杜邦公司承包商安全管理经验共51页文档
杜邦安全管理
杜邦安全管理要素介绍（承包商管理CSM）一、概念与管理要求承包商的管理，是务求所有工作任务，无论是本单位员工还是外来承包商所做的，都能以安全的方式完成，遵守所确立的制度程序和安全工作实践，并符合集团的安全原则规定。
承包商的员工与业主方的员工都暴露于同样的风险中，他们行为同样可能造成事故，进而影响其他人员、工艺、环境及周围社区等，当然，也包括影响他们自己。
因此，应有一系列硬性的选择、融合、控制标准来管理承包商。
承包商管理六步法：“承包商选择-合同准备-合同签订-安全培训与训练-工作管理-定期评估”。
二、承包商管理评估时常用问题1.单位是否建立了相关的管理制度与程序来管理承包商的安全与表现？对承包商的要求是否与在同样操作环境下工作的员工一致？2.承包商的选择过程中，是否会考虑以下内容？-过往的安全业绩；-对承包商安全管理体系的定期评估；-对人员资质的要求；-包括最低安全要求的标准合同；-培训需求及记录；-合同转包/ 分包的标准；3.属地单位是否做到：-在属地管理人员和承包商之间建立清晰且有效的沟通机制；-充分地告知承包商其工作区域的潜在风险及所使适用的安全规则、程序、应急响应计划控制风险的安全工作实践等；-定期评估承包商的安全表现；三、如何开展承包商管理的现场审核1.在有承包商工作的现场，通过观察他们的5S、工况、特殊作业控制以及属地监管人员等，了解最直观的情况；2.查阅相关制度文件，并与属地主管、维修部门及工程、采购/合同等相关部门人员访谈，了解实际的CSM流程。
3.查阅某个在现场观察到的承包商相关文件记录，如评估、考核、培训、合同等，与其在现场的表现做对比。
4.在现场随机沟通几个承包商员工，了解他们所受过的培训和监督，以及对现场危害、应急逃生等信息的了解，以验证所掌握的CSM 流程的效果。
5.了解单位对承包商事故事件的处理过程及记录，并可到现场的医务室，将有关医疗处理记录作对比。
杜邦公司的安全理念和安全管理
杜邦公司的安全理念和安全管理杜邦中国公司安全咨询顾问戴维明根据录音整理,未经本人审阅 2004年5月14日很荣幸有这么一个机会,和各位老总介绍国外大公司在安全方面一些经验和实践.今天题目是世界安全管理与实践——主要以杜邦公司安全管理管理为例一、杜邦安全管理简介1.杜邦的历史.杜邦是法国人,在1802年从法国移民到美国,建立了杜邦公司,开始以生产黑火药为主.从1802年到1880年,黑火药一直是其主要产品,大体80年历史.1902年,杜邦建立世界上第一个科学实验室,这个科学实验室的研究成果为杜邦第二个一百年发展奠定了基础.经过科学家的努力,通过35年的研究,研究了发明了尼龙,是世界上第一个人造纤维,现已在世界上广泛使用,并衍生了上百种产品.这个实验室后来发明了聚四氟乙烯就是Teflon,其平滑性,高抗化学性和耐热性在工业上和农业上得到了充分应用.到1962年发明了Lycra,是一种弹性蛋白酶纤维.这些都是杜邦从1902年到现在对人类的贡献,也是杜邦第二个一百年的发展平台.到1999年时杜邦宣布产业转变,决定卖掉尼龙,买掉很多纤维制造业,向农业,科技领域进军,指导思想是公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料的,再过两百年,世界上的石油有没有可能让杜邦公司生存第二个200年.公司认为企业遇到了挑战,特别原料的需求,尤其是石油行业,要考虑50年后,100年后,企业能不能发展.所以向农业方向发展,买了先进种子公司,农业可以产生许多再生性能源,再生性碳氢化合物,可以提供人类的蛋白资源,可以提供人造资源.这就是杜邦第三个一百年的指导思想.目前,杜邦公司在中国设有三个代表处,27个独资和合资企业,有4000员工,100亿元投资.杜邦的产品是多样化的,没有一个超过20%,这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击,使企业得到持续发展.总结杜邦200多年发展,呈现了三个阶段,第一个阶段是以火药为主的阶段,第二个阶段是以化工原料为基础的阶段,规划的第三个一百年是向生物化工,知识密集性方向发展,整个战略思想是使得企业持续发展.2.杜邦安全文化的发展.杜邦在1802年成立时是以生产黑火药为主的企业.黑火药是相当高风险的产业,在当时情况下在早期发生了许多事故,这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了,最大的事故是在1818年发生的,当时杜邦只有100多名员工,40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害,企业几乎面临破产,不可能生产.但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的,正好美国当时开发西部,需要大量炸药.所以政府给他贷款,要他把企业做下去.但杜邦本人体会到如果不抓安全,杜邦公司就不可能存在了.在这样的情况下,他做出了三个决策:在接受了美国政府贷款支持情况下,第一是建立了管理层对安全的负责制,即安全生产必须由生产管理直接人负责,从总经理到厂长,部门经理到组长对安全负责,而不是由安全员负责.第二是建立公积金制度,从员工工资中拿出一部分,企业拿一部分,建立公积金,万一发生事故在经济上有个缓冲.第三是实现对员工的关心.公司决定,凡是在事故中受到伤害的员工的家属,公司会抚养起来,小孩抚养到工作为止,如果他们愿意到杜邦工作,杜邦将优先考虑.这样建立考虑,关心员工的理想,到最后成为杜邦核心价值之一.讲这个故事,一是讲要从事故中吸取教训,二是提醒不要重复前人犯过的错误,不要做前人事故的垫脚石,要踏着前人的肩膀前进,发展自己,不要让事故在我们的企业重现.杜邦在1811年建立这个制度,还规定,最高管理层在亲自操作之前,任何员工不得进入一个新的或重建的工厂.在当时规模不太大的情况下,杜邦要求凡是建立一个新的工厂,厂长,经理要先进行操作,目的是体现对安全的直接责任,体现对安全重视,你认为你的厂是安全的,你先进行操作,开工,然后再让员工进入.发展到现在,杜邦成为规模很大的跨国公司,不可能让高级总裁参加这样的现场操作.所以杜邦安全也发展到成为现在的有感领导,第一不是本人感觉的领导,是让员工和下属体会到你对安全的重视,是理念上的领导;第二是人力,物力上的有感领导;第三是平时管理上的领导,加起来是体现出对安全生产的直接负责.到1912年,杜邦建立了安全数据统计制度,安全管理从定性管理发展到定量管理.到20世纪40年代杜邦提出"所有事故都是可以防止的"理念,因为在这之前的100年发展中,很多人认为事故总是要发生的,我们是推迟它的发生,避免它的发生.杜邦认为这样的思想是不可以有的,一定要树立所有的事故都是可以防止的理念,因为事故是在生产中发生的,而随着技术的进步,管理的提高,人的重视,这些事故一定是有办法防止的,所以要树立事故可以防止的思想.到了20世纪50年代,推出了工作外安全方案.随着安全管理的不断深入,公司感觉到在八小时内对员工进行安全教育,不足以满足对员工安全意识的需要,所以推出工作外安全方案.公司认识到员工在八小时外受伤对安全的影响,与在八小时内受伤对安全的影响实质上没有区别,假如公司一个老总,业务成员,销售人员拿到一个大的订单,无论是八小时以内,还是八小时以外,他发生安全事故,对公司造成的损失都是一样的.杜邦从这个角度,提出了八小时以外预案,对员工的教育就变成了7天24小时的要求.当然,国外对8小时以外有各种隐私,杜邦想方设法让员工积极参与,进行各种安全教育,旅游如何注意安全,运动如何注意安全,用气如何注意安全等等,有很多方面的员工教育.这就是杜邦从1802年以来安全文化发展,过程.3,杜邦安全管理十大基本理论.在整个两百年的发展中,杜邦形成了十个基本理念.一是,所有的安全事故是可以防止的.从高层到基层,都要有这样的信念,采取一切可能的办法防止,控制事故的发生.二是,各级管理层对各自的安全直接负责.因为安全包括公司各个层面,每个角落,每位员工点点滴滴的事,只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责,下属对各自范围安全负责,到车间主任对车间的安全负责,到生产组长对管辖的范围安全负责,直到小组长对员工的安全负责,涉及到的每个层面,每个角落安全都有人负责,这个公司的安全才能真正有人负责.安全部门不管有多强,人员都是有限的,不可能深入到每个角落,每个地方24小时监督,所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任,安全部门从技术上提供强有力的支持.只有每位员工对自己负责,每位员工是每个单位元素,企业由员工组成,每个员工,组长对安全负责,安全才有人负责,最后总裁有信心说我对企业安全负责,否则总裁,高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道.这就是直接负责制,是员工对各自领域安全负责,是相当重要的一个理念.三是,所有安全操作隐患是可以控制的.在安全生产过程中所有的隐患都要有计划,有投入,有计划的治理,有控制.四是,安全是被雇佣的员工条件.在员工与杜邦的合同中明确写着,只要违反安全操作规程,随时可以被解雇.每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的,从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇,这是把安全与人事管理结合起来.五是,员工必须接受严格的安全培训.让员工安全,要求员工安全操作,就要进行严格的安全培训,要想尽可能的办法,对所有操作进行安全培训.要求安全部门与生产部门合作,知道这个部门要进行哪些安全培训.六是,各级主管必须进行安全检查.这个检查是正面的,鼓励性的,以收集数据,了解信息,然后发现问题,解决问题为主的.如发现一个员工的不安全行为,不是批评,先分析好的方面在哪里,然后通过交谈,了解这个员工为什么这么做,还要分析领导有什么责任.这样做的目的是拉近距离,让员工谈出内心的想法,为什么会有这么不安全的动作,知道真正的原因在哪里,是这个员工不按操作规程做,安全意识不强,还是上级管理不够,重视不够.这样,拉近管理层与员工的距离,鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来,只有知道了底下的不安全行为,因素,才能对整个企业安全管理提出规划,整改.如果不了解这些信息,抓安全是没有针对性的,不知道要抓什么.当然安全部门也要抓安全,重点是检查下属,同级管理人员有没有抓安全,效果如何,对这些人员的管理进行评估,让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样,为管理提供信息.这是两个不同层次的检查.七是,发现安全隐患必须及时更正.在安全检查中会发现许多隐患,要分析隐患发生的原因是什么,哪些是可以当场解决的,哪些是需要不同层次管理人员解决,哪些是需要投入力量来解决的.重要的是必须把发现的隐患加以整理,分类,知道这个部门主要的安全隐患是哪些,解决需要多少时间,不解决会造成多大风险,哪些需要立即加以解决的,哪些是需要加以投入的.安全管理真正落到了实处,就有了目标.这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义.八是,工作外的安全和工作安全同样重要.这已经解释过了.九是,良好的安全就是一门好的生意.这是一种战略思想.如何看待安全投入,如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑,就不会说这是成本,而是生意.这在理论是一个概念,在实际上也是很重要的.抓好安全是帮助企业发展,有个良好环境,条件,实施企业发展目标.否则,企业每时每刻企业都在高风险下运作.十是,员工的直接参与是关键.没有员工的参与,安全是空想,因为安全是每一位员工的事,没有每位员工的参与,公司的安全就不能落到实处.4,杜邦公司核心价值.有的说是三个,有的说是四个:第一是善待员工,这是从事故中总结出来的;第二是要求员工遵守职业道德;第三是把安全和环境作为核心价值.如果把环境与安全分开,就是四个.这就是为什么杜邦公司可以生存200年,他认为核心价值保证了企业发展,使得杜邦成为当前世界企业300强之一,因为有两百年以上的历史的已经不多了,杜邦是其中世界强大工业企业之一.杜邦是把安全作为引导企业成功的核心价值之一.5,杜邦的安全目标.公司的整个目标是"我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的,我们对以上各项目标是零,我们将促进员工工作外安全".我们要实现安全零事故,职业病零事故,这个事故,不是指死亡零事故,而是员工受伤了,医生认为员工要休息一天以上,要求员工请病假,这个事故以及以上的事故目标是零,这是美国通用的标准.这就是它的安全文化和理念. 6,杜邦的安全表现与业绩.从杜邦100多年的安全记录看,在提出"一切安全事故都是可以防止的"理念之前,杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重视,还是有安全事故.到了1940年,提出这个理念之后,就成为一个信条,在许多公司厂长,经理办公室都挂了这条,在发展计划时都对照有没有违背这十条,对整个安全的促进是相当大的.可以看杜邦的安全表现,以两百万人工时为单位的业绩,比美国平均值好30到40倍.可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全记录,很多企业都是在20年以上,甚至30年都没有事故,这个事故是一天以上的病假,这也包括中国大陆,台湾.杜邦在国内有27家企业,它的安全水平有的甚至比在美国的企业还好,在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业,15年以来没有任何安全事故.举这个事例是想说明,国内许多人认为中国与美国在安全业绩上的不同表现,是因为不同的文化背景,西方人文化素质高,东方人素质低.但是根据杜邦公司在世界范围各家公司的业绩表现来看,这个理论是不正确的.只要我们重视起来,只要我们采取有效行动,实际的行动,不管怎样的文化背景,都可以实现零事故和很低的安全事故.关键是我们采取怎样的方法,采取怎样的体制,采取怎样的激励机制鼓励员工参与.文化背景是需要考虑的,但不是关键,因为文化是可以改变的,文化是可以融合的.2001年时,杜邦公司全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日一天及以上病假事故,50%工厂没有伤害记录,20%的工厂超过十年没有伤害记录,在6大洲70多个国家,79000名员工创造了250亿美元产值,安全业绩是很好的,被美国评为最安全的公司之一,连续多年得到这个殊荣.二,杜邦公司的安全管理组织和职责杜邦有生产管理层,从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门,他们对安全直接负责,杜邦也有安全副总裁,他抓安全,但他不对安全负责,他负责整个公司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围以内的部门安全负责.因为从某种角度讲,安全部门也是公司生产一个部门,他对自己这部分负责,他对安全提供强有力的安全保障,这就是直接领导责任,他们是对安全支持.1,安全管理资源中心.关于职能,杜邦有副总裁负责健康环保中心,我们集团公司也有环保中心,杜邦这个中心有五六十位各方面专家,能解决企业内部各方面安全技术问题,如果还不够的话,可以到高校聘请教授,中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系,万一企业有安全方面的问题,可以得到很好的技术支持.安全健康环境优化管理中心的职责,一是为公司提供安全战略规划,满足公司业务发展的要求,提升公司的公众形象.它是支持公司远景规划,提供对公司的业务发展的要求,提升公司在国际的形象,属于为公司服务的范畴.二是为不同业务部门,区域和地方间分享SHE资源提供全过程的系统和网络服务和支持,并从中起到调节和杠杆作用.它是一个调配中心,网络了全球范围内杜邦公司所有安全部门和工厂的安全方面的人员,形成一个网络,为全球范围的工厂提供技术支持.某个地方遇到问题,可以通过网络求救,网络把这个要求传递到全球,总是有人可以给予解决.专家组人员还是有限,且知识也是有限的,假如问题还得不到解决,网络会把问题传递到大学,研究部门请求支持,最终得到解决,这就是调配作用.三是技术安全管理,主要是了解世界各地方,各方面的法律法规,制定内部的安全标准和要求,并且为地区业务部门的协作提供支持.因为企业分布在世界各个地方,有不同法律法规,一旦当地安全人员不能解决,它可以帮助解决.四是指导以帮助提供公司SHE的表现,提升对安全价值的认知.研究和制定各种安全培训计划,对高级管理层,地方管理层,技术人员有效安全培训提供指导.五是开发和维护SHE监控系统和指标,其中包括领导和组织第二方安全审计,监督和评估各区域和地方业务部门的安全表现业绩.一个总裁,副总裁,业务领导如何下面的安全表现,不是单靠下面的表报和材料,还要靠安全部门的审计,按照统一的安全指标对世界范围内所有工厂进行评估,提供给上级管理层,按照报告对下级安全表现进行评价,以便升迁和提拔.安全是一个方面的指标,使得整体评价在一个水平上,同一标准,是起到了一个支持作用.2,各地区,各工厂安全人员的职责.是安全顾问的概念,安全人员站在更高的角度,帮助厂长理解地方安全法律法规,理解上级安全要求,结合厂里的具体情况,提出安全规划,提供安全规划,设想,支持.同时又是一个安全咨询员,对厂里安全技术提供帮助,专业人员不是安全专家,需要安全部门的人员给予咨询.还是协调员,协调HSE各方面事务.还是解释员,解释各项法律法规.这个安全人员可能是一个人,但职责要起到以上四个作用,是对公司强有力的支持,保证公司业务上对安全技术的要求,这是安全部门的责任,这是一个责任的概括性总结.3,各个生产部门的职责.各级生产管理层对安全负责,要直接参与安全管理,把安全管理作为平时业务工作的一个部分,在考虑生产发展,企业发展,生产产品,质量要求时,安全工作就是其中一个部分,把质量,成本与安全同时考虑,安全就是日常管理的一部分.有的工程说质量第一,又说安全第一,到底哪个是第一,不清楚.多个第一,就没有第一.要把安全工作和规划,产品的质量,效益结合起来,安全就是工作的一部分,能做到这点,就是把安全作为一门生意考虑.国外公司很少谈安全第一,但他们会把安全与其他工作放到同等重要的位置考虑.所以要做到这点,就要直接参与管理.第二,每个管理者要对员工负责.如车间主任要对员工负责,这个责任不光是对管辖的员工负责,而是要对管辖范围负责,其他部门的人到这个范围来工作,客人到这里来访问,上级部门来检查,都要对他们负责,要对他们的安全负责.只要是负责范围内,安全就是我的责任,这也是对上级部门负责.只有车间主任对车间负责,厂长才能对全厂负责,如果车间主任不负责,厂长怎么负责.只有员工对组长负责,组长对车间主任负责,车间主任对厂长负责,厂长对地区经理负责,地区经理对公司总裁负责,才能真正叫作安全有人负责.安全是在最底层,最底层的,确实需要领导重视,全员参与.要做到这点,每位经理都要建立起长期安全目标,知道我这个部门有什么样安全问题,有什么样的安全隐患,什么样的问题要什么时候解决.如果不知道这些问题,就不可能去重视安全,不可能去抓安全.一旦知道问题了,建立了目标,在实现目标的过程中,就会有具体计划.还要有一个开发和实施计划,标准有了,要对照目标监督结果,不要到年底再看目标没有落实就关门了之.要自我检查,自我监督,看看三个月后计划实施了多少,六个月后差距多少,半年后没有落实,为什么没有落实.要做到这点,要采取许多具体措施.三,杜邦安全管理系统从技术上讲,杜邦安全管理系统包括几个部分:一是行为安全,就是员工的安全行为,安全表现,要进行管理.二是工艺安全,设备如何管理.目的是为了保护环境,保护员工健康.整个就是对客户,员工,股东,负责,对公司整个业务发展服务,提供的公司业务发展的保障,提高到这个角度来负责.1,员工的行为安全管理.要发现,杜绝不安全行为,了解这种行为,进行安全检查,告诉员工这么作有什么危险.为此,要做到几个要素:一是显而易见的管理层承诺,领导不承诺去做,是没有人去管理这种行为的,这些行为永远可能发生.二是切实可行的政策,杜邦有十大基本理论给予保证.三是要有综合性的安全组织,要从员工到各级管理层参与.四是要有挑战性的安全目标.五是直线管理责任,各级管理层对各自安全负责.六是要有严格的标准,激励计划,鼓励计划,很多情况下对员工给予鼓励,七是要有有效的双向沟通.六是要有持续性的培训.八是要有有效的检查.九是有能力的专业安全人员,很快提供解决方案,有助解决问题.十是事故调查,企业都不希望发生事故,但一旦发生事故,就要进行调查,目的是防止事故再次发生.事故是要承担责任,但如果出系统除问题,就要改进系统.如果不找到真正原因,下一次事故的原因可能就是上一次事故没有找到原因.有人受到教训,就会在意识上高度重视,吸取教训.十一是要有推成出新的标准.这些就是在安全行为管理上要有的十二个主要要素.2,安全事故的原因分析.杜邦实践中有96%以上的事故由人为因素造成的,而我们国内有80%的事故是由人为因素造成的.假如片面强调投入,消除了所有工艺上的隐患,而不解决员工行为,也只能解决20%事故隐患.不抓人的因素,就不可能实现零事故.投入很重要,是保障,但也要重视行为安全管理.行为安全抓的是人,员工的意识,各种各样的不安全行为,如不用劳保用品,对事故的反映,所处位置危险,使用不当工具,工作场所杂乱无章等,都是造成事故的原因,这些原因是人的行为,不是技术.杜邦有90%事故是人为因素造成的,因为它的投入比较大,工艺,设备上较为过关.国内80%事故是人的行为造成的,如果不抓人的行为,永远不可能杜绝事故.在安全事故分析上有个冰山理论.浮在海面之上的,是表现出来的安全事故,有死亡,有工伤,有医疗事件,有损工事件,这些是看得到的.而在海面之下的,是看不到的,是支撑这些事故的深层次原因,这些海面之下的是不安全行为,不安全环境,底下的因素是不容易看到的.如果我们事故发生了去抓,找到了原因,解决了事故,就是解决了这个问题.然而根本的行为因素没有得到解决,还会有新的事故发生,直到事故足够多,一点点解决.因为事故出来解决的是表现出来的,而海面下的,深层次的是大部分.反过来,假如解决了不安全行为问题,冰山自然下去了,这些是还没有导致事故,还没有造成损失.所以,安全管理就是要找到这些不安全行为,直到消除到零,安全事故才能为零.这就是行为安全管理理论.根据统计,每三万次不安全行为,就会有造成一次死亡.如果等紧急事故已经发生,只能调查原因,不能改变事实.我们的重点是找出不安全行为,对行为进行教育,对行为进行系统管理.这就是"防患于未然".3,工艺安全管理.设备上有些可能不是人的因素,而是设计上的问题,因为设计不当,致使一开工就发生事故.如何进行工艺安全管理领导承诺是最重要的,领导。
杜邦的安全理念和管理
杜邦的安全理念和管理概述杜邦是一家全球著名的化学公司，其在安全领域的管理经验和理念备受瞩目。
杜邦一直致力于保护员工、环境和社区的安全，积极推行安全文化，通过科学的管理方法和创新的技术手段，不断提高安全水平，降低事故的发生率。
本文将介绍杜邦的安全理念和管理措施，以及其取得的成就。
杜邦的安全理念杜邦的安全理念可以概括为以下几点：1. 领导层的承诺和倡导杜邦的高层管理者始终把安全放在首位，并为实现安全目标做出承诺。
他们积极倡导并参与安全文化的建设，通过经常性的安全会议和培训，向员工传递安全的重要性，鼓励员工关注和参与安全工作。
2. 风险评估和管理杜邦高度重视风险评估和管理，通过不断改进工作流程，降低事故风险。
杜邦采用严格的风险评估方法，对工作环境进行全面的评估，并制定相应的措施来减少风险。
此外，杜邦还建立了一套安全数据分析系统，用于及时检测和分析安全风险，以便及时采取措施进行预防和控制。
3. 培训和教育杜邦重视员工的培训和教育，致力于提高员工的安全意识和技能。
杜邦通过定期组织安全培训和演习，向员工传递安全知识和技能，教育员工如何正确应对突发事故并保障自身安全。
此外，杜邦还鼓励员工参与安全活动，增加他们对安全的关注和参与度。
4. 持续改进杜邦采用持续改进的原则，通过不断修订和完善安全管理体系，提高安全管理水平。
杜邦鼓励员工提出改进建议，建立了一套安全改进建议机制，及时采纳和实施有效改进建议。
此外，杜邦还进行定期的安全审核和评估，以确保安全管理体系的有效运行。
杜邦的安全管理措施为了实现上述安全理念，杜邦采取了一系列的管理措施：1. 严格的安全制度和流程杜邦制定了严格的安全制度和流程，规范了员工在工作中的安全行为和操作流程。
杜邦要求员工按照规定的流程进行工作，并明确安全责任和安全要求，确保操作的安全性和可靠性。
2. 安全设备和工具的投入和更新杜邦投入大量资源购置先进的安全设备和工具，以确保员工在操作中的安全。
杜邦公司的安全管理与实践
杜邦公司的安全管理与实践美国杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。
杜邦公司成立于1802年，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。
2015年，陶氏化学和杜邦美国宣布合并新公司将成为全球仅次于巴斯夫的第二大化工企业。
2018年7月19日，《财富》世界500强排行榜发布，陶氏杜邦公司位列147位。
1.杜邦安全管理的里程碑事件1805: 雇佣第一位医生1811: 第一次使用文字安全规则1900: 使用标准操作程序1912：建立安全数据统计制度，从定性走向定量1919: 印刷和张贴安全规则1939: 建立梯子安全规则1945: 发起LTT（锁定）操作程序，提出所有事故都是可以预防的1950：推出工作外安全方案1966: 开始工艺风险检查计划1982: 第一部厂区安全手册启用(Glasgow)1991：设立安全资源部门，安全经验输出1994: 杜邦全面采用责任关怀1999: 全面推广HSE（健康、环保、安全)综合体系2．杜邦对安全的认识(1)对安全的认识及安全效果①创造安全的人与安全场所。
安全是企业核心要求，重视安全，促使行为能够被不断地指导变成更安全的行为，远离不安全的行为。
②杜邦的职业安全指标水平是先进的。
杜邦一直保持着“两个10倍”的安全记录，即：Ø 杜邦的安全事故率比工业平均值低10倍；Ø 杜邦员工在工作场所比在家里安全10倍。
Ø 超过60%的工厂实现了零伤害，许多工厂都实现了20年甚至30年无事故（事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假）。
Ø30%的工厂连续超过十年没有伤害记录；Ø杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。
Ø以上所有的成绩与杜邦建立的安全理念和安全文化有着密切联系。
(2)对安全意义的认识安全的效果与安全的投入之间的联系并不是一个简单的关系。
杜邦承包商安全管理经验(50页)
选择承包商 1 合同准备 2
4 安全培训和训练 5 工作管理
合同签订 3
6 定期评估
02 杜邦安全管理
步骤1：选择承包商
要素
应选择有良好安全实践的承包商 当做资格预审的时候， 应仔细考察其安全表现 每个现场必须制定一个管理变更程序来处理当
承包商不能符合工厂或者事业部资格预审要求 的情况 合同管理手册应提供资格预审，安全表现和变 更程序的详细规定 承包商管理团队共同工作 培训团队成员有效地工作 它为后续步骤的实施奠定基础
02 杜邦安全管理
步骤4：安全培训和训练
改进建议
企业建立承包商安全管理分委会 安全培训和指导的实施必须在合同中得以明确 纳入双方的工作计划 双方的管理层要对此保证提供资源和支持 安全专职人员负责通用安全培训及指导 现场合同管理员进行特定的安全培训及指导 制定相应的培训计划 合同管理员总体负责承包商安全培训及指导 培训形式的多样化 开发制作有效、统一的培训课件 培训“培训师”及指导人员
02 杜邦安全管理
步骤1：选择承包商
承包商选择团队成员经验 TRFR的工作知识 政府规定 保险：职工赔偿，要求，政策，法规 医疗评估，包括药物测试 参考/引荐信息 要求的安全设备 安全规定 安保评估
02 杜邦安全管理
步骤1：选择承包商
变更管理程序
变更程序只有当公司确实业务需要，并且无法找到 其它满足业务和安全要求的承包商时可以采用
5 工作场所通用安全规定
2 执行工作的条件
6 作业现场的特别安全规定
3 详细工作范围
7 作业现场人员完成的 JSA/PHA
4 不遵守要求时，中止合同的条款
8 建立承包商安全管理和技术标准
02 杜邦安全管理
承包商安全管理+JSA -杜邦安全培训
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2. 合同的准备 -- 管理要求
（1）项目组织实施单位要明确承包商应遵守的安全标 准与要求、执行工作的标准、人员的专业要求、 准与要求、执行工作的标准、人员的专业要求、 行为规范及安全工作目标。 行为规范及安全工作目标。 项目组织实施单位要明确发包的安全工作内容， （2）项目组织实施单位要明确发包的安全工作内容， 并对发包 工作进行危害分析 （3）项目组织实施单位应对所发包的高危作业制定安 全说明
8
定义
工作安全分析（JSA— Analysis） 工作安全分析（JSA—Job Safety Analysis） 是计划工作安全的一种方法，其步骤为：（1 列出工作内容；（2 是计划工作安全的一种方法，其步骤为：（1）列出工作内容；（2） ：（ ；（ 列出工作内容的风险；（ ；（3 列出工作内容的风险；（3）制定预防该风险的措施 综合能力评估 指承包商选择阶段采用的量化评估结论， 指承包商选择阶段采用的量化评估结论，量化评估采用评估清单对 承包商的设备、人员、HSE管理及井控安全等专项安全管理进行评估 承包商的设备、人员、HSE管理及井控安全等专项安全管理进行评估
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1.资质认证及选择 -- 管理要求 1.资质认证及选择
承包商选择的原则 （1）近三年的安全业绩 （2）HSE体系建立情况或安全管理能力 HSE体系建立情况或安全管理能力 （3）必须有足够的安全资源保障 油田不同类别承包商选择条件（附件3 附件4 油田不同类别承包商选择条件（附件3、附件4、附件 附件6 附件7 5、附件6、附件7、附件8）
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4.签约 4.签约 -- 职责
项目组织实施单位 负责审核确认安全合同或合同中的安全条款 合同管理部门 （1）确保合同中相关安全标准及要求和承包商安全 承诺的完整性 （2）及时签订项目安全合同
杜邦安全管理经验
North of China 华北地区
路漫漫其悠远
DuPont Performance Coatings (Changchun) Co., Ltd
Pioneer Research Station 先锋良种研究中心
Beijing Branch Company 北京 Refinish Training Center 杜邦汽车漆技术培训中心
MFaotsehrainals– Polyester Film 东佛莞山杜杜邦邦电鸿子基材薄料膜有有限限公公司司
杜邦安全管理经验
East/Central of China 华东/中地区
路漫漫其悠远
Shanghai Branch Company 上海公司 PuDong Agricultural Products 上海杜邦农化有限公司 DuPont PhotoMask 上海杜邦光掩模有限公司 DuPont Technical Center 杜邦科技（上海）有限公司 DuPont Trading Company 杜邦贸易有限公司 Suzhou - Polyester 苏州杜邦聚酯有限公司
Red Lion – Performance Coatings 杜邦贺伯兹汽车涂料有限公司
DDN – Non-Wovens 杜邦－大源非织造布有限公司
Sandong Denghai DuPont Seeds Co., Ltd
杜邦安全管理经验
二、核心价值及经营策略
1、杜邦公司核心价值
•安全 •环保和健康 •职业道德 •对人的尊重
（三）人员
l 1．员工必须进行安全培训，包教包会，在操作中必须采 用安全的操作法，一般需培训数周。对复杂的工艺，要进行 安全和技能的培训，约半年，每年要温习一次。培训有记录， 要备案。
杜邦的安全管理制度
杜邦的安全管理制度第一章总则为了确保员工的生命安全和财产安全，提高公司生产经营的稳定性和可持续发展能力，杜邦公司特制定本安全管理制度。
该制度适用于公司全体员工和相关合作伙伴，要求所有人员必须认真遵守，确保公司安全生产和经营活动的顺利开展。
第二章安全管理责任1. 公司领导班子是公司安全生产的第一责任人，要当好安全工作的宣传者、督导者、负责者和监督者。
2. 各部门主管要切实履行部门安全生产的主体责任，建立健全部门安全管理机构，确保安全生产工作的开展。
3. 安全管理部门是公司安全生产的重要组成部分，应当加强安全培训和监督，及时发现和解决安全隐患。
4. 公司员工是公司安全生产的主体，要严格遵守安全操作规程，增强安全意识，积极参与安全培训。
第三章安全生产措施1. 建立健全安全生产管理体系，明确各部门的安全职责和权限。
2. 制定详细的安全操作规程，确保员工掌握正确的操作方法。
3. 定期组织安全生产培训，提高员工的安全意识和应急处理能力。
4. 加强安全设施建设，确保设备设施的安全可靠。
5. 定期开展安全检查和整改，发现和消除安全隐患。
6. 加强安全监控，确保生产过程受到有效监管。
7. 做好事故预防和应急处置工作，保障员工的生命安全。
第四章安全制度执行1. 严格执行公司安全管理制度，不得随意修改或违反规定。
2. 建立健全安全管理档案，记录相关安全数据和事故情况。
3. 对违反安全规定的行为进行严肃处理，维护公司的安全形象。
4. 对安全事故进行追责和整改，防止类似事故的再次发生。
5. 不得私自挪用公司的安全经费，保证安全工作的资金来源。
6. 鼓励员工积极参与安全活动，提高公司整体的安全水平。
第五章安全奖惩机制1. 建立健全安全奖惩机制，对安全工作成绩优秀的员工给予奖励。
2. 对违反安全规定的员工进行严厉处罚，严肃处理安全事故责任人。
3. 对确定的安全隐患进行立即整改，确保员工的生命安全和财产安全。
4. 发生安全事故后，要及时组织事故调查，追究事故责任和整改措施。
杜邦承包商安全管理
合约的准备– 合约的准备–责任
项目组织实施单位或用户单位要: 项目组织实施单位或用户单位要: 明确承包商应遵守的安全标准与要求、执行工作的标准、 明确承包商应遵守的安全标准与要求、执行工作的标准、 人员的专业要求、行为规范及安全工作目标。 人员的专业要求、行为规范及安全工作目标。 要明确发包的安全工作内容， 要明确发包的安全工作内容，并对发包 工作进行危害 分析 对所发包的高危作业制定安全说明 对项目的全部HSE HSE费用作出概算 对项目的全部HSE费用作出概算 应明确发包前承包商应准备的相关文件和计划
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施工阶段风险控制
施工方案 作业规程 作业许可证及高危作业许可证 设计变更 工作环境 施工人员工作习惯(行为与态度 施工人员工作习惯 行为与态度) 行为与态度
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试车移交阶段风险控制
新增设备在开始运转前， 新增设备在开始运转前，必须进行一系列的工艺危害分析 评估可能的释放量(包括极端最严重的情形和次之的情形） 评估可能的释放量(包括极端最严重的情形和次之的情形） 评估不同影响级别所扩散的距离（超压、 评估不同影响级别所扩散的距离（超压、有毒物质的影 热辐射、 响、热辐射、等。） 定义对工厂和社区的人员、设施、 定义对工厂和社区的人员、设施、环境安全健康的影响 。 核心范畴： 技术, 设施, 核心范畴： 技术, 设施, 人员 启动前安全检查(PSSR) 启动前安全检查(PSSR) 施工中的变更管理 施工中的变更管理 事故经验
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风险控制的 风险控制的评估方法
假设分析/检核表 假设分析/检核表 (What if/checklist) 危害与可操作性分析 (HAZOP) 失误模式及影响分析 (FMEA) 失误树分析 (FTA)
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1.承包商的 1.承包商的 选择及预审 7.签约后的 7.签约后的 绩效评估 2.合约的 2.合约的 合约 准备
杜邦安全生产管理经验分享
有感领导 直线责任 属地管理
实现“三个转变”
领导干部由“重视”向 “重实”转变 职能部门由“参与者”向 “责任者”转变 基层员工由“岗位操作者” 向“属地管理者”转变
为什么要实施属地管理？
20
传统的HSE管理靠安全人员“警察抓小偷”式管理，
效果不明显；
安全需要全员参与、全员负责，安全职责必须明确， 必须落实到全员，尤其是基层的员工，员工的直接参与 是安全管理成败的关键；
1
“有感领导、直线责任、属地管理、重在落实”
——
杜邦安全生产管理经验分享
安全经验分享 2
从图片中你联 想到了什么？
启 示：
缺失必要的安全交底
未规范配戴个人PPE
高
处 作
不稳定的工作平台
业
人员安全意识淡薄
赶工期、节省成本 ……
事故
3
改进：
开展工作前安全分析（JSA），辨识 作业风险并制定防范措施（搭建脚 手架、佩戴安全带等）。
等），使工艺危害得到识别、理解和控制，致使与工艺相关的伤害 和事故得到预防。
• 工艺安全管理(PSM) 主要内容： ➢ 工艺：①工艺安全信息（PSI）； ②工艺危害分析（PHA）；
③标准操作程序（SOP）； ④技术变更管理（MOC-T）
➢ 设备：⑤机械完整性（MI ）；⑥质量保证（QA）；
⑦启动前安全评审（PSSR） ；⑧设备“微小”变更管理（MOC-F）
杜邦公司的核心价值观： 1、安全与健康； 2、保护环境； 3、遵守最高的职业道德操守； 4、尊重他人与平等待人。
核心价值观是杜邦永不动摇的承诺， 渗透在杜邦所有的行动中。
✓ 杜邦公司创建于1802年，是世界500强中岁数最大、资格最老的化工企业； ✓ 杜邦公司是世界上最早（1811年）制定出安全条例的公司； ✓ 安全数据统计始于1912年； ✓ 20世纪40年代提出了“所有事故都是可以预防的”安全管理理念； ✓ 20世纪50年代推出工作外安全； ✓ 20世纪90年代提出了“零伤害”管理； ✓ 全球80%的杜邦工厂都实现了“零伤害”，有的甚至保持了十年以上； ✓ 杜邦公司的安全记录优于其它工业企业平均10倍。
[经管营销]杜邦公司承包商安全管理课件
![[经管营销]杜邦公司承包商安全管理课件](https://img.taocdn.com/s3/m/8ebbb045be23482fb4da4c87.png)
• 参与者：
• 项目经理，安全专职人员，合同 管理员.
合同准备
• 内容
合同签定 • • 指导&培训 确保前面三个阶段所做的工作 在此阶段有效地发挥作用 在入场培训和指导过程中，帮 助承包商员工了解并接受项目的 特定安全要求，融入项目安全文 化 作用和意义 帮助承包商工人掌握安全知识， 理解相关的要求，并取得安全工 作的承诺 在了解严格的要求之后，一些 工人可能自动离职
息不符。
選擇不適當的人員擔任/參與訓練。 視訓練為“單一事件”
，而非需要持續付
出努力的工作。
訓練的相關職責
•業主 : 應提供訓練相關資訊。 •承包商 : 應提供相關安全訓練。 •業主與承包商 同意將:
提供適當的訓練
提供下列活動之相關文件 •訓練記錄 •安全會議記錄 •溝通記錄
利用訓練使承包商成功達成安全 方面的目標
是否曾發生任何法律事件
確認任何準承包商是否曾發生由政府單位與 /或相關部門所強制執行的相關罰金、和解 與/或警告事件。
要求與總承包商合作的轉包商提供相同資訊。 告知總承包商,他們應對其轉包商的行為是 否遵守法令負責。
篩選合格承包商的四大關鍵標準
• 1. 過去三年來員工補償金的支出總額。 • 2. 傷害與意外事件發生率或 應紀錄事件總發生率 (TRFR) • 3. 是否曾發生任合法律事件
在進行投標前即應要求承包商備妥相關安全計劃
安全的規定 、計劃、標準 安全要求契約及計劃書 角色與職責的界定 其他 ….
擬定合約
決定該項工作相關的範疇。
進行該項工作的風險分析。
針對該項工作提出妥善的安全性合約條 文。
在進行投標前即應要求承包商備妥相關 安全計劃
杜邦安全管理经验
杜邦安全管理经验2007年10月15日-19日，杜邦公司HSE评估专家对我集团公司进行了为期5天的HSE评估审核，通过与评估专家的座谈、沟通和交流，以及现场评估观摩，质量安全环保部对杜邦公司的一些好的治理理念和作法形成了一个初步认识，现将有关情形汇总整理如下，供领导参考。
1、在目标的建立和分解上，杜邦公司实行自下而上的逐级承诺制。
下级围绕总目标和上级的指标，结合自身的岗位工作实际，向上级提出承诺，承诺不是针对结果，而是针对过程操纵目标，承诺的内容一旦确定，将成为考核职员的依据，也是职员努力的方向。
杜邦公司专家认为，我们的目标建立和分解是自上而下的层层“下达”，岗位指标是结果性的，与职责关系不强，相互之间没有操纵关系，有些不同的岗位其指标差不多一致，缺乏个性，未有效表达不同岗位的具体操纵内容。
这种目标的建立和分解作法，由于缺少过程操纵内容，职员努力的方向不明确，因而也专门难有效保证最终目标的实现。
2、在目标完成情形的考核上，杜邦公司实行日常考核机制。
考核工作由上级对下级一对一进行，要紧从日常沟通、会议、过程表现等方面进行考核，上级有权针对考核结果对下级做出处理。
杜邦公司专家认为，我们对目标完成情形的考核仅在年中或年底进行，考核内容针对最终结果的多，力度大，针对过程操纵的少，力度小。
这种考核方式过程操纵不突出，一方面，过程操纵缺乏严格的约束机制，另一方面，导致过程操纵难以得到有效落实。
对那些做了大量工作，但仍旧出事故的单位全面否定，不做具体分析，不利于完善公司的安全治理基础工作。
3、在职责内容上，杜邦公司力求岗位职责内容明确、清晰。
杜邦公司将个人承诺与岗位职责紧密联系，只有明确岗位职责，才能进一步明确承诺。
杜邦公司专家认为，我们的岗位职责内容相对较粗，语言表述模糊，具体工作任务和给予的权益不清晰，不利于个人承诺和目标的制定，不利于职员了解作业内容和要紧工作任务，不能使岗位职员立足于本岗位积极主动地开展工作。
杜邦安全管理培训-承包商安全管理培训
杜邦安全管理课程介绍杜邦培训承包商安全管理为期两天的研讨班建议参加人员承包商安全管理研讨班旨在为项目经理们和承包商的高级管理人员，包括法律部、运营部、采购部和风险管理组织的代表，提供一个互动学习的机会。
目标该研讨班的目的是帮助高级管理人员更好地理解实施坚强有力、富有成效、持之以恒的承包商安全管理工作的必要性和价值，并为他们提供被证实了的成功方法。
该研讨班将展示拥有出色的安全计划和安全表现如何带来有效的操作、更低的成本和更有力的竞争优势。
根据杜邦的经验，有安全意识的业主非常重视承包商在安全领域的领导力和积极性。
该研讨班将帮助高级管理人员围绕安全前景调整组织，激励承诺，加强参与，并形成一个开展有效工程和承包商安全改进工作的行动计划。
收益该研讨班的内容是依照杜邦的承包商安全管理体系而设计的，该体系使杜邦几十年来一直保持世界领先的承包商安全领导力优势。
我们的顾问将运用互动的演讲技巧讨论高级管理人员在承包商安全管理中的作用，包括：✧承包商安全为什么重要？✧工程项目的安全总目标和具体指标✧衡量安全表现的标准✧角色、职责和责任✧领导行为意识✧管理各关键相关方的策略✧分包商的安全策略和过程✧克服有外国劳工时的施工安全挑战在整个研讨班期间，参加者将能够从施工安全方面吸取下列精萃：●更少的工人受伤●降低与承包商事故相关的费用✧避免进度延期和生产力损失✧减少直接和间接的项目成本●保护业主财产●改善业主和承包商的关系●提高承包商效率●减少与伤害有关的负面的公众反应方法研讨班的形式是以成人分组学习为主。
在研讨班上，参加人对演讲、案例讨论和情景分析中的信息进行讨论、分析，并将其应用到他们自己的经历和组织中。
讲师杜邦的顾问在业内被公认为不仅是安全方面的专家，而且是有责任心、能创新、内行的顾问和引导专题讨论的人，又是可靠的知识源泉和优秀的安全行家。
我们的大部分顾问是杜邦退休的高级管理人员和经理，他们专门跟我们签订合同，与我们分享他们丰富的技术安全经验。
杜邦的安全管理经验
2. Safety History Briefing 安全历史简介
早期安全事故教训与安全管理的历史
• 工厂建立于1802年，位于白兰地河 • 第一套安全章程创立于1811年.
各级管理层对安全负责 在高级管理层亲操作之前，任何员工不许进 入一个新的或重建的工厂 • 1912年开始安全数据统计 1926 成立安全与防火体系 20世纪40年代提出了“所有事故都是可以防 止的理念 20世纪50年代推出工作外安全预防方案和安 全数据统计
1
Goal is ―0‖
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
0
谢谢!
Not using protective Equipment 不用劳动保护 设备 Reactions of people 人的反应
4% 不安全条件
Not following Procedures 不遵守规程
根据DuPont的经验绝大部 分安全伤害不是由条件和 设备,而是由不安全行为 造成的.
Improper use of tools & equipment 使用不当设备 和工具
Positions of People 人的位置
Housekeeping & orderliness 杂乱无章
后果的层次
1 死亡 30 致残
及时找出不 安全行为 和条件
300 失能工作日事件 应记录伤害 3000 急救事件 30,000 - 不安全行为 - 不安全环境
防事故于 未然
需要考虑的差距
安全文化建立过程的不同阶段
面向新世纪的飞跃
Maturity 成熟 Maturity 成熟 Growth 成长 Maturity 成熟 Growth 成长 Birth 诞生 Birth 诞生 Birth 诞生 Chemistry, Biology. . . Knowledge Intensive Solutions Growth 成长