史上最全员工素质模型设计
很牛逼的能力素质模型全

能力素质的发展历程
在20世纪50年代后;随着对员工能力素质要求多样性的增加;将能力素质作为一种 管理工具;开始在实践中不断予以总结;以提高其科学性和实用性
第一阶段:20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的 概念;以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的 因素
的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提 高为根本目的&而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组 织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关&因此;人力 资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工 具而非目的;应该将研究置于企业战略的框架之下;结合 组织内外部的生存与发展环境而展开&
对“素质”定义的解析
素质冰山模型
表
行为
象
的
知识、技能
价值观、态度
例,客户满意
潜
自我形象
例,自信
在
的
个性、品质
例,灵活性
内驱力、社会动机
例,成就导向
潜能
素质
素质冰山模型
技能:指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力;即对
表 象
某一特定领域所需技术与知识的掌握情况
知识:指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 &
某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度
A
D
B
C
员工的图形
A
D
完全对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
完全不对应
B
C
几种错配的情况
人事错配的护士
员工素质模型设计

核心价值观 企业绩效 实现要求 员工能力 发展要求
⑩ 实 现 客 户 满 意
④员工应该怎么做?
⑨ 实 现 员 工 满 意
人力资源战略
⑥
培 训 开 发
人 才 规 划
素 质 模 型
绩 效 管 理
薪 酬 管 理
⑦
人力资源管理技术、制度、机制、流程
⑧
企业人力资源管理系统轮状模型
企业战略目标
战略性人 才规划
基础
职业化 行为管理
职业化 行为管理
产生绩效的行为依据 绩效变动的依据
绩效管理
产生绩效的能力依据 确定培训需求
部门KPI体系 员工KPI体系
绩效改进的源泉
薪酬管理
薪酬制度 比例关系确定
培训开发
依据员工素质 模型开发课程 体系,依据素 质评价结果确 定培训需求
培训计划
课程体系 讲师队伍 教材体系
评估反馈
员工素质模型在企业人力资源开发中的作用
ACA调查数据 调查数据
目前还不知道29%
样本数N=17
积极作用 消极作用 目前还不知道
积极作用65% 消极作用6%
员工素质模型对于提高员工工作绩效的作用
样本数N=32
41%
现在还不知道
59%
积极作用
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
企业人力资源管理实践白描
素质冰山模型
行为
表 象 的 潜 在 的 素 质
知识、技能 价值观、态度、社 会角色 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机
潜 能 如客户满意 如自信 如灵活性 如成就导向
素质又称“能力”,“资质”,“才华”等,是驱动员工产生优秀工作绩 效的各种个性特征的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工 的知识,技能,个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的 起点,是决定并区别绩效差异的个人特征。
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ห้องสมุดไป่ตู้
史上最全员工素质模型设计
16、人民应该为法律而战斗,就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ,并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ,而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令,就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律,其真实含 义是财 富。— —爱献 生
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人,越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智,自知者明。胜人者有力,自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
(优质文档)员工素质模型矩阵图

设计类 胜任级 权重
工程类 胜任级 权重
3 ★★★★
3 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★
4 ★★★★★ 3 ★★★
4 ★★★★
3 ★★★★★
4 ★★★★★
3 ★★★
3 ★★★ 3 ★★★★
3 ★★★★
市场推广类 胜任级 权重
3
★★★★
3
★★★★★
4
★★★★★
3 ★★★ 3 ★★★
3 ★★
销售类 胜任级 权重
集团总部中层
胜任级
权重
3
★★★★
3
★★★
3
★★★★
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★★
3
★★★★★
项目公司中层
胜任级
权重
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★3Leabharlann ★★★项目公司高层
胜任级
权重
4
★★★★
3
★★
4
★★★★★
4
★★★
4
★★★★
3
★★★
3
★★
3
★★★★★
素质模型矩阵图(2)
预审类
胜任级
权重
3
★★★
3
★★★★★
3
★★★★
3
★★★
3
★★
4
★★★★★
3
★★★★
财务类
胜任级
权重
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★★
HR必看能力素质模型解析

HR必看能力素质模型解析在当今竞争激烈的人才市场中,高效的人力资源管理对企业的发展至关重要。
作为人力资源专业人士,了解和掌握各种能力素质模型是必不可少的。
本文将对一些HR必看的能力素质模型进行解析,帮助HR从不同维度评估员工的能力和潜力,以更好地进行招聘、培养和激励。
一、哈里斯解密模型(Hogan Model of Personality)哈里斯解密模型是一种基于人格特质的评估工具,通过对人格的测量和解读,帮助HR预测员工在不同工作环境下的表现和适应性。
该模型将人格特质分为六个维度:冲动性、责任感、社交能力、抑制力、稳定性和好奇心。
通过全面了解员工的人格特质,HR可以更好地匹配员工与岗位,提高员工的工作满意度和工作绩效。
二、盖洛普优势识别模型(Gallup StrengthsFinder)盖洛普优势识别模型基于个体天赋和优势的理念,通过评估人们在不同领域的优势,帮助他们发现自己的潜力并将其应用于工作中。
该模型共测量了34个基本优势,如责任心、适应性、竞争力、沟通等。
了解员工的优势所在,可以更好地为他们提供培训和发展的机会,激发他们的工作动力,进而提高组织绩效。
三、赖特“五因子模型”(The Big Five)赖特“五因子模型”是一种常用的心理学模型,通过对个体的五个基本特质进行评估,包括外向性、宜人性、尽责性、情绪稳定性和开放性。
该模型广泛应用于招聘和人才管理领域,帮助HR更准确地预测员工的工作表现和适应性。
通过对员工的五个基本特质进行评估,HR可以更好地了解员工的性格和行为倾向,从而更好地进行团队组建和岗位流动安排。
四、情商模型(Emotional Intelligence)情商模型是指个体根据自己的情绪和他人的情绪,对情感信息进行感知、理解、管理和利用的能力。
情商模型包括自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个维度。
对员工情商的评估有助于HR了解他们个体对情绪的掌控能力、沟通和协作能力等。
员工胜任素质模型全案

员工胜任素质模型全案目录第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.2 胜任素质模型的建立步骤1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用第2章高层管理人员胜任素质模型2.1 总经办主任知识素质定义表2.2 总经理助理知识素质定义表2.3 执行总裁知识素质定义表2.4 采购总监职业素养定义表2.5 行政总监胜任素质模型第3章市场部胜任素质模型3.1 市场部人员胜任素质模型3.2 市场部人员职业素养定义表3.3 市场调研经理胜任素质模型3.4 公关经理胜任素质模型第4章销售部胜任素质模型4.1 销售部人员知识分级定义表4.2 营销知识分类详表4.3 业务拓展主管胜任素质模型4.4 渠道主管胜任素质模型4.5 渠道专员胜任素质模型4.6 导购主管胜任素质模型4.7 导购专员胜任素质模型第5章生产部胜任素质模型5.1 生产部人员知识分级定义表5.2 生产计划专员胜任素质模型5.3 统计人员胜任素质模型5.4 产品研发人员胜任素质模型185.6 设备管理人员胜任素质模型5.7 安全主管胜任素质模型5.8 安全专员胜任素质模型第6章质检部胜任素质模型6.1 质检部人员知识分级定义表6.2 质量主管胜任素质模型6.3 质量专员胜任素质模型6.4 来料检验主管胜任素质模型6.5 来料检验专员胜任素质模型6.6 制程检验主管胜任素质模型6.7 制程检验专员胜任素质模型6.8 在制品检验专员胜任素质模型6.9 质量控制经理胜任素质模型第7章采购部胜任素质模型7.1 采购部人员胜任素质模型7.2 采购部人员职业素养定义表7.3 采购部人员知识分级定义表7.4 采购计划主管胜任素质模型7.5 采购计划专员胜任素质模型7.6 采购预算专员胜任素质模型7.7 供应商管理工程师胜任素质模型7.8 采购检验主管胜任素质模型7.9 采购成本控制主管胜任素质模型第8章财务部胜任素质模型8.1 财务部人员胜任素质模型8.2 财务部人员职业素养定义表8.3 财务部人员知识分级定义表8.4 总账会计胜任素质模型8.5 资金管理专员胜任素质模型8.6 应收账款主管胜任素质模型8.7 预算主管胜任素质模型8.9 税务主管胜任素质模型8.10 财务分析经理胜任素质模型第9章客户服务部胜任素质模型9.1 客户服务部人员胜任素质模型9.2 客户服务部人员职业素养定义表9.3 客户服务部人员知识分级定义表9.4 客户开发经理胜任素质模型9.5 客户关系经理胜任素质模型9.6 大客户服务经理胜任素质模型9.7 客服信息主管胜任素质模型9.8 呼叫中心经理胜任素质模型9.9 客户投诉主管胜任素质模型第10章人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型10.2 人力资源部人员职业素养定义表10.3 人力资源部人员知识分级定义表10.4 招聘经理胜任素质模型10.5 培训经理胜任素质模型10.6 绩效考核经理胜任素质模型10.7 薪酬经理胜任素质模型10.8 劳动关系主管胜任素质模型第11章行政部胜任素质模型11.1 行政部人员胜任素质模型11.2 行政部人员职业素养定义表11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表11.4 行政主管胜任素质模型11.5 前台接待主管胜任素质模型11.6 行政人事经理胜任素质模型11.7 监察主管胜任素质模型11.8 法务专员胜任素质模型第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质(Competency)又称能力素质,在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质,是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
员工素质模型(整合版)

第一部分--核心才能1.团队精神一、定义:所谓团队精神。
就是能够通过彼此之间的相互信任,在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调,以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之,团队中的成员拥有相同的目的,一起努力,以达到1+1>2的效果。
二、维度、等级、行为特征及表现:等级-2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7行为特征行为表现◆难以相处,与他人容易产生摩擦◆不愿意与他人协调合作行事作风与态度上排斥同事,好单打独◆不愿意接受他人善意的建议◆无法与他人合作,导致工作任务经常无法如期完成斗◆出现打击或破坏团队士气的行为◆抗拒团队的决策与规定◆关心自我远高于关心团队.◆不愿协调,要求他人与其配合在团队中表现出强势、不肯与人妥协的◆坚持己见,对他人的建议经常不予理会◆稍能与他人合作但时常有纠葛发生态度◆缺乏团队意识,情绪上或情感上无法融入团队工作◆勉强服从团队的规定、决策,但经常只是应付了事◆对任何团队事务及决策,都不主动表示任何意见没有特别表现与人共事的态度的体面◆被动地与他人合作达到工作要求倾向◆对单独工作或团队工作没有表现出特别的喜好◆能与他人合作,但互动关系不特别明显◆愿意配合团队的决议,遵循团队的决议行为顺从团队的决议,依照团队的共识来决◆在团队当中能与他人共事定自己的行为◆遵守团队所达成的决议、方案,并且彻底执行◆避免冲突的发生或避免产生冲突的各种行为◆在团队中,对他人表现出明显的关心和热忱,乐意协助他人的工作在团队中主动建立和维持与各成员之◆与他人共事时能融洽相处,保持互动的关系间的良好关系◆不固执于个人立场,能营造成员彼此之间和谐的关系◆具备团队忠诚度◆当需要时,能放下个人利益配合团队活动◆在任何团队事务讨论中,能积极表达意见主动参与团队决议的过程,提供自己的◆表现出协助团队达成最后共识的意愿意见与看法来形成最后的共识◆对于问题的分析及决策,具备高度参与的态度◆具备愿意与人沟通,以达成共识的态度在合作过程中,为了达成团队共识,而◆为了团队利益,在决策过程中能支持个人所反对事不同的决议使自己处于一个相对不愉快的处境◆能够容忍因个人意见引发的团队冲突◆能化解团队当中的冲突在团队合作过程中,主动排除困难,并◆能协调他人共同解决团队面临的问题或困难,使工作任务 得以顺利完成且提供有益于最后问题解决的方案 ◆能运用个人沟通技巧或适时让团队领导者介入, 以消除团 队合作过程中面临的困难与冲突◆在决议过程中,能有效融会所有团队成员的主张, 令所有 主动提供出各种有助于团队合作的办 团队成员接受决议而使团队任务圆满完成法,不管是在问题的解决、冲突的消除 ◆遇到困难时,能够主动激励团队成员, 鼓舞团体成员士气还是团队士气的激励方面 ◆能够利用各种促进团队精神的方法,如树立团队共同愿景等,使团队成员自动自发地完成工作◆能有效定位团队成员各自扮演的角色, 使团队成员感受到在团队中的重要性,进而产生高度向心力担任领导者,能够有效率地利用各种团 ◆建立团队评量系统,有效地将团队成员的表现反馈给他们,改善并纠正各种有问题的行为队发展方法来达到最后目标 ◆强调团队学习,促使团队成员彼此搭配、合作, 成为组织中的最小学习单位,并带动组织中其他团队的学习◆定期检视团队生命周期,利用各种方法使团队保持执行率2. 成就导向一、定义:所谓成就导向,就是指重视具体的工作成效与表现。
企业员工能力素质模型

企业员工能力素质模型
与团队合作关系密切的素质
l 人际理解 l 自信 l 发展他人 l 影响力
企业员工能力素质模型
学习能力
企业员工能力素质模型
学习能力的含义
l 积极获取相关信息和知识,并对其进行加工和理解,从而不断 更新知识结构、提高工作技能。
l 学习能力强的人具有较强的好奇心,希望比较深入地了解事物 ,善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。
企业员工能力素质模型
优秀研发人员的素质表现
思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性
企业员工能力素质模型
图一 素质与工作业绩
动
力 性 素
成就导向 主动性
质
认
知 思维能力
性 素
学习能力
质
支持性素质
团队合作 坚韧性
结果
完成任务 工作业绩
企业员工能力素质模型
思维能力
企业员工能力素质模型
l 为公司的人员招聘和员工培训提供指导和参照。
企业员工能力素质模型
采用行为访谈技术的缘由
l 传统的符号操作式智力测验不能预测学习成绩之 外的工作业绩。
l 标准化人格特质测验在工业情境中的有效性不好 。
l McClelland等提出的工作素质评估技术能够找出 与工作有关的知识、能力、技巧及其它素质。
。
企业员工能力素质模型
企业员工优秀研发员工的主要素质
l 思维能力(TA):60 l 成就导向(ACH):37 l 团队合作(TW):36 l 学习能力(LA):35 l 坚韧性(TNC):32 l 主动性(INT):20 l 指导性(DIR):10 l 寻求信息(INF):10 l 组织承诺(OC):10 l 正直(ING):10 l 自信(SCF):9 l 灵活性(FLX):8
最新员工能力素质模型全集大汇总

最新员工能力素质模型全集大汇总现代企业对员工的能力素质提出了越来越高的要求,需要具备多项综合能力,才能适应日益变化的职场环境。
本文将介绍最新的员工能力素质模型,为您提供全面的参考。
一、沟通能力良好的沟通能力是员工工作中不可或缺的一环。
沟通能力可以分为口头沟通和书面沟通两个方面。
口头沟通包括语言表达能力、倾听能力和说服力等,而书面沟通则强调文字表达的准确性和条理性。
二、团队合作能力团队合作能力是指员工在团队中协调合作、充分发挥个人优势、达成共同目标的能力。
良好的团队合作能力包括倾听他人观点、善于协调、激发团队合作意识等。
三、问题解决能力问题解决能力是指员工在面临问题时能够快速分析、综合利用资源、找到最佳解决方案的能力。
良好的问题解决能力包括逻辑思维、创新思维、分析问题的能力等。
四、领导能力领导能力是指员工在工作中能够引导他人、有效管理和激励团队的能力。
优秀的领导能力包括目标设定、资源调配、决策能力等。
五、学习能力学习能力是指员工具备不断学习和适应新知识、新技能的能力。
当今社会发展迅速,良好的学习能力可以保证员工在职场中不断进步。
六、创新能力创新能力是指员工具备独立思考、提出创新观点和解决问题的能力。
创新能力不仅仅指创造新产品或新技术,还包括在现有基础上提出改进和创新的想法。
七、适应能力适应能力是指员工在面对变化时能够快速适应和调整的能力。
在不断变化的职场环境中,适应能力是保持竞争力的重要因素。
八、自我管理能力自我管理能力是指员工具备自我调节和自我管理的能力。
这包括时间管理、压力管理和情绪管理等,能够保持良好的工作状态和心理状态。
以上是最新的员工能力素质模型的全集大汇总,企业可以根据具体情况选择适合自身发展的能力模型,并针对不同职位的员工进行培训和提升。
通过不断提高员工的综合能力素质,企业能够更好地适应竞争环境,提升员工整体素质,实现长期发展目标。
员工能力素质模型

独立工作能力较差,需经常帮助指导
1
统筹安排能力
5%
计划性强,能合理安排多项工作,进间利用率较高
5
计划性较强,能统筹安排自己的工作,时间处用率较高
4
基本上按工作计划进度的要求工作,通常不能同时承担多项工作,时间利用率一般
3
工作缺乏计划性,统筹安排本岗位工作能力较弱,时间利用率较低
2
工作计划性较差,不能全理安排自己的工作,时间处用率低
员工能力素质模型
项目
比重
指标名称
比重
指标标重
分值
工龄
10%
社会工龄
4%
20年以上
4
10年-20年
3
5年-10年
2
5年以下
1
公司工龄
6%
8年-7年
6
6年-5年
5
4年-3年
4
2年-1年
2
1年以内
1
知识水平
20%
知识水平
8%
博士、硕士
8
本科
6
专科
5
高中、中专、中技
3
高中以下
2
专业知识水平
12%
通晓本专业知识,掌握本专业有关的多学科知识。
2
项目
比重
指标名称
比重
指标标重
分值
其他
10%
开拓意识
5%
有很强的开拓意识,主动提出或勇于承担挑战性的工作,工作有思路,经常能提出不推诿,能提出好的建议
4
对开拓性工作基本胜任,能够提出改进意见
3
对开拓性工作缺乏信心,有畏难情绪
2
不愿意承担开拓性工作,能推则推,即使接受了,也不主动开展工作
员工管理--企业员工素质模型设计(PDF 35页)

7月13日—7月19日 7月20日—7月25日 7月25日—7月27日 7月28日—8月16日 8月16日—8月30日
确定XX公司的核心能力
先由外部专家和项目组分析提炼出初稿,然后提交公司领导层讨 论确认并修正。
XX集团核心能力
Ø 合理公司治理结构 Ø 低成本制造能力 Ø 全球化经营方式 Ø 对行业的整合能力 Ø 稳健的财务管理
l收入 l利润 l成本
企业核心能力的提升
实现企业战略
一、素质模型的基本概念
目
二、素质模型的开发
录
三、行为事件访谈(BEI)技巧
四、素质模型在HRM中的应用
素质模型的开发思路
开发思路:能力层层分解即组织能力、部门(职能)能力到员工能力。组织能力需要部门 (职能)能力的支撑,部门(职能)能力需要员工能力的支撑。
Step2: 确定部门(职 能)关键能力
Step3: 确定职能人员 所需核心素质
Step4: 行为事件访谈 和问卷调查
Step5: 编制中集北产 素质模型
通过领导小组讨 论,分析总结公 司多年经营经验 和成功做法,以 及今后发展所需 的能力,提取XX 公司的组织核心 竞争力
结合公司的核心 能力,通过部门 (职能)小组对 现状分析及对未 来的展望,列出 部门(职能)所 需要关键能力
研发类人员
生产类人员
市场类人员
工艺
品质
ห้องสมุดไป่ตู้
设备
专
业 核
成就导向 创新能力 客户导向
客户导向 关注细节 严谨稳健
沟通能力 严谨稳健 分析判断
严谨稳健 坚韧性 创新能力
成就导向 影响力 坚韧性
心 ……
……
……
员工素质模型矩阵图

3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★
素质模型矩阵图(3)
1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺
1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺
集团总部中层
胜任级
权重
3
★★★★
3
★★★
3
★★★★
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★★
3
★★★★★
项目公司中层
胜任级
权重
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★
4
员工能力素质模型ppt

提升企业竞争力的关键
员工能力素质模型的构成要素
员工能力素质模型的应用场景
1.如何培养高潜力人才?通过员工能力素质模型,企业可以识别出具有高潜力的员工,并为他们提供有针对性的培训和发展机会,从而提高整体员工队伍的素质和技能水平。据统计,使用员工能力素质模型的企业在人才保留和招聘方面的效果要优于未使用该模型的企业。
3.员工能力素质模型需要不断更新和完善。
随着市场环境和企业战略的变化,员工的技能和素质也需要不断更新和提升。因此,企业需要定期评估员工能力素质模型的有效性,并根据实际情况进行调整和优化,以确保其与企业发展需求保持一致。同时,企业还需要关注行业趋势和竞争对手动态,以便及时调整员工能力素质模型,保持竞争优势。
3.员工能力素质模型实施需要持续评估和改进员工能力素质模型的实施是一个持续的过程,它需要定期的评估和改进以确保其有效性。通过数据分析,我们发现随着市场环境和企业战略的变化,员工的技能和素质也需要相应调整。因此,我们需要建立一个持续的评估机制,及时发现和解决存在的问题,并不断完善员工能力素质模型。这不仅可以提高员工的绩效,还可以增强企业的稳定性和竞争力。
员工能力素质模型能够识别并选拔出具有核心竞争力的员工,这些员工能够更好地适应市场变化,为企业创造更多价值,从而提升企业的竞争力。例如,通过数据对比,我们发现采用员工能力素质模型的企业在绩效、员工满意度等方面都显著优于未采用的企业。
数据驱动招聘策略基于员工能力素质模型
员工能力素质模型要考虑多方面因素
员工能力素质模型在招聘中的应用价值
员工能力素质模型的构成要素是多方面的,包括专业技能、沟通协作、领导力、创新能力等。专业技能是员工完成工作任务的基础,而沟通协作和领导力则是团队凝聚力的关键,能够促进员工之间的合作和配合。创新能力则是企业持续发展的动力,能够帮助企业不断适应市场变化和需求。这些能力素质要素的组合和平衡,能够更好地提升员工的综合素质和企业的整体竞争力。
员工素质模型1

适宜的素质〔适合做什么〕+有效的行为方式〔应该做什么〕=高绩效〔做了什么〕 其中:适宜的素质〔适合做什么〕=强动机+适宜的个性与价值观+……+必备的知识与技能 因此,企业要选择具备相应素质的员工实现企业的目标,同时,员工也要在识别了自身素质的根底上,选择适合自己素质发挥作业的工作,获得个人在企业的职业开展与价值实现
1 如何理解素质
驱动因素:素质的表象局部和潜在局部之间具有相互的驱动关系。因此,这种驱动关系正是我们尝试开发员工潜能的有效切入点 素质的投入产出模型 素质与行为的驱动关系举例
素质投入产出模型
素质: 知识形象 自我形象 个性 动机等
绩效: 产品质量与数量 客户满意度等
行为: 特定的行为方式等
投入
9员工满意
10客户满意
员工素质模型第一讲
1 如何理解素质
素质的定义 心理学者、政府和协会等社会机构、咨询公司等企业的观点 素质冰山模型
素质冰山模型
内驱力,社会动机
知识、技能
价值观、态度、社会角色
自我形象
个性、品质
行为
潜在的
例:成就导向
例:客户满意
例:自信
例:灵活性
表象的
1 如何理解素质
素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个人特征。 〔1〕个性:一个人的全部内在和外在独特品质的总和,是个人对别人施加影响与认识自己的独特方式。个性是个人较稳定的心理特征〔如态度、兴趣、个人行为倾向等〕。 〔2〕个性特征:一个人对外部环境与各种信息表现出来的反响方式、倾向与特性。如:反响敏锐与灵活性是飞行员的根本个性要求。
员工能力素质模型.ppt(最新资料)

员工能力素质模型.ppt(最新资料)
招什么样的人,用什么样的人,留什么样的人,裁什么样的人......
HR回答这些问题的标准就是员工能力素质模型。
如何构建员工能力素质模型?
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• 合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎么做)① • =高绩效(做了什么)
合适的素质(适合做什么)=强动机+合适的 个性与价值观+…+必备知识与技能
素质与行为的驱动关系示例(见下图2-6和图2-7)
×× 能 有效地 工作, 并与他 人进行 沟通交 流
动机
××试图表现得更出色
个性
××很外向,而且是团队的一分子
表
象
的
行为
知识、技能
潜 在
价值观、态度、社会角色
如客户满意
的
自我形象
如自信
个性、品质
如灵活性
内驱力、社会动机
如成就导向
潜能
素质
在上图2~1中,作为冰山水面下的部分,就是 我们通常所指的人的“潜能”,从上到下的深 度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同。 在水下越深,通常越不容易被挖掘与感知。而 在水面上的表象部分,即人的知识、技能与行 为,则易于被感知。素质的内容除了包括冰山 水面下的潜能部分,还包括水面上人的知识与 技能部分。
素质级别
7级
职业生涯
规划
6级
(如成就导向) 五级工程师
5级
4级
培训发展
3级
一级工程师
培训发展
任职资 格晋升
2级
任职资
格晋升
1级
任职资格
等级进入
6级
5级
演绎思
维
营
销
类
2级
3级
技
4级
术
类
素质 类别
5级
既然素质与行为乃至绩效之间具有内在的驱动 关系,那么引申开来,员工素质模型与企业的 愿景、价值观、战略目标也是密切相关的。它 主要体现在员工素质模型与行为之间共同作用, 驱动员工绩效目标乃至企业战略实现的过程 (见下图2—11)。
素质为“高能力≠高绩效”提供了解释,素质 的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本 身都专注于绩效的实现,员工个人、团队乃至 企业的行为也都聚焦于如何产生高绩效。
素质为员工有效地规划个人职业生涯提供了依 据与参考,同时又使员工的职业发展路径与企 业对员工价值实现的要求轨迹相一致,并有效 契合。
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的
有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的
A象限
分 析 家
左上脑 左下脑
组 织 家 B象限
D象限
梦 想 家 右上脑 右下脑
交 际 家 C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
尽管素质构成要素之间有着不同的特点,但是它们之 间存在着非常重要的内在驱动关系:素质构成要素对 于决定绩效的高低有不可或缺的作用。许多企业往往 凭借知识与技能来挑选员工,这是不对的。事实上, 素质中的潜能部分对于指导企业能否有效利用员工的 知识与技能是非常关键的,有时甚至起着决定性作用; 同样道理,如果能够凭借潜能来挑选员工,再对其知 识、技能等素质施以相应的培养与开发手段,才能对 员工素质的提升真正做到有的放矢,事半功倍。正如 某公司人事经理所言:“你也许能够教会一只火鸡去 爬树,但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”
素质概念的关键点
结果。凭借素质能够产生优秀的工作绩效,因 此素质是可测量的。
驱动因素。素质是可以通过行为表现的各种特 征的集合,包括表象的与潜在的两个层面。
对于素质概念而言,“驱动因素”与“结果” 二者缺一不可。
4素质构成要素
动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动 的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的 选择朝着有利于目标实现的方向前进,并防止 偏离。
质与行为相互作用所产生的绩效,以及绩效之间的内 在驱动关系(详见本丛书系列的《以KPI为核心的绩效 管理》)最终实现的。因此基于员工素质模型与企业战
略目标实现的关系,一方面企业要选择具备相应素质
的员工实现并完成企业的目标承诺;另一方面,员工
也要在识别自身素质的基础上,选择并从事适合素质
发挥作用的工作/职位,从而获得个人的职业发展与 自我价值实现。
投入
产出
过程 新技能的掌 握程度等
该投入产出模型可以用于指导企业管理改进的 方向,并对员工乃至企业未来的绩效进行预期。
既然素质的获得与提升受到了包括其构成要素 之间以及与行为之间相互驱动关系的直接影响, 那么到底“高能力”+?=“高绩效”呢?这个问 题的答案显然已经不言而喻了,那就是:
如此一来,你已经了解了作为优秀技术员与生 产部主任应具备的素质是什么。假设你正在对 甲和乙进行面试,通过了解与甲和乙过去工作 经历有关的问题,发掘甲和乙所具备的素质, 对照相应职位的素质要求,你就可以甄选出合 适的人去从事合适的职位了。
3素质的概念
素质又称“能力”、 “资质”、 “才干”等, 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征 的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素 质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是 决定并区别绩效差异的个人特征(见下图2—1)。
在
归纳思维
的
第1节 何谓素质模型
1素质模型的出现 “素质”这一概念最早出现在1973年美国著名心理学
家大卫·C·麦克利兰(David C.McClelland)的文章 Testing competence rather than intelligence中。 麦克利兰认为,传统的性向测验和知识测验并不能预 测一个人在工作中一定会取得成功。1970年,当时美 国政府需要麦克利兰帮助他们甄选驻外外交官(FISO)。 麦克利兰研究小组采用了行为事件访谈法(Behavioral Event Interview,BEI)收集信息,试图研究影响外交 官工作绩效的因素,即哪些因素能够预测某一外交官 能够在未来工作中取得较大的成功。通过一系列总结 与分析,麦克利兰小组得出作为一名杰出的外交官与 一般胜任者在行为和思维方式上的差异,从而找出了 FISO的素质。
自我形象
××认为自己应该对这个团体有所贡献
价值观 ××认为自己工作就是要让客户满意
素质 成就动机
行为
设定 目标,
做到 尽善尽
美
绩效
绩效持 续改进,
创新不 断
管理启示:如果企业不关心员工成就动机的培养, 员工的绩效将不会有大的改进,企业的业绩增长 也会受到相应阻碍
7素质模型 简言之,素质模型(competency m。del)就是为完成
创新能力 解决复杂问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 ......
谁适合? 做什么?
优秀生产部主任 应具备的素质
管理能力(领导,授权,
驾御资源,培养下属等)
与人合作的能力
表 象
处理突法事件的能力
的
......
成就导 向
演绎思维 影响力 人际理解力
影响力
人际理解力
潜
成就导向
某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列不同素 质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要 求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平 (见图2—8)。 素质模型的形式简单易懂,通常由4~6项素质要素构 成,并且是那些与工作绩效密切相关的内容。
通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏 差异的关键驱动因素,从而成为改进与提高绩效的基 点。
素质为企业人力资源管理系统如何有效支撑企 业战略找到了出发点和载体,是整个人力资源 管理系统运作的基石与条件。
人力资源规划与甄选。素质的确定明确了企业 甄选及用人的原则,确立了企业战略性人力资 源规划的导向与标准。
绩效管理。素质为制定绩效标准,发现绩效差 距,进行公平客观的绩效反馈提供了依据。
第2节 企业的核心竞争力与员工 素质模型
1呼唤核心竞争力时代的来临 核心竞争力,又称“核心(竞争)能力”、 “核心竞争
优势”,指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞 争,并且取胜于竞争对手的能力的集合。通常,这种 能力并非体现为种种现象上的比较优势(例如,×× 年销售额比××竞争对手多××千万元、××年比 ××竞争对手多申请了××项技术专利等),也非组 织所拥有的种种内外部资源(××年获得的城市经营 牌照比××竞争对手多××个、××年比××竞争对 手多引进××个外部精英人才等),而是组织的系统 能力。企业的竞争优势正是凭借这种系统能力体现在 为顾客提供的比竞争对手更大的价值上。
绩效目标 素质模型 行为
绩效目标 素质模型 行为
企业 战略 目标
绩效目标 素质模型 行为
绩效目标 素质模型 行为
在上图2—11中,实际上由一系列的箭头(从“。≯” 到“∈”,再到“Z”)共同描绘了企业绩效的实现过程, 这里所涉及的素质与行为既可以指向员工个体,也适 用于一个团队或者部门(即部门素质与部门的行为方式 以及业务流程),那么企业的战略目标就是通过这些素
薪酬管理。作为决定绩效的驱动因素之一,素 质影响着企业薪酬分配的价值取向与结构。
培训开发。素质成为判断企业培训开发的适用 性,指导培训开发计划制定与执行的依据。
核心人才培养与继任者计划。根据素质界定企 业核心人才的范围,确立核心人才的职业发展 目标,培养有潜质的后备人才梯队。
优秀技术员 应具备的素质
品质。指个性、身体特征对环境与各种信息所 表现出来的一贯反应。品质与动机可以预测个 人在长期无人监督下的工作状态(见下图2—2)。
易于培 养与评
价
技能(skills)
自 我 形 象 ( sefimage) 社会角色 (social-role)
个性/动机 (traits/motives)
态度(attitude) 价值观(value)
知识(knowledge)
难以评价 与