奈飞文化手册读后感
《奈飞文化手册》读后感
读这本书的时候，因为对于奈飞的公司背景和业务并不熟悉，所以刚开始的时候觉得他们宣讲的思想很前卫，有些不认同，但往里读的时候发现里面有很多经典的语句，很多对于工作的理解和我们是一致的，慢慢也就喜欢并结合自己工作进行了思考。
对工作的热爱。这或许就是我从书中汲取的最大的营养。作者描述自己对于工作的热情：“员工每天来上班不是被迫来迎接这些挑战，而是因为这些挑战让我们感到兴奋。”在当前我们的面临的市场情况下，环保压力越来越大，公司产品利润率不断下降，员工基本生活已经满足，吃饱穿暖的员工追求将不再是单纯的薪酬，就如近几天华为创始人任正非讲的：企业最危险的时候是员工口袋里有钱了，不服从分配，不愿意到艰苦的地方工作。如何激发员工的积极性，提高大家的参与感，并引导广大员工积极迎接挑战成为了当下很多公司面临的挑战。建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作：每位成员都知道自己要前往何方。书中给了我们明确的回答。
加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。站在管理者的角度，这不失为一种能够培养出富有挑战精神、精诚合作精神员工最好的方式。创建一个员工愿意全心投入、共同成长的团队，不需要人多力量大，但是需要共同的价值观和追求。我们不选择更多的人，只选择对的人，才能产生一个好的团队。如果员工可以发现自己所从事工作的意义，从中获得满足感，如果企业能够为员工提供自我价值实现的机会，那么双方才可一拍即合，一个团结忠诚的团队才能诞生。
看到公开批评的价值：当你仔细反思别人的话时，你会从他们的视角来看问题，你就学会了如何做出改进。公开批评，我认为是激发员工成长、企业成长最直接的方式。不断发现问题，并且做到认真审视和接受批评意见，最终有所进步，这种方法，虽然有痛感，但着实有效。因此增进员工与员工间的感情，增进管理者与员工间的沟通，团队之间才能共享意见，才可以以坦诚的态度相处。创建一个相互信任、互相坦诚、互相批评的团队，这正是我们想要的结果，也是公司正在全力达成的目标。
希望人们能够拥抱变化，并兴奋的推动变化。不断地打破现有状态、不断地重建新的面貌，如果人们能做到这点，企业无疑是充满生机和希望的。作者说希望人们每天来上班不是被迫迎接这些挑战，而是因为这些挑战让我们感到兴奋。员工能够主动求变，我认为是作为一个管理者最期望看到的场景。比如我们推行精益改善，一方面是期望企业的一些小问题能够自愈，保持蓬勃的生机，另一方面，就是培养员工打破常规、积极改变的精神。当员工乐于改变，不惧变化带来的苦楚时，管理就真正变得有意义。
只雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人。前文说只招聘高绩效的员工，当然包含在完全成熟的成年人这一范畴。作为管理者，当然希望把更多的时间都花费在探讨工作、挑战上，而不是花费在监督、辅导上。我希望我们的员工拥有敏捷的执行力、积极主动的态度和获取信息、处理信息的能力，他们热爱工作，并且清楚自己该干什么工作，如何达成一项成就。而我们就可以给与他们自由的空间，让他们实现自己的理想。建立伟大的团队，绝不需要用过多激励、福利和程序的手段，而是招聘成年人，知道自己要前往何处，并愿意为此付出任何努力。
你能为员工做的最好的事情就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。成就一项事业，有时不需要人多力量大，小而精，更容易达成目标，一个高绩效员工组合而成的团队，无疑能以最少的资源和成本发挥它做大的能力和作用。如今随着经济不断向前发展，企业产销不断增长，产业链条进一步扩充，员工工作压力大，心态失衡，传统方法就是增加人员、扩大规模，但是带来的是人员成本不断攀升。如何以最小的人力成本取得最大的收益是当今企业普遍面临的课题。可以肯定的是，一个伟大团队的创建，一群高绩效员工的选择将成为一个强大的利器。当团队里优秀的人越来越多，人才密度越来越高，公司在扩张的同时才能保持突出的绩效。
学习没有止境，从别人的细想中汲取营养对于每个人来讲都很有意义，借此机会，用书中的一些语句来与大家共享，希望未来的我们在不断的思想碰撞中变得更加成熟，企业管理更上一个台阶。
奈飞文化手册读后感
《奈飞文化手册》读后感 读这本书的时候，因为对于奈飞的公司背景和业务并不熟悉，所以刚开始的时候觉得他们宣讲的思想很前卫，有些不认同，但往里读的时候发现里面有很多经典的语句，很多对于工作的理解和我们是一致的，慢慢也就喜欢并结合自己工作进行了思考。 对工作的热爱。这或许就是我从书中汲取的最大的营养。作者描述自己对于工作的热情：“员工每天来上班不是被迫来迎接这些挑战，而是因为这些挑战让我们感到兴奋。”在当前我们的面临的市场情况下，环保压力越来越大，公司产品利润率不断下降，员工基本生活已经满足，吃饱穿暖的员工追求将不再是单纯的薪酬，就如近几天华为创始人任正非讲的：企业最危险的时候是员工口袋里有钱了，不服从分配，不愿意到艰苦的地方工作。如何激发员工的积极性，提高大家的参与感，并引导广大员工积极迎接挑战成为了当下很多公司面临的挑战。建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作：每位成员都知道自己要前往何方。书中给了我们明确的回答。 加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。站在管理者的角度，这不失为一种能够培养出富有挑战精神、精诚合作精神员工最好的方式。创建一个员工愿意全心投入、共同成长的团队，不需要人多力量大，但是需要共同的价值观和追求。我们不选择更多的人，只选择对的人，才能产生一个好的团队。如果员工可以发现自己所从事工作的意义，从中获得满足感，如果企业能够为员工提供自我价值实现的机会，那么双方才可一拍即合，一个团结忠诚的团队才能诞生。 看到公开批评的价值：当你仔细反思别人的话时，你会从他们的视角来看问题，你就学会了如何做出改进。公开批评，我认为是激发员工成长、企业成长最直接的方式。不断发现问题，并且做到认真审视和接受批评意见，最终有所进步，这种方法，虽然有痛感，但着实有效。因此增进员工与员工间的感情，增进管理者与员工间的沟通，团队之间才能共享意见，才可以以坦诚的态度相处。创建一个相互信任、互相坦诚、互相批评的团队，这正是我们想要的结果，也是公司正在全力达成的目标。 希望人们能够拥抱变化，并兴奋的推动变化。不断地打破现有状态、不断地重建新的面貌，如果人们能做到这点，企业无疑是充满生机和希望的。作者说希望人们每天来上班不是被迫迎接这些挑战，而是因为这些挑战让我们感到兴奋。员工能够主动求变，我认为是作为一个管理者最期望看到的场景。比如我们推行精益改善，一方面是期望企业的一些小问题能够自愈，保持蓬勃的生机，另一方面，就是培养员工打破常规、积极改变的精神。当员工乐于改变，不惧变化带来的苦楚时，管理就真正变得有意义。 只雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人。前文说只招聘高绩效的员工，当然包含在完全成熟的成年人这一范畴。作为管理者，当然希望把更多的时间都花费在探讨工作、挑战上，而不是花费在监督、辅导上。我希望我们的员工拥有敏捷的执行力、积极主动的态度和获取信息、处理信息的能力，他们热爱工作，并且清楚自己该干什么工作，如何达成一项成就。而我们就可以给与他们自由的空间，让他们实现自己的理想。建立伟大的团队，绝不需要用过多激励、福利和程序的手段，而是招聘成年人，知道自己要前往何处，并愿意为此付出任何努力。 你能为员工做的最好的事情就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。成就一项事业，有时不需要人多力量大，小而精，更容易达成目标，一个高绩效员工组合而成的团队，无疑能以最少的资源和成本发挥它做大的能力和作用。如今随着经济不断向前发展，企业产销不断增长，产业链条进一步扩充，员工工作压力大，心态失衡，传统方法就是增加人员、扩大规模，但是带来的是人员成本不断攀升。如何以最小的人力成本取得最大的收益是当今企业普遍面临的课题。可以肯定的是，一个伟大团队的创建，一群高绩效员工的选择将成为一个强大的利器。当团队里优秀的人越来越多，人才密度越来越高，公司在扩张的同时才能保持突出的绩效。 学习没有止境，从别人的细想中汲取营养对于每个人来讲都很有意义，借此机会，用书中的一些语句来与大家共享，希望未来的我们在不断的思想碰撞中变得更加成熟，企业管理更上一个台阶。
海尔企业文化建设方略
ORIENTAL ENTERPRISE CULTURE /23 /企业文化是一个企业在长期的发展过程中,由企业 家团队倡导,为全体员工认同并践行的价值观念与行为 模式，其核心是价值观念体系。从理论和经验上，人们 也往往以企业精神、作风、价值观、理念等来表述企业 文化。但写在纸上、挂在嘴上、贴在墙上的价值理念口 号并不一定就是企业文化，关键看是否落实到全体员工 的行动上。去海尔参观的人每天络绎不绝，人们都承认 海尔文化的确不错，但海尔文化学不来。为什么？不是 那些观念口号学不来，而是那些观念所带来的氛围和境 界。有人说海尔企业文化建设太苦了，但企业文化重在 建设。因此，研究和探讨海尔企业文化建设方式十分必要。 海尔企业文化的成功首先得益于高起点、超前观念 体系的创设，更重要的是价值观念普及化中积累的许多 成功经验。以典型案例诠释文化 海尔企业文化建设中最具特色也最有效的方法就是 案例化。为了让那些抽象的理念明白易懂，海尔给每个 理念配上一个或几个小故事。如为了诠释“高标准、精去海尔参观的人每天络绎不绝，人们都承认海尔文化的确不错，但海尔文化学不来。为什么？不是那些观念口号学不来，而是那些观念所带来的氛围和境界。有人说海尔企业文化建设太苦了，但企业文化重在建设。因此，研究和探讨海尔企业文化建设方式十分必要海尔企业文化建设方略 文 | 李忠义 细化、零缺陷”的质量理念，就用“砸76台冰箱的故事”说明，在海尔：有缺陷的产品就是废品。为诠释“迅速反应、马上行动”的海尔作风，就用“17小时将海尔经理人的建议变成样机”和“葡萄美酒夜光柜，‘海尔速度’马上催”两个故事来传播。为诠释“市场的难题就是我们创新的课题”和“绝不对市场说不”的技术创新理念，就精心选出“大地瓜”，“小小神童”的故事等等。一个个精彩的故事在海尔园里持续地传播，在每一个海尔人的脑海里经久地回味，就这样海尔文化以具象化的形式刻进每一个海尔人的心里，形成海一样博大深邃、海一样激情澎湃、海一样所向披靡的精神力量。而且，海尔的文化案例化是一项经常的工作。企业文化中心的一项主要工作就是“抓案例”，因此，他们的案例也象其文化一样不断更新，不断完善，虽绵延流长而又与时俱进。以培训研讨推广价值观念培训研讨是任何企业进行企业文化建设必不可少的手段和途径，海尔为此建立了完备的培训设施和机制。为培训新进员工和基层管理干部，海尔投巨资在仰口建
奈飞企业文化的八大准则
奈飞企业文化的八大准则 2019年05月24日 全球流媒体巨头奈飞可谓是当今世界最炙手可热的公司之一，其企业文化尤为受人追捧。奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德出版了一本《奈飞文化手册》，提出了八条打造高效企业文化的准则。 第一，只招“成年人”。令人不可思议的是，公司允许同事自己决定什么时候休假，完全自己说了算，只需要跟直接领导说一声。奈飞就是相信员工会对自己的时间负责，而前提是相信员工是一个有能力安排好工作和休息的成年人。成年人还有很多特质，像不会只是抱怨问题，而是会自己解决问题，且懂得纪律的重要性等等。 麦考德说：“伟大的团队是，每一位成员都知道自己要去往何方，并愿意为此付出努力。伟大团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人。” 第二，要让每个人都理解公司的业务。如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息；高层管理者以为分享业务遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。尽量告知员工他所处环境中的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的，而不是只告诉他你认为他需要的信息，让他严格按照指令来行事。 第三，绝对坦诚，然后获得真正高效的反馈。商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。奈飞的文化支柱之一，是要开诚布公。如果某个人对另一名同事有意见，最好的方式就是当面沟通。既然是成年人，就应该有能力听真相。 第四，只有事实才能捍卫观点。观点当然可以人人都有，但是事实是什么就是什么，在大多数情况下却没有观点那么多样。在奈飞员工可以有自己的意见，也可以为自己的意见辩护，但意见要始终以事实为依据。没有事实支撑的意见，就是没有价值的。商业上的一个巨大危险就是：有人因为自己强大的“说服力”赢得争论，而不是依靠合乎事实的观点。为什么这是巨大危险？因为商业是最讲究用结果说话的，而不是看谁赢得辩论。 第五：从现在开始，组建未来需要的团队。也就是要面向未来，思考自己需要什么样的团队成员，而不是眼下缺什么样的人，才去找什么样的人。奈飞对招聘高度重视，面试的重要性要高于任何已经确定好的会议。面试也是奈飞的高管可以缺席高管会议的唯一理由。这是为了表达对人才的尊重，应聘候选人在评估你，就像你在评估他们一样。此外，虽然奈飞的人力资源部很强大，但最终做出决定的是用人部门的领导者。因为，是他的团队要对最终绩效负责。 麦考德提出：员工的成长，只能由自己负责，管理者不要把自己当成是员工的职业规划者。管理者最应该做的事情，是确保公司能够生产出好产品，以及服务好客户。所以，就有必要不断搜寻人才，重新配置团队。 第六，员工与岗位应该“高度匹配”，而不仅是匹配。奈飞的人才管理理念中，最基本的是这三条：1.招聘优秀人才和辞退人的主要责任在管理者身上；2.每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人；3.如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要说再见，留住人才并不是团队建设的目标。而能否建立一个高度匹配的、面向未来的团队才是关键指标。 第七，支付市场最高薪酬是高绩效企业文化的核心。如果你的员工是卓越的，那么要按照员工带来的价值付薪酬。谷歌曾给奈飞员工开出了两倍的工资，这名同事的团队成员和上司都要求麦考德涨薪以留下这名同事，麦考德很生气，但冷静下来，认为这名同事的确值得挽留，结果她不但挽留下这名同事，还给团队中做同样工作的员工涨了一倍薪水。在某些工作上，奈飞人创造了专业性和稀缺性，如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优秀贡献者的利益。 第八，离开时好好说再见。要好聚好散，要让员工离开之后仍然觉得它是很伟大的公司。麦考德希望在奈飞建立一种双向流动的团队，一方面，公司不会停止搜寻市场上最优秀也跟奈飞最匹配的人；另一方面，她也不会强留同事。 奈飞把公司比喻成球队，而不是家庭。球队的目的是要取得胜利，能否赢得比赛是衡量球队成功的唯一标准。因此，教练会及时换掉没有办法创造出最好成绩的选手，甚至当教练自己，不再合适团队的时候，也会被换掉。否则，球队中的其他人和球迷都会很失望。
海尔班组管理手册
班组管理手册 目录 班组长如何当好“兵头将尾” (1) 海尔观念 (1) 海尔管理模式 (3) 三个基本原则 (3) 管理提示 (3) 九个控制要素 (4) 6S (4) 现场6S管理帐户卡片管理平台 (5) 现场6S管理考核标准 (6) 班组长上岗资格管理规定 (9) 《班组经营平台》操作考核平台 (10) 班组管理工作标准及问题解决方法 (12)
?班组长如何当好“兵头将尾” 班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。 第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。 第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。 第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。 第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。 第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就上我们的课题，充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通和交流，调动他们的工作热情，创造互相帮助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。 第六是充分利用好班组的激励机制，通过各类立会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。 第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。 ?海尔观念 □简化就是把复杂的事情变得简单；简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。 □执行命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化的优质服务+个性化的应变对策实
浅析海尔集团的企业文化
浅析海尔集团的企业文化——从企业理念的角度 班级：国际经济与贸易1班姓名：郑秀玲学号：0924111057 【摘要】：在激烈的市场竞争中立足、壮大，成为竞争中的强者，对于一个企业来讲，制胜的法宝就是企业核心竞争力。海尔集团成功的秘诀，也正是海尔独特的核心竞争力——海尔文化。如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。本文从企业理念方面来阐述分析海尔独特的企业文化。 【关键词】：海尔集团企业文化企业理念 企业文化不仅是一种文化现象，也是一种先进的管理理论并逐渐被广大企业管理人员所认同并接受。企业文化是企业的灵魂，是企业活力的内在源泉，企业要展示其文化的个性魅力，发挥其“文化力”的作用，达到内增凝聚力外强竞争力，促进企业文化业务发展的目的，就要从实践中不断提高认识，深化对企业文化的一些独特性的认识。任何一个成功的企业都会有其特有的企业文化，植根于中国正大跨步地走向国际市场的海尔集团也有其独特的企业文化。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实
现个人的价值与追求。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。 企业理念是企业文化的一个重要组成部分，是全体员工共同认可的理想观念，它指导着企业和员工的行为，能够统一全体员工的思想观念。关于企业理念的作用，张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。” 企业理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 一、海尔的用人理念 海尔的用热理念是“人人是人才，赛马不相马”。曾经有一个故事是这样说的，一位老师在全班随机抽取几个人，告诉他们他们是这个班级最有前途的学生。这几位学生非常相信老师的话，认为自己是最有前途的，形成一种心理暗示，向此目标前进，之后他们果真成为班级成绩最好的人。由此可见，“人人是人才”，肯定了员工的能力，能增强员工的自信心，形成良好的精神风貌，成为海尔发展壮大的主力军。“赛马不相马”可以在员工中形成良性竞争，消除员工的惰性，激发员工最大的潜力，能够选出最优秀的人才，成为海尔集团坚实的人才储备。
读《奈飞文化手册》有感 《奈飞文化手册》读后感
读《奈飞文化手册》有感 最近看了这本《奈飞文化手册》感觉真的是阅读体验感超级棒!主要是特别认同里面的文化理念，首先是公司招聘人的逻辑。 1.我们只招成年人，因为只有成年人才能理解公司业务才能承担起相应的责任 2.所招聘的人是要高度匹配岗位，这个我特别认同啊，虽然一个岗位可以由很多人来胜任，但是真正适合的真正高度匹配的真的就只有那么一个人。 3.绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈，这点我是非常赞成啊。虽然绝对坦诚真的很难做到，可是如果不绝对的坦诚，沟通和交流就很难有高效的反馈，其次啊我是很讨厌办公室政治的，我们一群兄弟伙在一起共事，是为了做一件伟大的事情，又不是来混吃等死的。 4.只有事实才能捍卫观点，这条我认为也很真理，因为观点谁都有，谁都能给出一条真理。但是并不代表观点就是好的真理，好的观点是要经得住事实的检验的。 再说我为什么喜欢这本书，当然不是因为这四点，是因为本质奈飞文化是一个开放式的文化，是一个坦诚的文化，是一个富有建设性的文化。我觉得在这种开放的融洽的大家可以坐下来相互坦诚的沟通与交流的氛围下，是可以碰撞出富有新意和激情
的观点的，很难相信在这种氛围下，这样的团队会失败。 我自己呢比较信奉的几个准则是什么呢，1.终身学习，终身成长 2.开放式交流，古人云;博见为馈贫之粮自认为是很有道理的，3.谦虚，保持三人行必有我师的态度，向周边的人学习，不断充实自己。4.不要害怕失败以及变化，要学会拥抱它，也不要避免富有建设性的冲突，每一次的富有建设性的冲突都是一种成长。 当然如果我创建公司组建团队，我会希望我们是一个开放的真诚的热爱变化务实且不害怕失败的团队，有能力享受辉煌也有能力承受挫败。 只有这样我们才能成就一件伟大的事情，才能成就我们自己。
如何撰写企业文化手册
如何撰写企业文化手册 中国最具价值的培训资讯平台如何撰写企业文化手册 （来源：中国培训热线）企业文化手册是企业文化理念的载体，它承载和体现了企业的经营思想，是企业员工的行为纲领，是统领各项工作的基本准则，是企业的“圣经”。 企业文化理念形成之后，分门别类，提纲划目，编印成书，这个“书”就是企业文化手册——浓缩概括企业文化理念的小册子。一本标准的企业文化手册会内容完备，自成体系，整体协同，一般包含以下五个方面的内容： 第一：序言概论部分：主要阐述企业的发展历程，当前的发展态势，今后的发展规划，企业文化的重要意义。概论内容可以用前言、序言、概论或企业简介、企业荣誉、企业发展史等形式予以介绍。 第二：文化阐述部分：主要阐述独具特色的企业文化实质，企业文化层次或内容，企业文化特征，企业文化宗旨，企业文化定位、企业文化载体、企业文化模型、企业文化宣言，企业文化总纲，企业文化建设指导思想等内容。主体部分：详细、全面刊载已经整合审定了的企业理念识别系统，企业行为识别系统，企业形象识别系统。比如企业愿景、企业使命、企业精神、核心价值观、各类管理理念、各类经营理念、企业格言、企业VI系统、企业形象语、员工行为规范等。企业之歌、企业誓词也可以刊载。 第三：案例部分：能够体现企业文化理念的正反方面的案例，一般以正面案例为主。案例之后，可以附件案例启示或意义。附则部分：刊载有说明性条款，如执行时间、解释权、手册修订等。可以用后记或后跋的形式予以介绍。有的手册在最后，还附有“签收回执”，“回执”说明：“我本人已学习理解本手册全部内容，并严格遵守。”最后是持有手册的员工签名，以显手册严肃性。如何写企业文化手册呢? 首先，提炼理念。提炼确定整个企业的理念
海尔的核心价值观 海尔公司集团企业文化理念
是非观——以用户为是，以自己为非 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢 “永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。 这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。 这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。 创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。 海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO; 创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。 两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。 人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。 海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。 每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。 人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次： 1、物质文化 2、制度行为文化 3、精神文化 海尔精神: 敬业报国追求卓越
《奈飞文化手册》读后感
《奈飞文化手册》读后感 经读《奈飞文化手册》，细细琢磨、反复对照，有了许多贴合岗位的启发。《手册》提到奈飞把公司比喻成球队，而不是家庭。球队的目的是要取得胜利，能否赢得比赛是衡量球队成功的唯一标准。营销团队更应该是战狼之队，成功组织每一次捕猎，创造更大的市场生存空间，是终极目标。发挥每位战士之长，团队成员协同合作，建设确保合作能高效低耗进行的文化，是作为总监的职责。以下几方面尤其值得重点关注： 首先只招“成年人”，拒绝“职场巨婴”。相信员工是一个有能力安排好工作和休假的成年人。成年人不会只是抱怨问题，而是会自己动手解决问题。成年人懂得纪律、规则的重要性。好的房地产营销团队必然是能够获取客户足够信任的团队，客户对营销人员所具备的专业素养有充足信心，而这一专业性必须由一支“成年人”队伍来实现。 其次要让团队每个人都理解公司的业务。就是情景管理，而非控制。尽量告知他所处的环境中的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的。让团队每个人知道自己的信息环境、知道自己在干什么，很重要。营销人员日常工作中大量独立面向客户的情形，情景管理能力的锻炼显得尤其重要，基础工作的准备习惯和随机应变的能力将在综合能力中显得尤为重要。 再次要面向未来，思考自己需要什么样的团队成员。员工的成长，只能由自己负责，管理者不要把自己当成是员工的职业规划者。建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。如果说技能与素质是达成任务效果的一个个基数的话，职业目标的清晰程度和工作的主动性程度将是达成任务效果的各基数和背后的一个倍数，每一项工作都引领其走近职业目标，其成功感、收获感也将更为强烈。 还应注意团队成员与岗位应该是高度匹配，而不仅仅是匹配。如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要
海尔企业文化手册--企业文化建设的经典案例
海尔企业文化手册-企业文化建设的经典案例 理念篇 1、我们的企业文化 海尔企业文化层次 我们企业文化的核心价值观：创新 2、我们的海尔精神 敬业报国追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。 能体现海尔精神的两句话： l 把别人视为绝对办不到的事办成； l 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 案例 A、三小时抢订单—— 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。 “嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。” 两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。 时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。 当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！” B、徐洪泰—— 过迪斯尼乐园而不入的海尔人 故事背景：1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人。 原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务，当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：“谢谢，但我的工作还没干完…….”R先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹！” 1、我们的海尔作风 迅速反应马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。 案例 辛波京城“先行者” 1997年9月，海尔彩电在北京上市。8个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司对全国100家商场统计，1998年5月海尔彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说，这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足23岁的毛头小子——辛波。
求同而存异—《奈飞文化手册》读后感
求同而存异—《奈飞文化手册》读后感 每个公司都拥有自己的做事方式和思考习惯，这些东西逐渐形成了公司的文化。之前在美国经常从各种新闻报导和书中了解到Google, Facebook, Netflix等公司的企业文化。同时，它也不禁让我领悟到，优秀的公司文化并不是用来约束人的，而是能够让公司与员工实现双赢的。 整本看完，便不禁询问自己，什么是公司，同时“求同存异”，四个字呼之欲出。公司是一个团队，在这个团队中，由于大家都是有着独立思想的“成年人”，所以每个人都有着自己的性格特征，都有着自己的理想和追求。但是既然我们来到这个团队，就等于我们在一定程度上认同这个团队最终目标，换个角度来讲，这个团队目的的完成与我们个人理想的实现是有一定吻合之处的。 而这，就是企业文化形成的最根本原因。因为每个人都想要自己的理想得以完成，而团队理想的实现，就代表着每个人离自己的理想就能够更进一步。于是，每个人基于自己理想实现的迫切性，就会尽心、尽力、尽责的去完成团队的理想，基于此，他对于团队理想的实现就有了一定的责任心。 书中提到，团队成功最好的驱动因素是给组员灌输一套核心行为，然后给予他们足够的空间来实践这些行为。部门对产品团队的要求是每一位产品经理都应当具有项目经理的视角与责任。因此，我在做投标书的过程就相当于我在项目经理的岗位上，尽自己所能的让项目能够做的更好，从而加强我在领导心目中的地位与影响力，而具有的这份责任，这份担当。 其实团队的文化，就是每个人能够“求同存异”的，在每一个人有着自己理想的前提下，能够为了团队理想的完成而促进个人理想的完成从而不断努力的源动
力。就像本书中提到的，文化即战略，独特，鲜明的文化能够使公司源源不断的招来很多优秀的员工，同时也可以源源不断的培养出优秀的人才，实现公司与员工的双赢。
企业文化手册四
●理念篇● 1.汉飞产业定位 以房地产开发、建筑工程为支柱，建成集市政工程、材料供应、装饰工程、智能化工程为一体的大型企业集团公司。 2.汉飞发展目标 在房地产领域实现业主的梦想，依靠点点滴滴、锲而不舍的执着追求，使我们不断做大做强。 认真负责和管理有效的员工是汉飞公司最大的资本。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、奖惩分明和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，我们必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对公司成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大努力，促使公司的管理更加灵活和更为有效。始终保持“造势”与“做实”的协调发展。 3.汉飞管理理念
为了人、塑造人、发展人 汉飞公司是以房地产开发、建筑工程为支柱，同时涉足市政工程、水电工程、材料供应、装饰工程、智能化工程等领域的多元化发展的国有控股有限责任公司。为社会打造高品质的房地产产品，是我公司树立品牌、立足发展的关键。这体现了公司为社会、为民众作贡献、产业回报社会的崇高理想。 对汉飞公司内部而言，一个现代企业要在市场竞争中立于不败之地，其决定因素之一就是人的素质，只有人的整体素质提高并不断发展，企业才能不断创造辉煌。公司通过制度规范人的行为、通过培训提高人的素质、通过锻炼培养人的才干，其根本宗旨就是以人为本、塑造人。人塑造得好，才能团结，才能与企业共进退，才能经得住市场激烈竞争的挑战。也只有塑造了人，人才能得以发展，才能有无限向上的追求。所以，企业的发展和个人的发展实际上是唇齿相依的。[NextPage] 4.汉飞精神信条 完美源自精细价值在于创新
管理学案例--海尔企业文化
海尔的企业文化 (1)海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化的核心是创新 案例： “有生于无”与“以柔克刚” 有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。 张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。” 有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。 人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。 案例：海尔文化走进哈佛讲坛 1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 “请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。 呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。 教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海
中化集团企业文化手册
中国中化集团公司企业文化手册SINOCHEM GROUP CORPORA TE CUL TURE HANDBOOK 中国中化集团公司
序言 PREFACE 世界经济潮起潮落，市场竞争风起云涌。 当今世界，企业间的竞争已不单纯是产品、市场等硬实力的比拼，更多体现于文化、价值观等软实力的较量。有专家预言，二十一世纪企业最后的竞争手段主要是文化、人才和品牌。 中化集团作为新中国第一家外贸公司和最早进入世界500强的中国企业之一，经过半个多世纪的洗礼，特别是近十余年改革发展的历练，已经成长为理念先进、管理科学、市场竞争能力突出的新国企。然而，在优胜劣汰的市场经济法则下，企业发展如逆水行舟、不进则退，今天不努力追求卓越，明天就可能被别人超越。只有始终保持进取心、富于创造性、讲求高效率，才能在未来国际竞争中占据一席之地。 现代企业管理的实践启示我们，企业管理已经从经验管理过渡到制度管理并迈向文化管理。在迈向全球地位伟大公司的征途中，企业文化在凝聚团队目标、规范员工行为等方面具有不可替代的独特作用。《中国中化集团公司企业文化手册》由愿景、使命、核心价值观、员工行为准则和特色文化等组成，是对企业文化实践的总结、提炼和升华，是发展战略的重要组成部分，是当前和今后一个时期全体员工必须遵循的基本理念。 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。希望每一位致力于中化
事业的员工，以公司倡导的价值理念为追求，以公司主张的行为准则为规范，自觉做企业文化的认同者、传播者和实践者，为实现具有全球地位伟大公司的愿景目标而努力奋斗。
目录 CONTENTS 一、企业文化纲要 (1) 二、愿景 (2) 三、使命 (3) 四、核心价值观 (4) 五、经营理念 (5) 六、管理理念 (6) 七、员工行为准则 (7) 八、特色文化 (9) 九、企业标志 (10)
企业文化手册编写的步骤
导读：企业文化手册是企业文化理念的载体，它承载和体现了企业的经营思想，是企业员工的行为纲领，是统领各项工作的基本准则，是企业的“圣经”。 企业文化理念形成之后，分门别类，提纲划目，编印成书，这个“书”就是企业文化手册——浓缩概括企业文化理念的小册子。 一本标准的企业文化手册会内容完备，自成体系，整体协同，一般包含以下五个方面的内容： 序言概论部分：主要阐述企业的发展历程，当前的发展态势，今后的发展规划，企业文化的重要意义。概论内容可以用前言、序言、概论或企业简介、企业荣誉、企业发展史等形式予以介绍。 文化阐述部分：主要阐述独具特色的企业文化实质，企业文化层次或内容，企业文化特征，企业文化宗旨，企业文化定位、企业文化载体、企业文化模型、企业文化宣言，企业文化总纲，企业文化建设指导思想等内容。 主体部分：详细、全面刊载已经整合审定了的企业理念识别系统，企业行为识别系统，企业形象识别系统。比如企业愿景、企业使命、企业精神、核心价值观、各类管理理念、各类经营理念、企业格言、企业VI系统、企业形象语、员工行为规范等。企业之歌、企业誓词也可以刊载。 案例部分：能够体现企业文化理念的正反方面的案例，一般以正面案例为主。案例之后，可以附件案例启示或意义。 附则部分：刊载有说明性条款，如执行时间、解释权、手册修订等。可以用后记或后跋的形式予以介绍。有的手册在最后，还附有“签收回执”，“回执”说明：“我本人已学习理解本手册全部内容，并严格遵守。”最后是持有手册的员工签名，以显手册严肃性。 如何写企业文化手册呢? 第一，提炼理念。提炼确定整个企业的理念体系(这是关于如何设计企业文化理念体系的内容，作者有专题论述)。 第二，策划书名。“企业文化手册”可以作为书名的副题，除副题外再取一个贴切个性的书名正题。比如部分企业企业文化手册书名正题如下： 海尔企业文化手册：《我是海尔我微笑》 锦江宾馆企业文化手册：《感动宣言》 中建八局企业文化手册：《筑魂》 普陀烟草企业文化手册：《行舟有道》 安阳邮政企业文化手册：《做安阳人民最喜爱的企业》 潍坊广电企业文化手册：《真情传播，情满潍坊》 华为企业文化手册：《华为基本法》 华侨城企业文化手册：《华侨城宪章》 西安明珠国际企业文化手册：《天地人和》 江苏蓝丰生化企业文化手册：《生长的力量》 浙江烟草企业文化手册：《精实之道》 红塔企业文化手册：《红塔文化力》 康大企业文化手册：《同一个声音》 第三，确定架构。写书之前，先要确定整本书的架构，全书分为几篇几章几节几部分，是一级目 录、二级目录、三级目录还是四级目录?篇章之间要有机相连，使全书成为一个整体。书的“骨架”(架构)确定之后，往里加“肉”(内容)就可以了。 比如江苏蓝丰生化企业文化手册《生长的力量》架构以“生”字贯穿全书，分为六个篇章：生根——核心理念篇、生机——科技创新篇、第三章：生趣——人本管理篇、第四章：生产——质量安全篇、第五章：生存——营销服务篇、第六章生态——社会责任篇。一线穿之，有机相连，紧扣主题，创新活泼，很有特色。 第四，选择图片。好的企业文化手册图文并茂，增加阅读性和审美感，不仅仅是干巴巴的文字。图片
海尔集团企业文化
海尔集团企业文化（精选多篇） 第一篇：海尔集团企业文化 海尔集团企业文化 海尔管理模式 在创新实践中，海尔探索实施的“ oec”管理模式、“市场链”管理及“人单合一” 发展模式均引起国际管理界高度关注。 海尔集团海尔生产车间 海尔 “人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 “创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 海尔标志 海尔logo 海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。（琴岛，青岛的别称）随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为”琴岛海尔”。 海尔兄弟 随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5 月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文”海尔”，并设计了英文” haier ”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。 2014 年12月26日，海尔集团开始启用了新的海尔标志。新的设计更加强调了时代感。英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。风格是：简约、活力、向上。英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。 汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变 中有稳。这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感， 充满了活力，寓意着海尔人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。 从”琴岛—利勃海尔”到”琴岛海尔”再到”海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。海尔标识海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以
解读 《奈飞文化手册》 脱水精华版
解读《奈飞文化手册》脱水精华版 奈飞做流媒体也很成功，通过提供无广告、个性化、高品质的影视资源，奈飞的会员数量直线上升，2010年，奈飞的会员数量是两千万，到2013年底就增长到了四千万，此时的奈飞意识到了内容的重要性，决定打造自己的内容，于是他再一次转型，从流媒体转向了自制剧，纸牌屋就是奈飞制作的第一部自制剧，并一炮而红，奈飞的会员数量也再次飞速上升，2017年时突破了一个，亿二零一八年，奈飞的市值已经超越了迪士尼，成为全球最大的媒体公司，在电视剧制作领域已经可以和美国传统电视媒体巨头HBO分庭抗礼了，奈飞的高速发展被人们称为奈飞现象，而支撑奈飞现象的是奈飞正确的战略技术以及优秀的执行力，而这都离不开一个高效且强大。组织，那么如何才能打造这样一个高效且强大的组织呢？这也是困扰很多创业公司的问题，因此，当2009年一份叫做奈飞文化集的PPT从硅谷流传出来以后，立刻受到了硅谷各公司的疯狂追捧，下载次数高达1500万次，Facebook的首席运营官谢丽尔桑德伯格甚至称他为硅谷最重要的文件，人们想通过这份PPT探索奈飞成功的奥秘，就连爱奇艺的创始人龚宇，当时都曾数次研读这份PPT。2018年，PPT的作者在奈飞工作了14年的首席人才官帕蒂麦考德，在原有PPT的基础上进行了扩展和补充，系统归纳总结了奈飞的企业文化，才有了我们今天看到的这本奈飞文化手册，那么，奈飞文化到底有哪些特别之处呢？通常来说，现代企业都是依靠制度管人，而不是依靠人来管人，员工在统一规范的制度下各司其职，而公司的责任就是制定尽可能符合公司发展要求，同时最大限度满足员工需求的制度，但是奈飞公司认为，现代企业文化还是得靠人来治理，只是这个人不是公司的老板，不是团队的领导者，也不是公司的纪律小组，而是员工自己，在奈飞的企业文化中，他将员工的重要性放在了极高的位置，一切都已员工为中心，给予他们充分的自由。要求他们承担相应的责任，既然员工要自己管自己，那么招什么样的人，又如何，让他们在没有管理和监督的情况下仍能高效产出就是一门大学问了，这也是奈飞企业文化的独特之处，下面我将通过三个问题来介绍奈飞独特的企业文化，第一，奈飞是怎样吸引最顶尖人才的，第二，奈飞如何让人才高效的产出，第三，奈飞为何要保持人才的流动，我们先来讲第一个问题，奈飞是怎样吸引最顶尖人才的？在人才招聘上，奈飞有两条原则，第一，只招成年人，形成超高的人才密度，你可能会问，成年人出来工作的不都已经是成年人了吗？在奈飞看来，