管理学--第三章ppt课件
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管理学第三章-PPT课件
2019/3/20 9
• 仁、义、礼、智、信
2019/3/20
10
第二节 道德管理的特征和影响管理 道德的因素
• 一、道德管理的特征 • 合乎道德的管理具有七个特征
2019/3/20
11
不仅从组织自身角 度，更从社会整体 角度考虑问题
遵守道德规范不 仅是获得手段， 更是组织的责任 把遵守道德规 范看作责任
1. 某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？ 2. 有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？ 3. 行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益） 的可能性有多大？ 4. 行为后果的出现需要多长时间？（人们是否能直 接感觉到？） 5. 你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会 上、心理上或身体上）距离有多近？ 6. 道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？
第三节 改善企业道德行为的途径 （提高员工道德素质的途径）
• • • • • • • • 挑选高道德素质的员工 建立道德守则和决策规则 在道德方面领导员工 设定工作目标 对员工进行道德教育 到绩效进行全面评价 进行独立的社会审计 提高正式的保护机制
19
2019/3/20
第四节 企业的社会责任
• 一、社会责任 • 当今的管理人员在管理实践中经常会遇到 如下问题：
–是否以及怎样保护自然环境？ –是否为慈善事业出力？ –是否到人权状况较差的国家投资？ –……
2019/3/20
20
• 如果一个企业不仅承担了法律上和经济上 的义务还承担了“追求对社会有利的长期 目标”的义务，我们就说该企业是有社会 责任的 • “社会责任”是否应该成为企业目标？ • “社会责任”与“利润最大化”之间是否 不可兼得？如果出现冲突，应以何者为优 先？ • 企业是否应当将追求利润最大化作为它最 为重要的目标？
• 仁、义、礼、智、信
2019/3/20
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第二节 道德管理的特征和影响管理 道德的因素
• 一、道德管理的特征 • 合乎道德的管理具有七个特征
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不仅从组织自身角 度，更从社会整体 角度考虑问题
遵守道德规范不 仅是获得手段， 更是组织的责任 把遵守道德规 范看作责任
1. 某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？ 2. 有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？ 3. 行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益） 的可能性有多大？ 4. 行为后果的出现需要多长时间？（人们是否能直 接感觉到？） 5. 你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会 上、心理上或身体上）距离有多近？ 6. 道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？
第三节 改善企业道德行为的途径 （提高员工道德素质的途径）
• • • • • • • • 挑选高道德素质的员工 建立道德守则和决策规则 在道德方面领导员工 设定工作目标 对员工进行道德教育 到绩效进行全面评价 进行独立的社会审计 提高正式的保护机制
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2019/3/20
第四节 企业的社会责任
• 一、社会责任 • 当今的管理人员在管理实践中经常会遇到 如下问题：
–是否以及怎样保护自然环境？ –是否为慈善事业出力？ –是否到人权状况较差的国家投资？ –……
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• 如果一个企业不仅承担了法律上和经济上 的义务还承担了“追求对社会有利的长期 目标”的义务，我们就说该企业是有社会 责任的 • “社会责任”是否应该成为企业目标？ • “社会责任”与“利润最大化”之间是否 不可兼得？如果出现冲突，应以何者为优 先？ • 企业是否应当将追求利润最大化作为它最 为重要的目标？
管理学基础第三章辅导PPT课件
确定计划工作的环境，或者说就是预测执 行计划时的环境。
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
管理学第三章课件
－ 近代时期管理思想出现了新的内容， 企业管理与中国传统管理结合起来。
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三、中国现代管理思想
毛泽东的管理思想 邓小平的管理思想
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1.毛泽东的管理思想
毛泽东的管理思想
（1）为建设一个伟大的社会主义国家而奋斗 （2）不要四面出击 （3）调动一切积极因素，为社会主义事业服务 （4）统筹兼顾，适当安排 （5）全面规划、加强领导
儒家学说占有统治地位，但有些朝代道家学说也 占统治地位，且据有些历史学家们的研究，凡是
道家的理论占统治地位时，中国的社会都得到了
巨大的发展。
这从另一方面说明，科学的逻辑思想方式是社
会发展的一个主要思想方式。
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道家学说的整体内容
道家学说的整体内容，是以道为中心和纲领. 道家认为世界上的任何事物都是由阴阳两个方面 所组成。阴阳这对矛盾由于作用的不同情况就有 了各种不同形式，如：相生、相克、转化、共存、 互惠、相比和统一。 道家关于阴阳矛盾的观点。
儒家的管理思想及发展
• 儒家的发展历史 • 儒家的管理思想：我们可以把儒家的管理思想 分为这么几个方面：首先是管什么？儒家的回 答是“治人”；其次是谁来管？儒家的回答是 “劳心者治人”；最后是怎样来管？儒家的回 答是“和为贵”。对3个方面，儒家都有独到 的见解。
儒家管理思想的核心是“治人”； 儒家对组织的独到认识； 儒家的“为政以德”和“仁政”思想。
4、古希腊的管理思想
古希腊是欧洲古代文明的发源地 –苏格拉底：人才治国，认识管 理普遍性 –色诺芬：《家庭管理》，加强 奴隶管理，增加财富；分工理论 的思想（前370年，例：制鞋） –柏拉图：《理想国》，分工， 组织国家的原则 –亚里士多德：发展了《家庭管 理》，研究家庭成员关系；致富 艺术
管理学第3章ppt课件
（2）类型
从决策的重要性分类： 战略决策、战术决策和业务决策
从决策的主体分类： 集体决策和个人决策
从环境因素的可控程度分类： 确定型决策、风险型决策和不确定型 决策
从决策所涉及的问题分类：程序化 决策和非程序化决策
程序化决策有助于提高组织的效率。
非程序化决策越多，对管理者判断能 力的要求就越高。
直觉intuition-基于决策者的经验的判断。
2.3 决策条件
（1）确定性条件：管理者可以制定出精确的 决策，每一种方案的结果已知。
（2）风险性条件：决策者能够估计出每一种 备择方案的可能性或者结果。
（3）不确定性：不能肯定它的结果，以及不 能对概率作出合理的估计的情况。
2.4 方法
定性决策法 （1）头脑风暴法（Brain Storming
因列为第一优先的张三有以上潜在风险，不列入 考虑后，则进行属于第二顺位的王五的未来可能 潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五 有任何重大的毛病。
步骤7：实施被选方案 步骤8：评估决策结果
问题：制定决策根据理性or直觉?
理性假设-完全客观和符合逻辑，选择实 现目标最大化的决策方案。
有限理性bounded rationality -某种程度 的理性，制定满意的决策。
概念型风格：具有广泛的看法和愿意考察 更多的选择，他们关注决策的长期结果， 以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格：同其他人相处得很好，他们 关注下级的成就和愿意接受来自下级的建 议，他们通常通过会议方式进行沟通。
3 目标管理
美国管理学家彼得·德鲁克 提出
传统目标设定方法：目标由 组织的最高层管理者设定， 然后分解成子目标落实到组 织的各个层次上。
管理学课件 第三章管理伦理
者提出“国家竞争力是创造财富的价值体 系”。
无论企业伦理还是管理道德，都不是企 业经济运行和企业家管理活动中的“价值 附加”，而是企业品质与管理素质的内在 构成，具有十分重要的管理学意义。
23
第三节 社会责任
一、企业社会责任观的演变 （一）企业社会责任产生的背景 “企业社会责任”概念起源于欧洲，一般认为 是英国学者欧力文•谢尔于1924年最早提出的。 早期的企业组织是一个以盈利为目的的生产经 营单位，企业将利润最大化作为追求目标。企业 被认为没有责任也没有义务去完成本应由政府或 社会完成的工作，只要其行为不违法，通过任何 方式手段去追逐利润无可厚非。
这种理论的代表人物是英国的杰米里·边沁约 翰·穆勒，它认为行为道德与否取决于行为是否普 遍被大多数人带来最大的幸福。现代企业家多数 倾向于采用普遍功利主义原则来确定行为的道德 性。
19
5、道义论 道义论认为，某些行为是否符合道德不是由行
为结果，而是由行为本身内在特性所决定的。
上述几种道德理论，为我们进行营销道德判断 提供了最基本的思考线索。它们都要求企业在营 销活动中，既要满足消费者需求，又要符合社会 道德标准以及为社会公众带来最大利益。
和管理模式的变革，具体表现在以下几个方面： (1)从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方
式，提高增进社会福利的产品和服务 (2)从注重目标、战略、结构、制度到强调企业价
值观 (3)从手段人到目的人 (4)从以所有者为中心到重视利益相关者的利益 (5)从遵守法律到法律与道德并行 (6).从玩弄技巧到注重修养
第三章 管理伦理
1
• 课前导读：
•
决定经济向前发展的并不是财富500强，他们
只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比
无论企业伦理还是管理道德，都不是企 业经济运行和企业家管理活动中的“价值 附加”，而是企业品质与管理素质的内在 构成，具有十分重要的管理学意义。
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第三节 社会责任
一、企业社会责任观的演变 （一）企业社会责任产生的背景 “企业社会责任”概念起源于欧洲，一般认为 是英国学者欧力文•谢尔于1924年最早提出的。 早期的企业组织是一个以盈利为目的的生产经 营单位，企业将利润最大化作为追求目标。企业 被认为没有责任也没有义务去完成本应由政府或 社会完成的工作，只要其行为不违法，通过任何 方式手段去追逐利润无可厚非。
这种理论的代表人物是英国的杰米里·边沁约 翰·穆勒，它认为行为道德与否取决于行为是否普 遍被大多数人带来最大的幸福。现代企业家多数 倾向于采用普遍功利主义原则来确定行为的道德 性。
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5、道义论 道义论认为，某些行为是否符合道德不是由行
为结果，而是由行为本身内在特性所决定的。
上述几种道德理论，为我们进行营销道德判断 提供了最基本的思考线索。它们都要求企业在营 销活动中，既要满足消费者需求，又要符合社会 道德标准以及为社会公众带来最大利益。
和管理模式的变革，具体表现在以下几个方面： (1)从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方
式，提高增进社会福利的产品和服务 (2)从注重目标、战略、结构、制度到强调企业价
值观 (3)从手段人到目的人 (4)从以所有者为中心到重视利益相关者的利益 (5)从遵守法律到法律与道德并行 (6).从玩弄技巧到注重修养
第三章 管理伦理
1
• 课前导读：
•
决定经济向前发展的并不是财富500强，他们
只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比
管理学第3章PPT
对于项目 5 ， 6 ， 7 和 9 ，强烈赞同 ＝＋ 2 ；赞同 ＝＋ 1 ；不肯定 ＝ 0 ； 不赞同＝－ 1 ；强烈不赞同 ＝－ 2 。对于项目 1 ， 2 ， 3 ， 4 ， 8 和 10 ，分数 与此恰好相反（强烈赞同＝－ 2 ，等等）。加总你的全部得分，你的得分将落 入＋ 20 ～－ 20 的区间。
于管理者无法控制的外部力量。期望管理者对一个组织绩效有重大 影响是不合情理的。 3、在各种约束力量中运作的管理者
组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的决策选择。
二、组织文化（Organizational culture) 1、什么是组织文化
每个组织中都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式及实践模 式，这些在很大程度上决定着雇员的看法及对周围世界的反应，当 遇到问题时，这些要素会提供途径约束雇员行为（做事方式），并 对问题进行定义、分析和解决。因此，组织共有的价值体系就是组 织文化。
4、组织文化对管理实践的影响 因为组织文化确立了对人们应做什么，不应做什么的约束，所以
它与管理者尤其相关。这些约束很少是清晰的，也没有文字写下来， 甚至很少听到人们谈论，但它确实存在。例如，
●即使你不忙，也要看上去很忙。
● 如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。
● 过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。
6. 资历在组织中应得到高度的重视。
SA
A U D SD
7. 我崇尚权利。
SA
A U D SD
8. 一个人工作绩效好坏与他的努力程度无关。
SA
A U D SD
9. 我喜欢可预测的事情。
SA
A U D SD
10. 我宁愿自己的身份和地位来自于自己的职业的专长，而不是来自
于管理者无法控制的外部力量。期望管理者对一个组织绩效有重大 影响是不合情理的。 3、在各种约束力量中运作的管理者
组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的决策选择。
二、组织文化（Organizational culture) 1、什么是组织文化
每个组织中都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式及实践模 式，这些在很大程度上决定着雇员的看法及对周围世界的反应，当 遇到问题时，这些要素会提供途径约束雇员行为（做事方式），并 对问题进行定义、分析和解决。因此，组织共有的价值体系就是组 织文化。
4、组织文化对管理实践的影响 因为组织文化确立了对人们应做什么，不应做什么的约束，所以
它与管理者尤其相关。这些约束很少是清晰的，也没有文字写下来， 甚至很少听到人们谈论，但它确实存在。例如，
●即使你不忙，也要看上去很忙。
● 如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。
● 过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。
6. 资历在组织中应得到高度的重视。
SA
A U D SD
7. 我崇尚权利。
SA
A U D SD
8. 一个人工作绩效好坏与他的努力程度无关。
SA
A U D SD
9. 我喜欢可预测的事情。
SA
A U D SD
10. 我宁愿自己的身份和地位来自于自己的职业的专长，而不是来自
《管理学基础》教学课件 第 3章
2、经济环境 这是指企业所面临的外部社会经济条件。 表现：
经济增长率 通货膨胀率、失业率 进出口总额 银行利率、税率、汇率 资源分布状况 消费者收入水平、消费结构、消费者储蓄和投
资机会与消费者信贷水平。
3 科学技术环境 ：
信息技术、生物技术、材料、空间技术 影响：渠道、管理、生命周期、创新
国际政治环境： （1）国际政治局势（2）国际关系
法律环境：世界三大法系-大陆、判例、伊斯兰教
（1）法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法 规，如《公司法》、《中外合资经营企业法》、《合 同法》、《专利法》、《商标法》、《税法》、《企 业破产法》<药品管理法106条》等。
（2）国家司法执法机关。法院、检察院、公安机关以及各 种行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机 关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量 管理机关、技术质量管理机关、专利机关、环境保护 管理机关、政府审计机关。
现有竞争者 潜在竞争者 替代品生产者
供应商 用户
四、内部环境：
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些 活动可分为基本活动和辅助活动两类。
★基本活动包括进料后勤、生产作业、发货后勤 销售、售后服务等（购、生产、销售、服务）
★辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管 理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构 成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
趋利避害的经营战略
自然
政治法律
社会文化
人口 二、组织的一般环境
技术
经济
一般外部环境 General environment
1、政治法律环境 指国内外政治形势与党和政府制定的方针、政策、
法律和规定。 国内政治环境： (1)政治制度（2）政党和政党制度（3）政治性团
第三章 组织工作《管理学》PPT课件
一、影响组织结构设计的因素
• 行业特点 • 组织环境 • 组织规模 • 技术 • 组织战略 • 组织的生命周期 • 人员素质
二、组织结构设计的程序与内容
1、设计程序：
确定 设计 思路
确定 业务 内容
确定 结构 模式
规定 职责 权限
配备 职务 人员
跟踪 反馈 修正
2、设计的内容 • 部门设计 (解决组织的横向结构设计） • 层次设计 （解决组织的纵向结构设计） • 职权设计 （解决组织的职权设计问题）
二、组织工作的内容
1.组织工作的含义与特点
组织工作是指在特定的环境中，为了有效地实现
共同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各 项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的 过程。 组织工作的特点： • 组织工作是一个过程 • 组织工作是动态的 • 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
2.组织工作的内容
矩阵制组织结构
职能部门Ⅲ
7.多维立体组织结构
思考 ——多维立体组织 具有哪些优缺点？ 适合于何种组织？
地区 利润
地区1 地区2
中心
地区3
事业部1
事业部2
产品
事业 利润
事业部3
中心
事业部4
事业部5
职
职
职
职
职
职
能
能
能
能
能
能
部
部
部
部
部
部
门1 门2 门3 门4 门5 门6
成本中心
多维立体组织结构
职能部门
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能部门 职能部门 职能部门
职能部门
【ppt 课件】管理学第三章
规章制度 正式的规章制度可以降低模糊程度
职务说明书 和道德准则
职务说明书和明文规定的道德准则 可以提供正式的指导。
上级的行为 上级的行为对个人在道德或不道德 行为的抉择上具有最强有力的影响
3、结构变量
评估系统 评估系统既评估结果，也评估过程
奖惩制度
奖惩越是依赖具体的目标成果，管 理者越可能在道德上妥协
5、问题强度
问题强度的决定因素 有有多多少少舆舆论论认认为为
有有多多少少人人会会受受到到伤伤
这这种种行行为为是是不不可可
这这种种行行为为将将会会早早
害害
取取的的？？
晨晨危危害害的的可可能能性性
有有多多大大？？
对对不不道道德德的的舆舆论论
危危害害的的严严重重性性
危危害害的的可可能能性性
问问题题强强度度
份工作通常无须拥有较高学历的人去做，这道德吗？ • 公车私用是道德的吗？ • 用单位的电话打私人长途是道德的吗？ • 请单位的秘书打私人信件是道德的吗？
对上述问题的回答本身就是一个道德判断的过程。为了能正确地回 答这些问题，需要对道德下一个较准确的定义。
道德——通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
影影响响的的集集中中性性
后后果果的的直直接接性性
与与受受害害者者的的接接近近程程度度
这这种种行行为为将将会会造造 成成危危害害的的可可能能性性
有有多多大大？？
© Prentice Hall, 2002
潜潜在在的的受受害害者者与与 这这种种行行为为的的距距离离
有有多多近近？？
人人们们能能否否直直接接感感 觉觉到到危危害害？？
社会义务是指一个企业承担其经济和法律的责任 的义务。是法律所要求的最低程度。
职务说明书 和道德准则
职务说明书和明文规定的道德准则 可以提供正式的指导。
上级的行为 上级的行为对个人在道德或不道德 行为的抉择上具有最强有力的影响
3、结构变量
评估系统 评估系统既评估结果，也评估过程
奖惩制度
奖惩越是依赖具体的目标成果，管 理者越可能在道德上妥协
5、问题强度
问题强度的决定因素 有有多多少少舆舆论论认认为为
有有多多少少人人会会受受到到伤伤
这这种种行行为为是是不不可可
这这种种行行为为将将会会早早
害害
取取的的？？
晨晨危危害害的的可可能能性性
有有多多大大？？
对对不不道道德德的的舆舆论论
危危害害的的严严重重性性
危危害害的的可可能能性性
问问题题强强度度
份工作通常无须拥有较高学历的人去做，这道德吗？ • 公车私用是道德的吗？ • 用单位的电话打私人长途是道德的吗？ • 请单位的秘书打私人信件是道德的吗？
对上述问题的回答本身就是一个道德判断的过程。为了能正确地回 答这些问题，需要对道德下一个较准确的定义。
道德——通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
影影响响的的集集中中性性
后后果果的的直直接接性性
与与受受害害者者的的接接近近程程度度
这这种种行行为为将将会会造造 成成危危害害的的可可能能性性
有有多多大大？？
© Prentice Hall, 2002
潜潜在在的的受受害害者者与与 这这种种行行为为的的距距离离
有有多多近近？？
人人们们能能否否直直接接感感 觉觉到到危危害害？？
社会义务是指一个企业承担其经济和法律的责任 的义务。是法律所要求的最低程度。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
管理学原理第三章课件
跨国公司管理的策略
跨国公司需要制定全球战略和合作战略，建立灵活的组织结构，加 强人力资源管理，提高企业的适应性和创新能力。
国际管理挑战与机遇
国际管理挑战
国际管理面临文化差异、政治风险、汇率波动等多种挑战， 需要具备跨文化沟通和合作的能力，以及灵活应对市场变 化的能力。
国际管理机遇
国际管理为企业提供了更广阔的市场和资源，通过全球化 经营和创新，企业可以获得更多的竞争优势和商业机会。
。
标和计划，制定合理的控制标准，确保实际工作与计划相符。
收集信息
通过各种渠道收集有关组织运行状态的信息，为控制提供依据。
比较和分析
将实际工作情况与控制标准进行比较和分析，找出偏差及原因。
采取纠正措施
根据分析结果，采取有效的纠正措施，确保实际工作与计划一致。
04
管理环境
国际管理策略
企业需要制定全球战略和合作战略，建立灵活的组织结构， 加强人力资源管理，提高企业的适应性和创新能力，以应 对国际管理的挑战和机遇。
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THANKS
科学管理理论对现代管理学的发展产生了深远的影响，其强调的“以事实为依据” 、“追求科学化”的管理理念至今仍被广泛应用。
行政管理理论
行政管理理论是由德国社会学家马克斯· 韦伯提出的，其核心思想是建立一种高 度组织化的、专业化的、非人格化的管 理体制。
韦伯认为，为了实现组织的高效运作，必须 建立明确的组织结构和职位划分，制定详细 的规章制度和工作程序，并采用专业化的管 理人才。
3
现代管理理论的发展为组织提供了更加全面和系 统的管理工具和方法，有助于提高组织的竞争力 和适应性。
03
管理学的基本职能
计划职能
01
跨国公司需要制定全球战略和合作战略，建立灵活的组织结构，加 强人力资源管理，提高企业的适应性和创新能力。
国际管理挑战与机遇
国际管理挑战
国际管理面临文化差异、政治风险、汇率波动等多种挑战， 需要具备跨文化沟通和合作的能力，以及灵活应对市场变 化的能力。
国际管理机遇
国际管理为企业提供了更广阔的市场和资源，通过全球化 经营和创新，企业可以获得更多的竞争优势和商业机会。
。
标和计划，制定合理的控制标准，确保实际工作与计划相符。
收集信息
通过各种渠道收集有关组织运行状态的信息，为控制提供依据。
比较和分析
将实际工作情况与控制标准进行比较和分析，找出偏差及原因。
采取纠正措施
根据分析结果，采取有效的纠正措施，确保实际工作与计划一致。
04
管理环境
国际管理策略
企业需要制定全球战略和合作战略，建立灵活的组织结构， 加强人力资源管理，提高企业的适应性和创新能力，以应 对国际管理的挑战和机遇。
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科学管理理论对现代管理学的发展产生了深远的影响，其强调的“以事实为依据” 、“追求科学化”的管理理念至今仍被广泛应用。
行政管理理论
行政管理理论是由德国社会学家马克斯· 韦伯提出的，其核心思想是建立一种高 度组织化的、专业化的、非人格化的管 理体制。
韦伯认为，为了实现组织的高效运作，必须 建立明确的组织结构和职位划分，制定详细 的规章制度和工作程序，并采用专业化的管 理人才。
3
现代管理理论的发展为组织提供了更加全面和系 统的管理工具和方法，有助于提高组织的竞争力 和适应性。
03
管理学的基本职能
计划职能
01
管理学-决策-PPT课件
Previous
Next
二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
Previous Next
三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制，可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择，重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的，我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作，而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量（销售量）
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 （2）
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P－CV
QE × P= SE=
F P－CV F 1－
CV P
（边际贡献）
×P
（盈亏平衡点成本）
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
Previous
Next
（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
• 组织（群体）决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点
管理学-第三章计划89页PPT
1、宗旨或使命。
宗旨或使命指明一定的组织机构在社会上应起的作用 和所处的地位。它是为了说明组织存在的根本价值 和意义，也是不同组织相互区别的根本标志。
2、目标。
目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的 或使命指引下确立的，是目的的具体化和数量化。
3、战略。
战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、 行为原则、资源分配的总体谋划。
5、时效性
计划也不可能是一成不变的，随着时间和条 件变化，与目标有关的一些关键因素也会发生变 化，从而使原计划失去效用。因此，计划具有很 强的时效性。
6、灵活性
面对不确定性因素日益增加的世界，计划要 求具有灵活性。
四、制定计划的意义
1、计划是行动的指南。 2、计划是适应变化的手段。 3、计划是有效配置资源的方法。 4、计划是管理者进行控制的标准。
Who ：谁去做？ 即明确由哪些部门和人员实施计划；
Where ：何地做？ 即规定计划的实施地点；
When ：何时做？ 即明确计划工作的起始和完成时间；
How ：如何做？ 即明确实施的手段、措施和步骤安排。
三、计划的特征
1、首位性
从管理过程的角度看，计划、组织、领导、控 制和创新等方面的管理活动都是为了实现企业的目 标。计划工作必须先于其他管理职能。
第三章 计划
本章学习目的 在本章学习之后，你应该掌握以下内容： 明确计划的概念、内容、特征和意义。 区分计划的分类标准和类型。 清楚计划的编制程序。 熟悉和掌握各种常用的制定计划的工具和技术。 了解目标的特点、目标管理的概念、特征及实施过
程。
章节目录
案例——问题的提出 第一节 计划概述
第二节 计划的类型 第三节 计划的编制程序
管理学课件第三章管理原理
管理学派别
01
02
03
管理过程学派
以亨利·明茨伯格为代表， 强调管理过程及其基本职 能，包括计划、组织、领 导和控制。
战略管理学派
以迈克尔·波特为代表，关 注企业战略制定、实施和 控制，强调企业竞争优势 和可持续发展。
人力资源管理学派
以伊戈尔·安索夫为代表， 关注人力资源的开发、利 用和管理，强调员工激励 和绩效提升。
人力资源管理
麦当劳重视人力资源管理，提供良好的培训 和发展机会，激励员工积极参与和贡献。
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阿里巴巴的管理实践
客户至上
阿里巴巴始终坚持以客户为中心，通过 提供优质的产品和服务来满足客户需求，
不断提升客户满意度。
多元化战略
阿里巴巴采用多元化战略，拓展业务 领域和市场份额，提高企业整体竞争
力和盈利能力。
企业文化
阿里巴巴注重企业文化建设，强调诚 信、激情、敬业和团队合作等价值观， 提高员工归属感和忠诚度。
创新管理的实践
创新管理涉及到组织的研发、市场、生产等环节，需要建立相应的 创新机制和平台，鼓励员工的创新活动。
创新管理的挑战
创新管理需要解决创新风险和不确定性等问题，同时需要克服组织 内部的障碍和阻力，如官僚主义、利益冲突等。
05 管理学实践案例
谷歌公司的管理实践
创新驱动
谷歌始终坚持创新思维，鼓 励员工提出新想法并尝试新 事物，通过不断迭代和优化 产品来满足用户需求。
管理学发展阶段
古典管理学派
以泰勒、法约尔等为代表，强调组织结构、职权分配和制度化管 理，追求效率最大化。
行为科学学派
以梅奥、赫茨伯格等为代表，关注人的行为、动机和人际关系，强 调以人为本的管理理念。
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2020/5/3
计 划 的 概
念1
2020/5/3
01 明确组织目标
02 预测环境变化
03 制定实现目标的方案
04
优化资源配置，减少浪费，提
高经济效益。
二、计划的特性
1 2 3 4 5 6
2020/5/3
首要性 目的性 先行性 普遍性 效率性
前瞻性
2020/5/3
三、计划的种类
01
01 长期计划、中期计划和短期计划
2020/5/3
二、决策的类型
2020/5/3
1
1. 战略决策、管理决策与执行决策
2
2. 群体决策与个人决策
3
3. 程序化决策与非程序化决策
4
4. 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
5
5. 定量决策与定性决策
三、决策的程序
确定决 策标准
确定 问题
拟定多个可行 的备选方案
评估备 选方案
做出决定
实施方案
02 战略性计划与战术性计划
03 指导性计划与具体性计划
04 程序性计划与非程序性计划
05 综合计划与专项计划
06 计划的层次体系
宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算等几种类型。
宗旨
预算
计划的层次体系
方案
目标
2020/5/3
战略
政策
规则
程序
四、计划编制过程
1. 机会分析
2. 确定目标
3. 确定前提条件 4. 确定备选方案
8. 编制预算
7. 拟订派生计划
6. 选择方案
5. 评估备选方案
2020/5/3
第二节 决策
2020/5/3
一、决策的概念
1. 决策必须有 明确的目标
四个基 本要点
2. 决策必须有两个 或两个以上可供选
择的可行方案
4. 决策要通过科学的 分析、评价进行选优
3. 选择方案遵循的 原则是满意或合理
决策是指人们为实现一定的目标，从多种可以相互替代的方案中，选择一个合 理方案的分析判断过程。从这一概念中，可以看出决策的四个基本要点：
实行目标管理时要注意的几个问题
（1）要建立健全各项规章制度，改进领导作风和工作方法，使目标管理的 推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上。
（2）要长期坚持，不断完善，使目标管理发挥预期的作用。 （3）要提高员工的职业道德水平，培养合作精神。同时要注意，实行目标
管理时，目标方案的制定应尽可能完备，以保证事后奖惩的公正性。方案 一旦确定，就应该具有严肃性，坚决执行，不能随意更改。
评价决策效果
2020/5/3
四、决策的方法
主观决策法 .
计量决策法
2020/5/3
第三节 目标管理
2020/5/3
一、目标的概念及特征
目标是指一个组织在未来一段时期内期 望达到的目的。它反映了组织在特定的时 期内，在综合考虑内外部环境条件的基础 上，希望某一时期内在履行其使命的过程 中能够达到的程度或取得的成效。
2020/5/3
管理定律拾贝
洛克定律 当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的
时候，它便是最有效的。 提出者：美国管理学家埃得温·A·洛克 点评：有专一目标，才有专注行动。
2020/5/3
第三章 计划
第一章（管理概述）
那些犹豫着迟迟不能作出计划的人， 通常是因为对自己的能力没有把握。 ——P·列文
2020/5/3
第一节（管理）
第一节 计划的概述
2020/5/3
一、计划的含义
狭义的概念
它是指根据环境的需要和组 织自身的实际情况，通过 科学地预测，确定在未来 一定时期内组织所要达到 的目标以及实现目标的方 法。计划工作就像一座桥 梁，它是组织各个层次管 理人员工作效率的根本保 证，能够帮助我们实现预 期的目标。
2020/5/3
目标的特征
阶段性
变化性
层次性
2020/5/3
多样性
系统性
二、目标管理的概念、特点和实施过程
目标管理(Management by Objective， MBO)是以泰勒的科学管理理论和行为理论为基础， 强调让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制 定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标 的一种制度或方法。至于员工的工作成果，则是 根据目标的完成情况来评价的。由于这种方法适 用于各级管理人员，所以也被称为“管理中的管 理”。
2020/5/3
2020/5/3
（1） 目标管理是一种程序
目 （2） 目标管理是参与管理的一种形式
标
管
理
（3） 目标管理是自我控制的管理
的
特
点
（4） 目标管理是重视结果的管理
（5） 目标管理是一种分权的管理
目标管理的实施过程
2020/5/3
（1） 目标的建立 （2） 目标的分解 （3） 目标的执行 （4） 目标成果的评价
计 划 的 概
念1
2020/5/3
01 明确组织目标
02 预测环境变化
03 制定实现目标的方案
04
优化资源配置，减少浪费，提
高经济效益。
二、计划的特性
1 2 3 4 5 6
2020/5/3
首要性 目的性 先行性 普遍性 效率性
前瞻性
2020/5/3
三、计划的种类
01
01 长期计划、中期计划和短期计划
2020/5/3
二、决策的类型
2020/5/3
1
1. 战略决策、管理决策与执行决策
2
2. 群体决策与个人决策
3
3. 程序化决策与非程序化决策
4
4. 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
5
5. 定量决策与定性决策
三、决策的程序
确定决 策标准
确定 问题
拟定多个可行 的备选方案
评估备 选方案
做出决定
实施方案
02 战略性计划与战术性计划
03 指导性计划与具体性计划
04 程序性计划与非程序性计划
05 综合计划与专项计划
06 计划的层次体系
宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算等几种类型。
宗旨
预算
计划的层次体系
方案
目标
2020/5/3
战略
政策
规则
程序
四、计划编制过程
1. 机会分析
2. 确定目标
3. 确定前提条件 4. 确定备选方案
8. 编制预算
7. 拟订派生计划
6. 选择方案
5. 评估备选方案
2020/5/3
第二节 决策
2020/5/3
一、决策的概念
1. 决策必须有 明确的目标
四个基 本要点
2. 决策必须有两个 或两个以上可供选
择的可行方案
4. 决策要通过科学的 分析、评价进行选优
3. 选择方案遵循的 原则是满意或合理
决策是指人们为实现一定的目标，从多种可以相互替代的方案中，选择一个合 理方案的分析判断过程。从这一概念中，可以看出决策的四个基本要点：
实行目标管理时要注意的几个问题
（1）要建立健全各项规章制度，改进领导作风和工作方法，使目标管理的 推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上。
（2）要长期坚持，不断完善，使目标管理发挥预期的作用。 （3）要提高员工的职业道德水平，培养合作精神。同时要注意，实行目标
管理时，目标方案的制定应尽可能完备，以保证事后奖惩的公正性。方案 一旦确定，就应该具有严肃性，坚决执行，不能随意更改。
评价决策效果
2020/5/3
四、决策的方法
主观决策法 .
计量决策法
2020/5/3
第三节 目标管理
2020/5/3
一、目标的概念及特征
目标是指一个组织在未来一段时期内期 望达到的目的。它反映了组织在特定的时 期内，在综合考虑内外部环境条件的基础 上，希望某一时期内在履行其使命的过程 中能够达到的程度或取得的成效。
2020/5/3
管理定律拾贝
洛克定律 当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的
时候，它便是最有效的。 提出者：美国管理学家埃得温·A·洛克 点评：有专一目标，才有专注行动。
2020/5/3
第三章 计划
第一章（管理概述）
那些犹豫着迟迟不能作出计划的人， 通常是因为对自己的能力没有把握。 ——P·列文
2020/5/3
第一节（管理）
第一节 计划的概述
2020/5/3
一、计划的含义
狭义的概念
它是指根据环境的需要和组 织自身的实际情况，通过 科学地预测，确定在未来 一定时期内组织所要达到 的目标以及实现目标的方 法。计划工作就像一座桥 梁，它是组织各个层次管 理人员工作效率的根本保 证，能够帮助我们实现预 期的目标。
2020/5/3
目标的特征
阶段性
变化性
层次性
2020/5/3
多样性
系统性
二、目标管理的概念、特点和实施过程
目标管理(Management by Objective， MBO)是以泰勒的科学管理理论和行为理论为基础， 强调让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制 定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标 的一种制度或方法。至于员工的工作成果，则是 根据目标的完成情况来评价的。由于这种方法适 用于各级管理人员，所以也被称为“管理中的管 理”。
2020/5/3
2020/5/3
（1） 目标管理是一种程序
目 （2） 目标管理是参与管理的一种形式
标
管
理
（3） 目标管理是自我控制的管理
的
特
点
（4） 目标管理是重视结果的管理
（5） 目标管理是一种分权的管理
目标管理的实施过程
2020/5/3
（1） 目标的建立 （2） 目标的分解 （3） 目标的执行 （4） 目标成果的评价