人力资源案例分析总结

① 了解：工作目标 ② 准备：由员工和主管准备本年度绩效目标 ③ 讨论：主管与员工面谈，区分重要目标 ④ 承诺：实现绩效目标的具体行动 ⑤ 认可：对主管与员工面谈的结果和承诺要书面认可，并备案 6. 绩效指标设计原则 ① 客观公正 ② 具体明确 ③ 可操作性 ④ 接线清楚 ⑤ 可比性 ⑥ 数量少而精 ⑦ 相对稳定性 ⑧ 差异性和独立性 7. 绩效指标设计流程 ① 确定评估对象 ② 进行职责分析 ③ 绩效指标体系设计 ④ 绩效指标提取 ⑤ 绩效指标的帅选和确定 ⑥ 绩效指标的评估 ⑦ 绩效指标的修正和审核 三、绩效评估——主管评估、自我评估、同时评估、下属评估 1. 目标管理法
第三篇 培训与开发
一、培训需求分析 培训需求分析——组织分析、任务分析、人员分析 1. 培训需求分析的准备
① 理解组织使命和战略 ② 整体能力结构和绩效状况 ③ 分析前动员 2. 培训需求调查——方法（7） 3. 调查结果分析 4. 培训需求的确认 ① 绩效面谈 ② 主题会议 ③ 正式文件 5. 培训需求分析报告撰写 二、培训计划制定 ① 培训目标设计 1) 培训目标与组织长远目标相吻和 2) 培训目标的指定应考虑员工对接受培训的准备情况 3) 评价员工对培训的准备情况 ② 培训计划的内容 1) 培训意义 2) 培训目标 3) 培训对象 4) 培训负责人 5) 培训内容 6) 培训预算 三、培训组织实施 1. 培训方法的选择
⑦ 培训面试考官 ⑧ 指定面试实施计划 （二）面试实施阶段 ① 关系建立 ② 导入 ③ 正题：STAR ④ 深入阶段 ⑤ 面试结束 （三）面试评价阶段 ① 打分式评价 ② 评语式评价 ③ 综合式评价 5. 人员录用实施 ① 录用流程体现公平竞争原则 ② 录用决策体现择优录用原则 ③ 员工安置体现人岗匹配 ④ 劳动关系体现符合法律的原则 6. 上岗试用 7. 招聘评估
回顾绩效 工作描述 自我评价
② 准备好下一个评估周期的发展计划 ③ 准备好个人提出的问题 ④ 提前安排好工作 （二）绩效面谈的技巧 ① 双方信任关系的建立 ② 积极有效的倾听 ③ 语言的表达技巧 ④ 保持良好的接触 ⑤ 适时适当的提问 ⑥ 给予总结和确认 ⑦ 避免用极端化的语言 ⑧ 避免针锋相对的语言 ⑨ 说明面谈的目的 ⑩ 鼓励员工积极发言 11 关注绩效非个性 12 该结束时就结束 五、评估结果的应用 （一）申诉流程 ① 提起投诉 ② 投诉受理 ③ 投诉事项查证
④ 外部地域性因素 ⑤ 外部全国性因素 ⑥ 内外部人力资源供给预测进行汇总 4．协调人力资源供求平衡 ① 供大于求（6） ② 供小于求（6） ③ 供求平衡——业务发展速度、人员流动、培训开发、绩效管理 5．与其他规划相协调——人力资源制度建设 原则 ① 企业与员工共发展 ② 结合实际情况 ③ 遵守法律 ④ 根据变化不断调整 步骤 ① 提出草案 ② 征求意见 ③ 不断完善 6．沟通确认 1．工作设计——满足员工与组织的需要 ① 原则：专业化分工、协调费用最小、不相容职务分离、整合分 ② 方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法 2．工作分析——高层管理者、直线经理、人力资源部门、任职者 ① 准备阶段 ② 调查阶段
2. 行为锚定法 3. 关键事件法 4. 360 度评估法
四、绩效反馈与改进 1. 绩效反馈的原则
① 具体全面的原则 ② 互动原则 ③ 对事不对人原则 ④ 正面引导原则 2. 绩效反馈的流程 （一）绩效面谈的准备 1) 主管人员的准备 ① 收集并准备面谈资料 绩效计划 岗位说明书 绩效评估表 被评估者的工作记录 ② 拟定面谈计划 进行绩效反馈面谈内容分析，标志面谈表 面谈地点 面谈时间 发放面谈通知书 2) 被评估者的准备 ① 填写自我评价表
3．注意的问题 ① 明确企业人力资源战略 ② 深入了解行业特点 ③ 与企业管理模式和组织层级结构的优化相结合 ④ 确定合理的工资带，明确级别特点，设计理想薪酬模式 ⑤ 新的薪酬模式出台前必须广泛征求意见 ⑥ 做好任职资格及工资评级 ⑦ 不是所有企业都适合此模式 ⑧ 传统薪酬体系运行不正常企业不适宜引入宽带薪酬 六、实施与修正
④ 召开投诉处理会议 ⑤ 评估成绩调整 （二）绩效改进步骤 ① 分析绩效考核的问题，寻找员工在绩效中存在的问题 ② 针对存在的问题，指定合理的绩效改进方案 ③ 在下阶段绩效辅导过程中，落实已经制定的绩效改进方案
第五篇 薪酬管理
一、确定薪酬原则和策略 1. 对外具有竞争性 2. 对内具有公平性 3. 对员工具有激励性 4. 对企业具有经济性、合法性
一、制定绩效计划 1. 原则：
① 目标导向
第四篇 绩效管理
② 全员参与 ③ 流程系统化 ④ 可行性原则 2. 流程： ① 准备阶段：组织信息、部门信息、员工个人信息 ② 绩效沟通阶段 ③ 绩效计划的审定和确认阶段 1) 计划内容是否包括员工的主要职责 2) 计划指标值的设定是否合理 3) 计划中的权重设置是否合理 4) 计划的周期是否明确合理 二、绩效实施与管理 3. 绩效目标的注意事项 ① 个人目标与部门、组织目标是否一致 ② 个人目标必须由员工与主管共同讨论完成 ③ 不能为追求目标的全面性而忽视目标的针对性 ④ 要有预见性 4. 绩效目标确定的原则——SMART 原则 ① S——specific 具体的 ② M——Measurable 可衡量的 ③ A——Attainable 可达到的 ④ R——Relevant 高度相关的 ⑤ T——Time-based 时效性 5. 绩效目标确定流程
③ 分析阶段 ④ 完成阶段 7．编写工作说明书——工作描述和工作规范 ① 工作标示 ② 工作概要 ③ 工作职责 ④ 工作关系 ⑤ 任职资格
第二篇 招聘与配置
招聘流程： 1. 招聘需求分析——工作说明书 2. 招聘计划制定——促进招聘工作高效有序地进行
① 调研分析 ② 预测 ③ 决策 3. 招聘渠道选择——内部（4），外部(5) 1) 外部招聘原则： ① 公平公正 ② 适用适合 ③ 真实客观 ④ 沟通与服务
内部招聘原则： ① 机会均等 ② 任人唯贤，唯才是用 ③ 激励员工 ④ 合理配置，用人所长 2) 招聘广告：AIDA ① 在显眼位置表明广告性质 ② 组织介绍 ③ 职责和任职要求 ④ 联系方式 ⑤ 岗位待遇 4. 招聘实施过程——知识测试、心里测试、招聘面试 1) 特点 ① 程序结构化 ② 考官结构化 ③ 标准结构化 2) 流程 （一）面试准备阶段 ① 确定面试方式应遵循的原则：普通职位，关键职位 ② 组建面试考官团队 ③ 设计面试试题 ④ 拟定面试评价表 ⑤ 面试场地安排 ⑥ 准备面试资料
第一篇 人力资源规划
人力资源规划流程——目的就是根据供求预测结果，制定相应对策，实现未来人力资源 供求平衡
1．人力资源信息分析——定量（统计分组法）、定性（分析法、综合法） ① 人力资源数量 ② 员工类别 ③ 员工素质 ④ 年龄结构 Biblioteka Baidu 职位结构 2．人力资源需求预测——定性（6），定量（6） ① 确定人员配置 ② 盘点现状 ③ 与部门沟通 ④ 未来发展部门工作量 ⑤ 工量增长，需增加的人员 ⑥ 未来退休 ⑦ 未来离职 ⑧ 将现实人力资源需求、未来人力资源需求、未来人力资源流失进行汇总 3．人力资源供给预测——外部（1），内部（3） ① 盘点现状 ② 统计历史数据 ③ 与部门沟通
④ 信息收集、整理和分析 ⑤ 确定岗位等级 三、薪酬市场调查 （一）薪酬调查原则 ① 被调查企业资源的情况下获取数据 ② 调查的资料要准确 ③ 调查的资料要随时更新 （二）薪酬调查的程序 ① 确定调查目的 ② 确定基准岗位 ③ 确定调查的范围和对象 ④ 确定调查的内容和项目 ⑤ 选择调查方式 ⑥ 整理、修正和分析调查数据 四、薪酬水平确定 （一）薪酬水平策略的类型 ① 市场领先策略 ② 市场跟随策略
离职管理 1. 离职原因分析
① 个人原因 ② 内部原因
③ 外部原因 2. 离职面谈
① 面谈方案准备 ② 和员工沟通 在离职面谈中需注意的方式方法 1) 进行平等交流，注意倾听、做好记录 2) 离职面谈应该在轻松和谐的氛围中进行 3) 建立信赖的关系 4) 尊重倾听对方的意见 ③ 离职信息处理 3. 离职手续办理 1) 向人力资源部门提出申请 2) 进行申请审查，同意离职的给予离职申请表 3) 在规定期限内审批 4) 通知部门移交工作 5) 进行离职面谈 6) 办理相关手续
① 把培训目标的考量放第一位 ② 根据受训者的不同特点来决定培训方法 ③ 培训方法应该为培训内容服务 ④ 根据培训预算 ⑤ 不同培训方法的优缺点 2. 培训师的选择 3. 培训机构的选择 ① 确定培训目标 ② 与培训机构初步联系，发出征询函 ③ 对接受征询建议书的可能的培训供应商，挑选度确定候选机构 ④ 进一步沟通确认 4. 培训预算的编织 ① 统计培训对象信息 ② 培训预算的分配 ③ 确定内外部培训比例 四、培训效果评估 五、培训总结反馈
③ 设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率 ④ 设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差 宏观流程： ① 选定岗位评价法对企业的所有职位进行评价，获得反映他们相对价值的分数 ② 绘制以岗位评价分数为横轴，现有实付工资为纵轴的坐标系，从中找出各工作的 对应点 ③ 利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分部规律的特征结构线 ④ 调整偏离特征结构线的薪酬点 （四）薪酬组成结构的模式 ① 稳定薪酬模式 ② 弹性薪酬模式 ③ 折中薪酬模式 （五）宽带薪酬 1．宽带薪酬的引用条件 ① 良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础 ② 技术型、创新型的企业 ③ 成熟的管理团队 2．设计流程 ① 调查企业现状 ② 进行薪资调查和确定职位的相对价值 ③ 确定级别基础和宽带数量 ④ 确定宽带内的薪资浮动范围 ⑤ 做好任职资格及工资评级工作 ⑥ 做好薪酬方案的控制与调整
③ 成本导向策略 ④ 混合薪酬策略 （二）薪酬水平外部竞争力的体现 ① 吸引、保留和激励员工 ② 控制劳动力成本 ③ 增强企业实力 ④ 塑造企业形象 五、薪酬结构设计 （一）薪酬结构设计的的目的 ① 让人才脱颖而出 ② 吸引关键人才 ③ 基本的安全保障 ④ 岗位价值的肯定 ⑤ 员工与公司结成利益共同体 （二）薪酬结构设计的原则 ① 贯彻内部一致性的原则 ② 兼顾外部竞争性原则 ③ 动态调整性原则 ④ 按工作流程支付原则 ⑤ 与组织目标相符合的原则 （三）薪酬结构设计的流程 微观流程： ① 去顶薪酬最小值和最大值 ② 设计工资职位等级数目
二、工作分析和岗位评价 （一）岗位评价的原则 ① 对岗不对人 ② 员工参与岗位评估 ③ 岗位评估的结果应该公开 ④ 要体现公司的战略发展方向 （二）岗位评价的流程 ① 工作分析——岗位说明书、确定企业战略 ② 成立岗位评价小组
③ 选择岗位评价的方法 1) 排序法 2) 分类套级法 3) 要素比较法 4) 要素计点法 5) 海氏评价法——“指导图表-形状构成法”