浅谈施工企业工程项目成本管理要注意
浅谈施工企业成本管理的主要问题及成本控制的措施
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Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ ＹＩ Ｆ Ｒ Ａ Ｉ Ｎ ＣＥ Ｃ ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｎ Ｏ Ｍ ＴＯ
பைடு நூலகம்２０ ０ ９年
第１ ７期
浅 施 企 成 理的 要问 及 本 制的 谈 工 业 本管 主 题 成 控 措施
谢 建明 （ 中铁 十 二局 集 团有 限公 司 中国 上海
【 摘
２ １０ ０ Ｏ） １
要ｌ 成本控制是项 目管理的核心 内容 ， 本文从 目前施 工管理 中成本控制存在 的问题谈起 ， 阐述施工项 目过程 管理 中成 本控制的主要
方 法 和措 施 。
【 关键词 】 施工企业 ； 成本管理 ； 问题 ； 制措施 控
随 着 我 国市 场 经 济 环 境 的变 化 ， 别 是 市 场 经 济 的建 立 ， 国各 仅会严重挫伤有关人员 的积极性 。 特 我 而且会给今后 的成本 管理工作带来 施工企业之间的竞争 日趋激 烈。而且可 以预见 ， 随着国外的先进技 不 可估量 的损失 。 伴 因为职工所关心 的， 就是企业执行责权利相结合 ， 奖 术 、 进 管 理 经 验 和服 务 理 念 的涌 人 ， 先 以及 我 国企 业 不 断 的走 出 国 门 。 惩 机 制 是 否 真 正 到 位 。 参 与 到 世 界 建 筑施 工 领 域 的活 动 中去 ， 种 竞 争 会 更 加残 酷 。 施 工 企 这 ２ 施 工 企 业成 本 控 制 的主 要 措 施 ． 业 如 何 在 市 场 的大 潮 中站 稳 脚 跟 ， 胜 对 手 ？这 是 每 一个 企 业 都 需 要 战 ２１ 立 健 全 责 任 成 本 管 理 体 系 ．建 面对 的 问题 。 按 照 “ 负 责 管 理 ， 就 负 责 成 本 控 制 ， 负 责 成 本 控 制 ， 就 承 谁 谁 谁 谁 近几年来 ， 由于清 单报价 的推广 和普及 ， 施工 企业要想获得 足够 担成本控制 责任” 的原则 ， 在项 目部建 立一个将责任 量化分解 到具体 的市 场 份额 ， 必 须 在 保 障 工 程 质 量 、 全 和 进 度 ， 献 业 主 满 意 工 程 责任人的体系 ， 就 安 奉 以图表形式予以标示 ， 要求 责任明确 ， 动态调整 。 目的 的前 提 下 实 行 低 价 格 中标 ，而 低 价 格 是 建 立 在 产 品低 成 本 基 础 上 的 。 是 使 项 目管 理 人 员 理 清 思 路 、 制 重 点 。 时 能 有 效 避 免 责 任 交 叉 与 控 同 建 设 项 目的 工 程 成 本 体 现 了 企 业 的施 工 管 理 、 织 的综 合 能 力 ， 提 推诿责任。使大预算分解成可操控的小预算 ， 组 是 做到“ 人人身上有指标 ， 高企业竞 争能力、 应变 能力 和开拓能力 的关 键所在 ， 它从 根本上决定 千斤重担大家挑” 避免成本 管理 大锅饭 。 ， 着施工企业生存 、 发展 、 竞争力的强弱。 本文就施工企业在施工过程中 ２ ． ２落实成本 管理 “ 五项 制度 ” 成本控制方面 的存在 的问题及应采取的措施做一探讨 。 （） 工 方 案 的 逐 级 优化 制 度 。 明 确 总 工 程 师 在 成 本 管 理 中 的 中 １施 １施 工企 业 成 本 控 制 的 主 要 问 题 ． 心 作 用 ， 施 工 方案 优 化 做 为 控 制 项 目投 入 的 重 点 ， 施 工 方 案 同责 把 把 １ ． 本 管 理 认 识 上 的误 区 １成 任 成 本 预算 紧 密挂 钩 。 （）２ ２ ３ 程数量逐级控制制度 。 通过对 工程数量 的逐级控制 ， 将各级 成本管理是一个全员全过程的管理 ， 目标成本要通过施工生产 组 织 和 实 施 过 程 来 实 现 。成 本 管理 的 主体 是 施 工 组 织 和 直 接 生 产 人 员 ， 的经济责任 、 经济利 益与工程数量 的控制相关联 ． 防止效益从 计量过 而 不 是 成 本 核 算 人 员 。 长 期 以来 ， 业 的经 理 一 提 到 成 本 管 理 就 想 到 程 中 流 失 。 企 这是成本核算人员的事情 ， 有些项 目经理简单地将项 目成本管理 的责 （） ３ 责任预算 的动态调整制度 。 施工成本具有不确定性 ， 往往随着 任归于项 目成本管理主管或财务人 员。 其结果是技术人员 只负责技术 方案变更和工程量 的调整而发生变化 ， 需要按季度对 经过批 准的施工 避免应不 可预知的因 和工程质量 。 程组织人员 只负责施工生产 和工程进度 ． 工 材料管理人 方案 变更 和工程数量 的增减相应调整责任预算 ， 员 只 负 责 材 料 的 采 购 和 点 验 、 放工 作 。 发 这样 表 面 上看 起 来 分 工 明确 、 素 导致 成 本 大 幅度 变 化 。 职责清晰 ， 各司其 职， 其实 唯独没有 了成本管理责任 。 如果生产组织人 （ ）零利润” ４“ 集体承包制度 。 在责任预算动态调整的前提下 ， 为充 员为了赶工期 而盲 目增加施工人员和设备 ， 必然会导 致窝工现象发生 分调动职工积极性 ， 在统一的责任预算标准下产生 的责任利 润全 部作 而 增 加 人 工 费 ， 果 技 术 人 员 现 场 情 况 不 了解 ， 然 会 导 致 材 料 二 次 为职工 的效益工资进行分配 ， 如 必 体现按劳计酬和按效计酬的原则。 （ ） 目经 理 基 金 调 控 制 度 。项 目经 理 作 为 项 目责 任 成 本 管 理 的 ５项 搬 运 费 的 增 加 ： 果 技 术 人 员 为 了保 证 工 程 质 量 ， 用 了可 行 但 不 经 如 采 为体现其责任和权利 ， 将公 司批 复责任预算 与项 目责任 中心预 济的技 术措施 ， 必然会使成本增大 。 由此可见 ， 成本核算人员是成本管 关键 ， 理的组织者 ， 而不是成本 管理 的主体 ， 不走 出这个认识 上的误区 ， 就不 算之 间的差额交 由项 目经理统一调配使用 ， 其净结余 由企业 和项 目部 可 能 搞 好 工 程 成本 管 理 。 分成 ， 目部 留用部分主要用于对项 目经理和有关人员 的奖励 。 项 １ ． ２缺乏可操作 的工程成本控制依据 ２３高度重视合同签订和变更签证 ． 施工合 同中包含工程质量等级 、 工期、 材料要求 、 价格及价款 支付 产品成 本的控制要依据一定 的标准来进行 。 工程作为施工企业的 产品 ， 由于其结构 、 规模和施工环境各不相 同， 各工程成本之 间缺 乏可 方式等许多与工程成本密切相关 的内容 。 目管理人员必须从合 同谈 项 比性 。因而 ， 如何针对单体工程项 目制定出可操作 的工程成本控 制依 判起就参与进来 ， 加强合同管理 ， 防止出现对项 目成本 的错误判 断。 在 据ｆ 目标成本） 十分关键 。很多施工企业对 于工程 目标成本 的制定过 于 项 目实施过程 中． 变更 在所难 免 ． 要随时做好施 工记录 ， 保存各种文件 特 积 为 简单化和表面化 ， 有些施工企业只是简单地按照经验确定一个 目标成 图 纸 ， 别 是 注 有 实 际 施 工变 更 情 况 的 图纸 ， 累 素 材 ， 正 确 处 理 可 本 ， 忽 略 了该 工 程 的 现 场 环 境 、 工 条 件 以 及 工 期 的 要 求 ， 目经 理 能 发 生 的 变 更提 供 依 据 。 而 施 项 部又将这一 目标成本 按照工程成 本的构成 即人 工费 、 材料 费、 施工 机 对 于施工项 目来 说 ， 收入 在投标阶段就 已初步确定 ， 目管理 其 项 械费 、 间接费用等 按同 比例套算 下来 ， 而不管 这些成本项 目到底有多 的主要 责任 就是“ 在达 到合 同要求 的前提下降低成本 ” 有效 的项 目管 。 降低成本是提高经济效益 大的利润空间。 在项 目成本管理措施 方面， 只有 简单 的规 章制度 ， 具体 理核心就是 在项 目实施过程 中的成本管理 。 由谁去做 ， 怎样做 ， 做到什么程度都没有具体 措施 ． 是一些空洞的理 的首要途径 。 都 也是增强 企业核心竞 争力 。 保持企业 持续、 稳定 、 健康发 论性规定 ， 根本无 法执行 。这样 的 目标成本 由于没有 和实际施工程序 展的有力举措 。必须不断加强和完善成本管理工作 ， 才能使企业经济 结合起来 ， 可操作性 差 ， 起不 到控制作用 。 更无 法分析出成本差异产生 能力不断提 高 ， 足于更加激烈 的竞争市场 。 立 的原因。 １ － 乏完善 的责权利相结合 的奖励机制 ３缺 ［ 责任编辑 ： 张艳芳 ］ 坚持责权利相结 合的原则 ， 奖罚分明 ， 是促 进施工企业 成本管理 工 作 健 康 发展 的动 力 。 目前 施 工 企 业 因为 各 部 门 、 个 岗 位 责 权 利 不 每 相 对应 ， 以致 于无 法 考 核 其 优 劣 ， 出现 了干 多 干 少 一 个 样 ， 好 干 坏 一 干 个 样 的 奖 罚不 分 明 的局 面 。 别 是 国有 施 工 企 业 长 期 受 大 锅 饭 思 想 的 特 影 响 ， 本 该 受 重 奖 的人 员 没 有 施 以重 奖 ， 为 怕 别 人 眼红 ， 以 只 是 对 因 所 意思一下就算 了， 对于本该受处罚 的人员 ， 碍于情面批评一下了事 。 这 种 只安排工作而不考核其工作效果 ， 只奖不罚 ， 奖罚不到位 的做法 。 不
施工企业责任成本管理的要点
施工企业责任成本管理的要点一、施工企业责任成本管理的要点1.1企业在责任成本管理中所应该发挥的作用第一，加强决策管理。
企业是成本管理工作的主体，同时也是责任成本管理中的主体责任角色，具有直接的成本控制责任。
在项目开展之前，要对于项目责任目标进行合理的制定，并且保证项目目标具有良好的可执行性，避免制定不合理降低后期管理水平和提高管理成本。
在经营责任目标的制定上，要对于工程的实际成本进行科学的分析，并且搜集相关工程材料和市场形势，通过反复的论证和优化，使得预算成本与实际成本最大限度的相接近。
在劳务单价确定和招标的过程中，要对于不同单价进行对比确定，并且通过细致的协商，保证中标单位具有良好的成本控制水平。
企业管理者要全盘的掌握整体工程项目的情况，并且对于不同项目的盈利水平进行具体的分析，进而为后续决策提供重要的依据。
第二，加强合同管理。
合同是工程项目管理的依据，也是成本控制工作所必需的内容。
合同管理工作的完善可以有效的对经济纠纷进行杜绝，并且避免不合理条款对于工程成本的影响，保护了施工企业的自身权益。
相关企业的成本管理部门，要对于工程项目的合同进行综合的评定和管理，并且对于合同的各项条款和描述进行细致的评审。
在完成合同的签订之后，要严格按照合同的规定执行。
第三，加强对整体施工过程的监控，避免项目管理工作出现问题，在完成项目建设目标的基础上，保证成本控制工作得以有效的落实。
在进行项目过程中，要对于项目施工中的全部环节进行细致的准备和监管，并且严格根据成本管理制度进行执行。
在对于合同执行上，要一切以合同为准，出现合同变更要及时的通知相关部门，并且做好合同变更审核。
对于项目中的不同管理工作要落实相关责任，出现问题第一时间问责。
企业要指派专人进行项目过程跟踪管理，实时的对于项目进展情况进行汇总和整合，第一时间进行汇报，保证企业管理者可以及时的对于项目成本控制情况进行了解和掌握。
第四，要保证相关激励策略以及奖惩制度得到有效的落实和兑现。
工程项目施工成本管理要点
⼯程项⽬施⼯成本管理要点 当每⼀项⼯程，施⼯企业在投标时都会根据招标⽂件的要求，结合市场的⾏情、竞争对⼿的情况及企业⾃⾝的实⼒报价，该报价对企业的赢利情况做了⼀个预测，预估出企业未来的获利情况。
那么，下⾯是店铺为⼤家分享⼯程项⽬施⼯成本管理要点，欢迎⼤家阅读浏览。
⼀、项⽬成本预测及测算 对每⼀项⼯程，施⼯企业在投标时都会根据招标⽂件的要求，结合市场的⾏情、竞争对⼿的情况及企业⾃⾝的实⼒报价，该报价对企业的赢利情况做了⼀个预测，预估出企业未来的获利情况。
⼀旦企业中标，组建项⽬经理部之后，公司再编制详细的施⼯组织设计及施⼯预算，根据施⼯组织设计及施⼯预算编制项⽬的成本计划，对项⽬拟投⼊的成本进⾏测算。
这个测算是按实际发⽣的原则对项⽬拟投⼊的⼈⼯、材料、机械及临设、管理费、其他费⽤作较为详细的分析。
在实际测算中，遵循这样⼀个原则，即公司承担经营风险(如低价中标、⼯程款拖⽋及材料超常规的涨价等)，项⽬承担管理风险(如返⼯损失、⼯期拖延及被业主索赔等)，然后再与中标价作对⽐，确定项⽬上缴公司的费⽤⽐例，并以此为基础，结合其他的项⽬管理⽬标，公司与项⽬经理签定《项⽬全额承包责任状》，作为考核项⽬的基础。
⼆、项⽬成本控制 ⼀旦项⽬⽬标确定，如何控制成本，节约⽀出，让每⼀项⽀出均控制在测算⽬标范围之内就成为项⽬成本管理者的⾸要任务。
项⽬成本控制贯穿于项⽬施⼯的始终，项⽬从实施的开始，就须制定降低成本的具体⽬标和⽅法，从⽽有计划有措施地控制⽀出。
经验表明，影响项⽬成本的因素很多，对项⽬成本控制的具体⽅法可从以下⼏个⽅⾯⼊⼿。
(⼀)⼈⼯费项⽬组建后，由公司配合项⽬采取招标的⽅式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。
也就是说，⼈⼯费的单价是通过招标来确定的。
项⽬⼈⼯费分定额内⽤⼯和⾮定额内⽤⼯，定额⼈⼯费按实际发⽣的⼯程量乘单价得出，这并不困难，控制⾮定额⽤⼯才是控制⼈⼯费⽀出的重点，⼀般⽅法是将⾮定额⽤⼯按⼀定的⽐例包含在定额⽤⼯中，包⼲到施⼯班组。
施工项目成本管理与控制的建议
施工项目成本管理与控制的建议1、完善成本控制管理体制，树立成本管理意识施工企业在开展项目成本控制的过程中应当贯彻“全企业、全员工、全过程”原则，并且对企业员工和管理人员的成本意识进行强化。
施工企业在建立项目成本管理培训体系的过程中，应当充分考虑自身需求和实际情况，通过对全体成员的项目控制成本的意识和技能的提升，为实现有效控制项目成本提供保障。
2、提升预算编制水平和成本投入的控制水平随着建筑行业竞争日益激烈，施工企业要建立自身核心竞争的优势，就应当对成本预算进行合理编制，并且对项目成本投入进行科学安排。
为了提升项目成本控制水平，首先应当保证成本预算编制的合理性。
在项目建设之前，施工企业应当对合同内容进行深入研究，并在充分了解施工图纸的基础上对施工现场进行仔细考察，进而将工程量科学准确地计算出来。
同时还应当从施工进度来计划安排施工内容，并从合同规定的结算方式从发，科学地进行工程项目成本的预算和决算，进而确保能够有效控制施工过程中每个环节的成本。
3、强化劳动组织管理，将人工费用开支控制在合理水平控制和管理人工费是项目成本控制的重要内容，很多施工企业在实际的项目成本控制中都存在超定额预算，所以控制管理活动中一个重要环节就是人工费的合理控制。
实际应用当中可以通过如下措施控制人工费用：首先，对施工人员数量进行控制，应当将多技能人员作为首选，并有效预防窝工怠工现象的发生，最终达到提升生产效率的目的;其次，在计算定额用工量时应当充分考虑劳动定额，并在确定科学比例的基础上向班组承包;最后，应当强化班组的整体管理能力和生产工人的技术水平，通过对施工活动的合理组织减少无效劳动，进而达到控制人工费目的。
4、依据施工定额指标控制材料消耗施工项目成本中约有60%～70%是材料费用，是项目成本控制的重点内容。
在项目管控过程中进行材料成本控制，应当从材料的采购、运输、使用三个环节实现。
具体应当做到：根据科学合理的招标方法确定材料采购商，并在反复商议和论证后确定材料价格。
施工企业工程项目成本管理
浅谈施工企业工程项目成本管理摘要：施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。
只有搞好工程项目成本管理才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化，企业才能获得更大的利润。
关键词：施工企业成本管理科学管理由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。
因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。
只有搞好工程项目成本管理才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化，企业才能获得更大的利润。
施工企业要搞好工程项目的成本管理，首先是要从根本上认识成本管理，掌握项目成本管理的原则、控制因素和核算方法，从中找出自身存在的问题，进而找到解决工程项目成本管理中存在问题的方法。
施工企业工程项目成本管理，是指在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。
施工企业项目成本控制是企业增加利润、扩大积累的最主要途径，是工程项目管理的关键。
一、工程项目成本管理的主要原则工程项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，在项目施工过程中对成本进行控制必须遵循以下基本原则。
1.坚持成本最低化原则。
工程项目成本管理的根本目的，是从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，达到可能实现最低目的成本的要求。
2.坚持全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，亦称“三全”管理。
成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目自始至终置于有效控制之下。
3.坚持动态控制原则。
工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。
动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。
4.坚持项目目标管理原则。
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pdca 循环。
浅谈建筑施工企业工程项目实施责任成本管理的重点
qiyekejiyufazhan【摘要】责任成本管理方法是近年来出现的一种科学的管理方法，主要强调责任管理和成本管理的融合。
文章从划分责任中心、制订责任成本预算、签订责任合同、进行责任成本核算与责任成本考核等方面，论述工程项目如何实施责任成本管理。
【关键词】建筑施工企业；工程项目；责任成本管理【中图分类号】F285；F426.92【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）04-0197-021责任成本管理概念及特点责任成本管理是中国借鉴西方国家的经验，并根据自身具体的市场经济情况发展形成的科学的管理方法。
利用责任成本管理方法能够提升企业负责成本管理的相关人员的素质，而且能够使全员的成本意识得到增强，进而为企业创造更好的经济效益。
责任成本管理的主要特性如下。
（1）针对性强。
工程项目涉及的内容众多，由于其地理环境、社会影响、功能、标准、结构等有所差异，因此施工过程与施工方法并不一致。
利用责任成本方法进行管理，能够针对性地结合工程项目的具体情况，更好地对相关成本进行管理。
（2）管理过程具有复杂性和动态性。
在工程启动后会涉及很多不同的环节，责任成本管理能够很好地对不同环节进行动态的监管。
在工程启动以前需要制订成本计划，在工程启动后要对相关成本进行控制，工程完成后还要进行成本核算，这就需要按照责任中心化分责任，强调全方位的成本管理。
2建筑施工企业工程项目实施责任成本管理的重点2.1划分责任中心责任中心是进行责任成本管理的基础，划分责任中心，认真落实各责任中心的成本管控职责是关键。
对责任成本中心的区分以工程项目责任成本管理模式为基础进行。
依据工程项目组织体系进行责任成本的区分，根据不同的活动范围与分级，形成工程公司、项目经理部与各工程队或工区及施工班组责任中心。
2.2制订责任成本预算对工程项目部的成本限额的核定是以保障工程的工期与质量及安全为前提的一种预算，即工程项目责任成本预算，它既可以成为一个依据对各责任中心进行控制，又是各责任中心的一个努力的目标。
施工企业成本管理心得体会
施工企业成本管理心得体会施工企业成本管理是企业管理中非常重要的环节之一。
它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
在我长期从事施工企业成本管理工作的过程中，我深切体会到了一些管理心得和体会，具体如下：第一，准确计算成本是成本管理的基础。
施工企业成本计算是非常复杂的，需要考虑到人工成本、材料成本、设备成本、外包成本等多个方面。
每种成本的计算都需要准确地细化到每一项具体费用，避免遗漏或重复计算。
同时，需要根据不同的施工项目，对不同成本进行合理的分配和归集，确保计算的准确性和可靠性。
只有基于准确计算的成本数据，企业才能做出正确的决策和措施。
第二，精细化管理是降低成本的关键。
施工企业成本管理涉及到多个方面，包括采购管理、设备管理、人力资源管理等。
只有在每一个环节都精细化管理，才能够最大程度地降低成本。
比如，在采购管理方面，施工企业可以与供应商建立长期合作关系，优化采购渠道；在设备管理方面，施工企业可以对设备进行定期维护和保养，延长使用寿命；在人力资源管理方面，施工企业可以根据项目需求，合理配置人力资源，避免工人闲置或过多。
通过这些精细化管理的措施，施工企业可以有效降低成本。
第三，科技创新是推动成本管理的重要力量。
随着科技的不断发展，施工企业应积极引进和应用科技成果，提高施工效率，降低成本。
比如，施工企业可以使用3D建模技术，准确地模拟施工过程，帮助发现施工难点和问题，从而避免成本浪费；施工企业可以使用无人机进行勘测和巡查，节约人力资源，提高工作效率。
科技创新不仅可以提高施工企业的竞争力，也可以降低成本，提高盈利能力。
第四，合理控制风险是保证成本管理成功的关键。
施工企业成本管理过程中存在许多不确定和风险因素，比如人事变动、工程变更、市场变化等。
这些风险因素都有可能对成本管理产生影响。
为了降低风险，施工企业需要制定合理的风险管理策略，及时响应和调整。
比如，当发生工程变更时，施工企业需要及时评估和分析变更对成本的影响，并与业主进行沟通和协商，以达成共识。
浅谈建筑施工企业工程项目成本管控
浅谈建筑施工企业工程项目成本管控发布时间：2022-06-22T03:00:01.498Z 来源：《工程管理前沿》2022年（2月）第4期作者：廖伟昆[导读] 本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
廖伟昆中铁五局集团成都工程有限责任公司四川省成都市 610073摘要：建筑市场竞争日益激烈，利润空间不断被压缩，建筑施工企业面临低价中标、带资垫资的局面，在市场份额有限的情况下，成本管控成为建筑施工企业管理的重中之重，建筑施工企业要想在竞争激烈的市场环境下生存发展，就必须加强工程项目的成本管控。
为此，本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
关键词：施工企业；工程项目；成本管控引言随着我国建筑市场的不断规范与发展，面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业如何提高管理效率，扩大市场占有率，关系着企业的生存和发展，如何降低成本，提高市场竞争力，建立科学合理的经营管理体系是企业顺应市场的需要。
建筑施工项目是建筑企业效益的源头，而项目的成本管控是核心，必须引起足够的重视。
建筑施工企业项目成本管控是针对建筑项目施工的全过程管理，对生产经营中所有的人力、物力、机械等等资源进行监控，使得所花费的成本在预算控制的范围之内。
成本花费太高对于企业的经营管理将会产生巨大的负面影响，甚至影响建筑企业的正常运行，而花费太低，可能会影响项目的质量，不利于项目的长时间使用。
由此可见，在建筑施工企业项目管理中，必须重视成本管控工作。
基于此，本人结合多年建筑施工成本管控经验，在充分认识成本管控重要性的基础上，浅谈如何从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段提高工程项目成本管控水平。
1投标阶段的成本管控投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础，该阶段成本管控的主要工作是进行投标策划，编制出竞争力强的投标文件。
浅谈施工企业项目成本的管理
企业 专网 的数 据加 密封装后 ， 透过虚 拟的公 用 网隧道进 行传输 ， 从 而 防止敏感 数据 的被窃 。企业 通过公 用 网建立 Ｖ Ｎ Ｐ ，就如 同 通 过 自己的专 用 网建 立 内部 网一样 ，享有 较高 的安 全性 、有 限 性 、可靠 性和 可管理 性 ，而其建 立周 期 ，投入资 金 和维 护费用 却 大大降低 ，同时还为 移动计 算提 供了可 能 。 加密技 术 ：加密 型网络 安全 技术 的基本 思想 是不依 赖 于网 络 中数据通 道 的安全性 来实 现 网络的 安全 ，而是通 过对 网络 数 据 的加 密 来保 障 网络 的安 全 可 靠性 。常 用 的加 密 算法 有 Ｒ Ａ Ｓ 公司 的 Ｍ ５ Ｄ 和美 国 国家标 准局 的 Ｓ Ｓ Ｈ。 另外 ，在企 业 网络 管理工作 中最 容易 忽视 的也是 网络 安全 中极为重 要 的就是 网络 的行 为管理 问题 。 目前 多数企 业在 网络 行 为管理 中存在 以下几个 突 出的问题 ： 员工普 遍缺 少网络 安全 操作 方 面的知识 培训 ，缺乏 数据 安 全意 识 ，不 了解 网络攻击 行为 的危害及 法律后 果 ； 对 微机使用 的约束力度 不够 ，随意 安装软 件现象 普遍 ； 企业 的 网络 行为守 则缺 少相应 的约束 机制 。 个成熟 的企业 网 络安全 体系 ，必须 具备 以下 特点 ：结构 合理 的 网络安全 体 系 ；能 够通 过不 断的培 训和学 习提 高管 理人 员素 质 和技 能 ；做好 系统及 时更新 升级 ；形 成制度 化 的 日常管 理和数 据备 份管理 ；规 范 网络管理 行为 及加 大打击 网络 恶意 行
１ 、成 本管理 的外 部环境 ～ 本 管理得 好 ，就必 然在市 场竞争 中占有优势 。 我 国的经 济体 制正在 由计划 经 济转 向市场 经济 。在经 济体 可 以预 见 ，在市场 竞争 日趋 激烈 的环境 中，施 工企 业必 然 制 产生重 大变化 的 时候 ，企 业 管理者也 必 须改 变企业 的管 理机 越 来越 重视 成本 管理 ，企业 成本 管理 的重点 又在 于工程 项 目的 制 ，同时结合 新的财 务制度 ， 采用适 合 于市场经 济 的管 理模 式 。 成本 管理 ，如何加 强施 工成本 管理 ，是 每个项 目管 理者必 须面 在 计划 经济 体制下 ，企业 是 以完成 上级 主管机 关 分配 的工 对 的问题 。 程任 务 为 目标 ，质 量 、工期 是企 业首 先要保 证 的 ， 而经济 效益 ２ 、项 目成 本管企业 管理 中的相 对应 的成本 管理 项 目成 本管 理 的基础性 工作 主要 是如何 利 用工程 定额 ，针 工 作不是 十分 细致 、深入和完 善 的。 对工程项 目的特点，确定项 目旖工定额的水平，并 以此作为项 在社 会主 义市 场经济 体制 中 ，企 业 自负盈 亏 ， 自主经 营 ， 目成本 计划 的标准 。 ‘ 以谋 取经 济效 益为企业 首 要 目标 ，企 业经 济效益 的好 坏 ，不 但 施 工企业 在制 定 自身施 工定额 时 ，一般 多 以历 史施 工资料 关 系到企业 的发 展 ，而且决 定着企 业 的生存 ，企业 经济 效益 的 分析 整理 综合 而成 ，遇 到缺乏 历史 资料 又涉及 新工 艺 、新 材料 好坏 又是企业 成本 管理 的体现 。 等定 额 编制 时 ，企业 人员 通过 现场 观察 记录整 理得 出资料 ，在 在 工程 招投标 工作 中 ，业 主及 其委 托 的咨询单 位编 制标 底 编制 中 ，也 同样 综合 了一 些 因素 ，这样 ，企业 定额 只是 给出 了 是 以社 会平 均价格 为基础 。因而 ，企业首 先要 积极搜 集工 程造 个平 均水 平 的数字 。作 为项 目成本 管理 ，在 大中型 工程项 目 价的资料 ，分 析其成 本和 利润 的构成 ，建 立外 部成本 评价标 准 建 设 中依据 这样 的数 据 ，它累计 误差 常常超 出 了人 们 的控 制。 体 系 。企 业在 充分 掌握外 部工 程造价 的前 提下 ，同企 业 自身成 为了减 少这 一偏差 ，企 业 中项 目管理人 员 可以采 用企 业定额 编 本标 准体 系相 比 ， 出分部 、分项 工程存 在 的成 本差异 ， 样 ， 制 时 的基础 资料 ，分析 其不 变 因素和可 变 因素 ，也 就是 说 ，分 找 这 企业 在参 与招标 投标 工作 时 ，基 本对 工程报 价有 了 比较 可靠 的 析其 工程 造价 中 的可变成 本 与不变 成本 ，在 固定不 变成本 基础 了解 ，同时 ，施 工企业 面 临市场 竞争 时 ，由于施 工企业 生产 供 上 ，考虑 本项 目中影响 可变成 本 的因素 ，如施 工地 点 、工 人技 给能力 的缺 乏弹性 ，必 然长期 面 临买方 市场 ，买方 市场 中 ，企 术等 级构 成 、施 工 季节 、工程平 面 布置等 ，测算 出可变成 本 ， 业 生产 成本决 定 了产 品价 格 ，也决定 着企 业 市场份额 的 大小 。 据此得 出项 目工 程单价 ，作 为成 本监 控 的基础 ，下 面就从 劳动 在 技术 水平等 其它 条件基 本相 同 的情 况下 ，哪一个施 工企业 成 力 、机 械 、材料等几 个方 面详 细论述 项 目成 本 的基础工 作 。
浅谈施工企业项目工程成本控制管理
浅谈施工企业项目工程成本控制管理摘要：施工企业在进行项目工程建设时，为获得最大经济效益，采取各种管理办法，其中非常重要的一条就是通过加强项目工程成本控制管理，努力降低工程成本。
具体就是对项目工程成本中“人、材、机”等工程直接成本和间接费用的控制。
关键词：施工企业；项目成本；控制管理施工企业的工程成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所发生的全部支出。
对具体某一项目工程来说，工程成本是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及为组织和管理工程施工所发生的间接费用。
工程成本是反映项目工程经营管理质量的一个综合性指标。
劳动生产率的高低、建筑材料消耗的多少、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、施工技术水平的高低、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、各级经营管理水平的高低以及内部各职能部门的协调配合、职工工作的好坏等，都会直接或间接地影响着工程成本的高低。
施工企业为了生存和发展，首先必须要搞好市场营销，扩大工程招投标中标率，努力争取工程项目。
在这种情况下，施工企业之间的竞争变得日趋激烈，竞争的内容既有工程质量、工期的竞争p施工企业通过竞标获得工程项目后，就必须组织人力、物力、财力进行项目建设和管理，超前跟进积极与甲方沟通，协调搞好各方关系，确保工期、优质完成建设任务。
二、控制工程成本确保利润最大化成本控制是一项系统工程，既需要生产人员的直接控制，又需要管理人员的间接参与，是全员、全过程的控制管理，每个人都要围绕成本控制这个轴心努力工作。
要从第—个工日起开始抓进度，第一道工序起开始抓质量，第一次投入起开始抓成本控制管理。
工程项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程及经营成果进行监督、检查，并采取科学、合理、有效的控制措施达到降低成本，确保实现利润最大化。
(一)人工费控制一般来说，人工费的控制主要是对参与直接生产的施工组人工费的控制。
要从用工数量、有效工日、人工单价等方面进行控制，合理配置劳动力资源，有针对性地减少或缩短工日消耗量，达到控制工程成本的目的。
浅谈建筑施工企业工程项目成本管理
3科技资讯科技资讯S I N &T NOLOGY I NFORM TI ON 2008N O.09SCI ENC E &TEC HNO LO GY I N FO RM A TI ON 建筑科学1 存在问题缺乏可操作的工程成本控制依据。
成本的控制要依据一定的标准来进行，由于各工程项目的结构、规模、工期要求和施工环境等因素各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。
施工企业普遍存在对工程项目成本控制依据(目标成本)的制定过于简单化和表面化的现象，往往只是凭经验确定一个降低率作为目标成本，而忽略了各工程项目的个体差异，项目经理部内部又将这一目标成本按投标时的成本构成(人工费、材料费、机械费、措施费等)比例分解下来，而不管每个成本项目到底有多大的利润空间。
这样的目标成本由于没有和实际施工程序相结合，可操作性差，起不到控制作用，更难于分析出成本差异产生的原因。
缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制。
目前，施工企业在实施工程项目成本管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目部人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。
因此，项目部常常是主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制化功夫较少。
即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，是“要我管”而不是“我要管”，流于表面形式的较多。
项目管理人员成本管理意识不强。
在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，但缺乏全员的成本管理意识。
如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增大。
2应对措施2.1制定切实可行的目标成本是实施项目成本管理的控制基础首先应抓好项目经济评估，确定目标成本。
浅谈施工企业工程项目成本管理
是财务部 门的责任 ， 有些 程项 目经理更简单地将项 目成本 亡 管理的责任归于项 目成本管理主管或财务人员。 其结果是技
术人员只负责技术和 ： Ｉ 程质量 ， 工程组织人员只负责施 ： ｌ生 产 和工程进 度 ，材料管理人员只负责材料的采 购和点验 、 发 放工作 。这样 表面上看 起来 分 ｌ明确 、 ｌ Ｉ ： 职责清晰 ， 各司其职 ，
人］费 、 ＝ 材料费 、施工机械费 、问接费用等按同 比例套算 ， ： 而不管这些成本项 目到底有多大的利润空问 。 在项 目 成本管 理措施方 面，有的只有简单的规章 制度 ， 具体 由谁去做 ， 怎 么做 ， 做到什 么程度没有具体措施 。 这样 的 目 标成本 由于 没 有 与实 际施 工程序结合起来 ， 可操作性差 ， 起不到控制作用 ，
构、 规模 和施 环境各不相 同 ， Ｉ Ｔ 各一程成本之间缺乏可 比性。 因此 ， 如何针对单 体 Ｉ ： 日 定出可操作 的工程 目 程项 制 标成本
卜 分关键 。 多施 工企 业对 于 ｌ 目标 成本 的制定过于简单 很 程 化 和表 面化 ， 有些施 企业 只是 简单地按照经验确定一个 目
更无法分析成本差异产生 的原 因。
４ 、成本分析流于形式
行成本的有效控制 。 责任成本管理应 以内部施工预算为 主要 依据 ， 以企业统一 的安 全 、质量 目标及业主 的要求 为标 准． 内 部施 工预算 的确 定， 本会计 的角度 确定 了 “ 标 责任成 从成 目 本” ， 它为衡量公 司各个一程项 目的成本费用开支是否合理合 ｌ ： 法提供 尺度． 以企业总体经营 目标 为基点， 其次， 对各： 承包 翻翌
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浅谈施工企业项目成本管理存在的问题及对策
的竞 争 ，另 一 方 面 是企 业 的经 营 策 略 、经 营理 念 的对 抗 。 Ｔ程 招投 标 过 程 中 的优 惠让 利 的 幅度 越 来 越 大 ，国家 规 定 承 包 商 竞 争 性 的 费用 ，如 计 划 利 润 和期 间 费用 ，大 都 因 为 承 包 商 为 了 “ 中标 ” 更 多 工 程 项 目 ，被 迫 放 弃 了 一 部 分 或 全 部 放 弃 了 。在这 种 情 况 下 竞 争得 来 的项 目的利 润 空 问越
水 电 工程 技 术 ２１ ・ １ ００ 第 期
总第５ ３期
浅谈施工企业项 目成本管理存在的问题及对 策
吕克 鹏 李 波
摘 要 ：伴 随我 国 国家经 济 的飞速 发展 ，国有 建筑施 工 企业 获得 了快速 发展 ，但 长期 以 来我 国 施 工 企 业普遍 规 模 大 、效 益差 ，项 目成 本管理 水平 一直 很低 ，且存 在 诸 多问题 ，严 重 威 胁 企业 的 经济 效 益 的提 高 。在 当今 市场 竞 争 日益激 烈 的环 境 下 ，成 本 管理 对 企业 的 生存 和发展 影 响 重 大 ，施 工企 业 同样如 此 ，面对 这样 严 峻 的 市场环 境 ，施 工 企业 如何 求 生存 、谋 发 展 ，如 何应 对 国 内外 激烈 的 市场 竞 争 ，保持 企 业 快速 、可持 续发 展 ，提 高企 业 市场竞 争 力 。本 文作 者对 我 国施 工 企业 项 目成 本 管理 现存 问题进 行 了剖 析 ，并 提 出 了一 些 可行性 的对 策 ，希 望 引起 大 家对企 业 项 目施 工成 本 管理 的话 题 争论 ，以期 对企 业在 项 目施 工管理 有所启 示 。
可行 性 的 建 议 和 意 见 ， 以期 对施 工企 业 的管 理 者 有 所启示 ，促进 施工企 业健 康持续 的发 展 。
工程项目成本管理要求
工程项目成本管理要求
1. 明确成本管理目标：确定项目的成本目标，包括总成本、单位成本、成本降低率等，并将其分解为可衡量和可控制的指标。
2. 制定成本计划：根据项目需求和目标，制定详细的成本计划，包括预算编制、成本估算、成本预测等。
成本计划应该与项目进度计划相匹配。
3. 实施成本控制：在项目实施过程中，对各项成本进行监控和控制，确保实际成本不超过预算。
成本控制应该包括对人力、材料、设备、间接费用等方面的控制。
4. 进行成本核算：定期对项目的实际成本进行核算，与预算进行对比，分析成本差异的原因，并采取相应的措施进行调整。
5. 成本风险管理：识别项目可能面临的成本风险，如原材料价格波动、汇率变化等，并制定相应的风险应对策略。
6. 优化资源配置：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。
这包括合理安排人力、设备和材料的使用，以及优化施工方案等。
7. 建立成本管理制度：建立健全的成本管理制度，明确各部门和岗位在成本管理中的职责和权限，确保成本管理工作的顺利进行。
8. 成本绩效评估：定期对成本管理的绩效进行评估，总结经验教训，不断改进成本管理方法和流程。
总之，工程项目成本管理要求项目团队在整个项目周期内，通过科学的方法和有效的措施，对项目成本进行全面的规划、控制和核算，以保证项目在预算范围内顺利完成，并实现预期的经济效益。
浅谈施工企业工程项目成本管理
质高价贵 的材料物 资 ，不顾 经济适用性等 ， 最终将使项 目总 成本失控 。另外 ，项 目部要将利益与权责挂钩 ，落实责任兑 现。对工 作有突出贡献 的要兑现奖励 ，对工作有失误的 ，要
按造成损失的大小进行严肃处理 。
三 、建立和完善成本控制体系，坚持成本费用
过程控制
成本控 制体 系， 以项 目 指 经理 为第一 责任人 ， 各个管理
“ 黑洞 ” 而项 目的职 工由于成本与 自 己的切身 利益 并无 太大 。
职 责，知道 自己管理 的内容 是什 么 ， 要达到怎么样 的控制 目 标 以及如何控制 。 本控 制体系应根据 工程的进展和需要 及 成 时调整和完善 ， 同时要注 重对 管理人员的业务培 训以不断提 高业务素质和管理 水平 。
理的成本控制体系，以获得 良好的经济效益 。
价加上项 目自身成本费用预算不能突破 内部责任成本预算指
标且要保证项 目 目标利润的实现。 部 在签 订分 包合同时 ，一定要详细 、严谨、明确，在实 际 执行中坚持每 月考核评 比制度 ，发现问题 ， 及时解决 ，才能
真正将奖罚制度贯 彻实施。严禁先干活 ，后签合同。 为确保 劳务合 同的顺利 履行和工程质量达到规定标 ｆ 庄， 对劳务工队实行合同履约金制度和结算扣押质量保证金制度。 劳务 分包实行按月据实结算 ，严禁预付和超付 结算款 ， 否则 追究相 关人员责任 。
人资产抵押；二是实行 责任 追究制 ，凡属 于管理 不善 ，或管 理上存在有 “ 黑洞” 导致亏损 的应及 时调 离岗位并追究责任。 这样 ， 目成本才能真正与经营 者利益密切相 关，才能促使 项 其真正地重视成本的管理 。同时利用激励机 制使各 项成 本与 职工的利益挂钩，充分调动职工 的积极性 ， 成全 员参与管 形
浅谈施工企业工程项目成本控制
工程项 目成本管理是企业管理的核心 ，在项 目成本管理 中， 如 何有效控制人工 费、 材料费、 机械使用费、 管理费是项 目成本管理的 重 要工 作 ， 提 高 企 业 的 整 体 管理 水 平 ， 而 提 高 企业 的经 济 效 益 是 进 的有效手段。 下面对我公司施工的工程项 目成本管理中实际存在的
譬 工程技术
浅 谈施工 企 业工 程项 目成 本控 制
刘凤君 王威 （ 湖北水总水 利水电 建设股 份有限公司）
摘要 ： 工程项 目成本管理是企业管理 的核 心 ， 在项 目 本管理 中 ， 成 如何 有效控制人工费、 材料费、 机械使用费、 管理费是项 目成本管理 的重要工作 ， 是提高企业的整体管理水平 ， 进而提高企业的经济效益的有效手段。 关键词 ： 施工企业 工程 成 本 控制
２ 材 料 费 偏 高的 原 因分 析 及 如何 加 强 材料 费控 制
２１材料费偏高的原 因分析 这次所审查的工程项 目预 算的材 可按 台班数 量 乘 以 台班 费 用结 算 外 ， 量 不 要 采 用 台班 数 量乘 以 台 ． 尽 料费占工程造价的 ５ ％左右 ， ０ 实际材料费都 比预算的偏高。导致材 班费用这种结算方式。 料费偏高的原 因是 ： 材料的购买价 比预算价 高 ； 非施 工损耗大 ① ② 综上所述 ， 工程项 目成本 占工程造价 的 ７ ％左右 ， ５ 特别是材料 （ 管理不善被盗 、 为的多计 入库量 ）③施 工损耗大（ 人 ； 施工工 艺落 费占工程造价 的 ５ ％左右。因此加强工程项 目成本的控制 ， ０ 特别是 后） 。 材料费的控制 ， 可以有效降￣ ７ 程的实际成本 ， Ｅ－ ： 提高整个工程项 目 ２ 如 何 加 强材 料 费控 制 材 料 费 占整 个工 程 项 目成 本 的 的利 润 ， 而 提 高企 业 的 经济 效 益 。 ． ２ 从
浅谈工程项目施工成本管理
项 目实 施过 程 中所 发 生 的 费 用 通 过 进 行 用 。有 些施 工 企 业 对 工 期 成 本 的重 视 也 不
有 效 的计 划 、组 织 、控 制 和 协 调 等 活 动 实 够 ，特 另疋 目经 理 部 虽 然 对 工 期 有 明确 验 费 用 问 的相 互 关 系 ．采 用 科 学 合 理 、先 Ｉ ｍ项 的要 求 ．但 对 工 期 与 成 本 的 关 系 很 少 深 入 进 实 用 的技 术 措 施 ．在 确 保 施 工 质 量 达 到 现 预定 的成 本 目标 ，并 尽 可 能 地 降 低 成 本
工 期成 本 Leabharlann 理 的 目标 是 正 确 处 理工 期
段 全 过 程 来 进 行 控 制 ．本 文仅 就施 工阶 段 管 理 不 完 善 。 任 何 管 理 活 动 都 应 建 立 责权 与 成 本 的关 系 ，使 工 期 成 本 的 总 和 达 到 最 开 发 单 位 工 程 成 本 的 控 制 问题 以及 应 对 利 相 结 合 的 管理 体 制 才 能取 得 成效 成 本 低 值 。工 期 成 本 表 现 在 两 个 方 面 ，一 方面 措施 进 行初 步 的探 讨 。
商 业
角
制成 本 ．凡 是 成 本 形 成 的每 一 个 环 节 和 过
浅谈施工企业在工程项目中的成本管理及控制
财务部 门的决算报告 。 这种核算体制经常因业 务人员提 出报
告 的时效性滞后而无 法发挥成本管理的作用。而且 工程技术 人员、 采购人员都 不关心工程 的成本 ． 就会为 了将 自己的工
Ｓ ｉｎ ｅ＆ Ｔ ｃ ｎ ｌｇ ｓ ｎ ｃｅ ｃ ｅ ｈ ｏｏ ｙＶｉ ｏ
科 技 视 界
建筑与工程
浅谈施工企业在工程项目中的成本管理及控制
赵 誉
（ 肃华 运建筑 安装 有 限公 司 甘肃 甘
兰州
７ ００ ） ３ ０ ０
【 要】 摘 在竞争日益激烈的今天， 成本管理与控制 已 成为施工企业管理的核心， 中 其 施工阶段的成本控制是施工企业能否
有效进行项 目成本控制 的关键 。 目前我 国施工企业在 成本 管理与控制 中还存在许 多缺 陷和 问题 。 针对施工企业成 本管理 中存在
这些缺 陷和 问题 ， 本人就近几年管理 经验及相关知识进行分析 ， 出几点施工企 业在施 工项 目中成本管理及控 制的一 些途径和 提
方法。
【 关键词】 施工企业； 工程项目； 成本管理； 控制
器。
管理原则 ， 合理堆放现场材料 ， 减少二 次搬运 ； 材料的领取 对 做好管理工作 ， 杜绝材料的浪费 。做到材料用量 控制和材料
价格控制两方面 。
２ 成本管理 的方 法落后 ， 施工过程缺少 有效管理 ， ． ５ 对 尤其
是 对 材 料 、 工 的 管 理 人
有不少施工企业工程干完后成本才被反 映出来 ， 种成 这 本管理方法不能及时收集 、 传递 、 处理 、 储存生产经 营过 程中
浅谈施工企业工程项目成本控制的原则及对策
济效 益 ， 过 强化 管 理 来 降 低成 本 尤 为 重要 。 有 在保 证 质 量 的 通 只 前 提 下 降低 支 出 ， 能 使企 业 在 竞 争 中立 于 不 败 之地 。 文 着重 才 本 论 述 从工 程 具 体 费用 控 制 成 本 的方 法 。
一
资 ， 过 定 额 考 核 控 制 机 械 修 理 费 、 料 费 等 ， 过 决 策 层 和 管 通 燃 通
属 于约 束性 固定 成 本 ， 采用 按 工 期 计 划控 制 的 办 法 。 从 计 件 应 而 工 资看 ， 影 响 因 素 有 工 作 量 、 时 定 额 及 工 时 单 价 ， 作 量 是 其 工 工
一
而降低成本支出 ， 而且 是 合 理 工 期 的 可 靠 保 证 。所 以 ， 期 、 工 质
和 民 工支 出 。 目前 ， 工 的 成 本 大 大 高 于合 同工 和 民工 的 成本 ， 职
故 大量 使 用 合 同工 和 民 工 是经 济 的 ，但 是 施 工企 业 生 产 任 务 波
动 大 ， 留 问题 较 多 ， 以在 这 种 情 况 下 ， 量 提 倡 职 工 干 活 ， 遗 所 尽 不 用 或少 用 合 同工 和 民工 。 外 ， 人 工 费 支 出 的方 式 看无 非 是 保 另 从
系， 属变 动 成 本 ， 采 用 定 额 控 制 考 核 。 在 实 际工 作 中分 三 部 分 应
控 制 ， ： 料 采 购 过 程 、 料使 用 过 程 及材 料 提 料 过 程 。由决 策 即 材 材 层 确 定 内 部标 准 单 价 ， 技 术部 门提 供 的 提 料 计 划 为基 础 ， 以 控制 作 业 层 的实 际 使 用 数量 。 （ ） 工 机 械使 用 费控 制 三 施 机 械 费成 本 应 由班 组 通 过 定 机 定 岗 控 制 机 械 操 较 大 的 节约 潜 力 。 因此 ， 料 成 本 的 ０ 而 材
浅谈施工企业项目成本管理与控制
项目 成本管理是—项系统工程 ， 只有依靠先 进的体制和机制， 实行全员、 全方位和全过程的管 理， 镇 正取得成 。 才自 效 工程项目 成本管理是根据 企业的总体 目标和工程项目的具体要求 ， 在工程项 目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织 、 实施 、 、 控制 跟踪 、 析 和考核 等 管理 活动 ， 分 以达到 强化经营管理 ， 完善成本管理制度 ， 提高成本核算 水平， 工程成本， 目 降低 实现 标利润， 创造良 好经济 效益的目的的过程。
重要性 。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
质量、 比价格、 比服务。合同签订前， 必须经过一定 的程序， 避免一个人说了算 ， 杜绝暗箱操作。． 切 ３３ ２ 实执行限额领料及奖罚制度 ： 施工班组严格实行限 额领料， 凡超额使用的材料 ， 由班组自负费用 ， 节约 的由项 目部与施工班组按比例分成， 从而提高施工
理： 周转材料重复使用的次数越多 ， 投入量越小， 对 降低成本所起的作用越大。因此， 对周转材料的管 理， 就是要力求其投入量少 ， 重复使用次数多。 周转 料具一般按 吨海 月租赁使用 ， 主要是用于脚手 架的 钢管、 扣件， 要求配置合理， 避免积压或数量不 够影Ｕ工期。３ ５ 向 ． 辅助材料的包干使用： ２ 辅助材料 的管理 ， 一般采用包干的方法， 如绑丝、 铅丝、 铁钉、 海绵条等采用将材料包含在 ＾ 、 工单价中的方法， 适 当提高人工单价， 让施工承包商包干使用 ， 加大承 包商的责任与风险 ， 加强管理， 激发每—个人的节 约意识 ， 最大限度的以减少现场浪费。 ３ ３机械使用赀。设备管理部门要根据工程质 量、 进度和设备能力的要求 ， 合理地配备机械 ． 外租 设备要 降低成本的角度考虑 ，分别采取按台班、 按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。 提高 机械设备的利用率和完好率，施工机械的选型、 进 退场时间的安排、 在施工现场的充分利用都是成本 控制的重要方面。要制订设备维修和油料消耗定 额， 并按月ｉ 考核。 亍 ３ ４现场管理费。 对于现场管理费的管理 ， 应抓 好： 一是人员的精简； 二是工程程序及工程质量 的
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浅谈施工企业工程项目成本管理要注意
几个问题
2006-7-17 15:36《交通财会》·焦江英
［摘要］工程项目成本管理是对工程项目在施工过程中所发生的费用，通过对成本费用的预测、计划、控制、核算、分析等，达到尽可能地降低成本的一种科学的管理活动。
本文结合路桥公司施工企业的特点，公司成本管理的基本任务、主要内容、基本要求，以及笔者近几年对工程项目进行成本管理、成本核算中存在的问题，论述开展工程项目成本管理应注意的几个问题。
［关键词］施工企业成本管理注意问题
随着经济体制改革进一步深入，施工企业面临的市场竞争也越来越激烈，许多施工企业都以低标中标，利润的空间越来越小。
因此，只有加强施工项目的成本管理，开展成本核算，进行成本分析，才能最大限度地降低施工成本，实现经济效益最大化。
一、公司工程项目成本管理的基本任务
通过成本费用预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映公司经营成果，不断降低成本费用，提高盈利水平，保护投资者的权益。
二、公司工程项目成本管理的主要内容
建立健全项目成本管理责任制，建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，进行成本预测和决策，编制成本费用计划，采用责任成本核算，严格遵守成本费用开支范围，实行严密的成本动态控制，按财务、会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本费用，分析、考核成本费用指标的完成情况。
三、公司成本管理的基本要求
在工程实施过程中，对工程项目成本进行详细策划、有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核活动，以达到强化经营管理，完善成本制度，规范管理和程序，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润。
四、公司工程项目成本管理应注意的问题
成本管理是项目在施工过程中贯穿始终、全员参与、全过程控制的一项系统工程，包括工程投标、过程管理、竣工验收等过程，涉及报价决策、施工组织、
资源配置、方案优化、安全质量、工期进度等诸多环节，任何一个环节失控都会导致施工项目成本增加。
可见，施工项目成本管理的目的，在于降低项目成本。
我们在对工程项目进行成本管理检查时，发现存在着事后管理、事后算账，成本管理制度执行不到位，成本核算不及时的现象，甚至有的项目经理认为成本管理、成本核算是财务部门的工作，尽管有的项目中标价比较好，但由于管理不善，导致最终微利或亏损。
因此，在成本管理工作中，笔者认为，搞好成本预测、进行成本核算、开展成本分析是尤为重要。
（一）搞好成本预测，编制预算成本，确定成本控制目标。
成本预测是成本和管理工作的核心，是使用科学的方法，结合中标价，根据项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目成本目标进行科学的预测。
关键是工、料、机的预测。
在实际成本中，人工费占10%左右，不超过15%；材料费占70%左右；随着现代化施工手段的不断运用，机械费用在工程成本中占的比重也愈来愈大。
通过对工、料、机等费用的预测，编制出施工预算成本、计划成本，确定成本控制的目标。
（二）重视成本核算，加强责任成本的管理。
工程项目责任成本主要是按照项目责任者的可控程度归依的应由责任者所负担的成本，它是由公司工程管理部根据实际情况，客观、公正、科学地核定的包括直接费、现场经费、间接费、税金及各项开支和上缴管理费在内的完成该项目所必须的各种费用支出的总和。
项目责任成本管理则是根据生产成本责任和管理人员费用的限额，确定责任成本目标，并加以严格管理的一种方法体系。
责任成本管理必须遵守“准控制、准负责、准承担、准受益”的责任分解原则和“收益和成本挂钩，分配与上缴挂钩”的控制监督机制。
因而项目在实施过程中对所发生的实际成本必须控制在责任成本范围内，才能确保项目有盈利。
（三）进行成本分析，达到成本控制的目的。
工程项目成本分析是项目成本管理最重要的环节。
通过成本预测、计划成本编制、责任成本分解、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，项目成本是超支还是节约。
但是我们在实际成本核算检查中，发现有的项目提供的成本分析的基础资料不全，数据不准，成本分摊不及时，无法准确比较，容易造成有的月份
反映盈利过大，有的月份又反映亏损，达不到成本控制的要求。
因此项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要能准确提供相关数据，才能使成本分析有依据，比较有对象，要用数据说话，要注重时效，发现问题及时找出解决问题的办法，改善经营，降低成本，达到成本控制的目的。
综上所述，要做好施工企业成本管理，笔者认为要注意以下问题：
一是要注意完善合同文本，避免法律损失。
合同管理是促进项目成本管理的手段，合同的内容是成本预测结果的直接体现。
我公司曾有个项目就是因为合同订立中，一个逗号与分号之分，造成不必要的损失。
二是要注意树立“两种管理理念”。
以人为本的管理理念，在项目管理中，因人造成的项目亏损、因人造成工程失控、因人造成人、财、物浪费等，屡见不鲜，教训极其深刻。
因此在项目成本管理中，要抓好对“人”的管理，抓领导班子建设，抓职工思想信念教育；以制度为准的管理理念，在项目管理中重视建立健全规章制度。
用制度来约束各种行为，用完整的制度来规范成本管理。
三是要注意定期开展“三同步”检查，防止项目成本盈亏异常。
由于财务上统计时间是本月1日到月末，而工程部门、材料部门等都是为上月26日到本月25日为统计时间，在一定程度上造成实际成本与责任成本比较有差异。
因此笔者认为“三同步”检查，就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。
其方法：1.时间上同步，即产值统计、资源消耗统计和成本核算的时间统一；2.分部分项工程直接费同步，即产值统计是否与施工任务单的实际工程量和形象进度相符，资源消耗统计是否与施工任务单的实耗人工和限额领料单的实耗材料相符，机械的租用是否与施工任务单的施工时间相符。
如果不符就应查找原因，予以纠正；
3.其他费用同步，主要是通过统计报表与财务支付款项核对才能查明原因。
四是要注意重视成本分析，从“两算”入手。
一算计划成本（责任成本），是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前、事中对施工实际成本的控制目标；二算实际成本，要时时与计划成本作对比，及时分析成本盈亏情况。
五是要注意抓目标管理的循环。
目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行的部门、单位和个人。
其主要内容包括：目标设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标执行的结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的
P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环。
加强工程项目成本管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。
总之，成本管理是一个系统而复杂的过程，要想降低工程成本，使利润最大化，重在全员参与，重在动态管理，重在制度健全，重在成本控制。
只有这样，才能做到“管理一流、质量一流、效益一流”，才能为企业增加积累，才能让企业永不言败。
（收稿日期：2006-03-02）
相关热词：《交通财会》2006年第7期工程成本管理。