如何进行人才招聘之招聘与面试技巧(ppt 31页)
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人力资源管理员工招聘与录用ppt课件
第二节 员工招聘准备
一、制定招聘计划与招聘预算 （一）招聘计划
1．分析组织的人力资源需求 可以用“七W”的方法： Wh0——招聘谁。 Why——为什么要招聘 What——招聘来干什么 When——什么时候招聘。 Where——到哪里去招聘 Whom ——为谁招聘
HoＷ——怎样去招聘
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7
招聘的理论准备----能岗匹配原则
在其所在的当地市场上招聘文职办事
人员和操作工人。
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21
三、准备招聘工具 （一）招聘表格 （二）招聘软件 四、发布招聘信息 （一）招聘信息发布的原则 （二）招聘信息发布的时间 招募日期的计算公式为： 招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗
培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始
到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。
经验丰富的管理者。
空降兵陷阱
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17
招聘广告的AIDA四点法
A（Attention）-引人注意 I（Interest）- 激发兴趣 D（Desire）- 产生欲望 A（Action）- 促使行动
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18
就业中介
（1）猎头
向猎头公司说明所需要哪种人才及其理由；了 解猎头公司开展人才搜索的范围；了解猎头公司直 接为你服务的人的能力；事先确定服务费用和支付 方法；精心选择－－信誉好，与特定熟悉情况的顾 问建立联系，并对猎头公司有所监督；向这些猎头 公司以前的客户了解其服务的实际效果。
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
☺ 开放式：有助创新 ☺允许申请人强调他认为重
要的东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西
可以添油加醋
招聘技巧培训ppt课件
招聘技巧培训
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 招聘流程简介 • 面试技巧与注意事项 • 招聘渠道与策略 • 候选人筛选与评估 • 招聘团队建设与协作 • 招聘案例分享与经验总结
01 招聘流程简介
招聘需求分析
01
02
03
确定招聘需求
根据组织发展计划和业务 需求，分析所需岗位和人 员数量。
安排合适的面试场所
选择一个安静、专业且无干扰的面试 场所，确保面试过程顺利进行。
测试应聘者的技术能力
对于技术岗位，提前准备相应的技术 测试任务，以评估应聘者的实际技术 水平。
面试中的技巧
01
02
03
04
保持友好与专业
展现出友好、尊重和专业的态 度，建立良好的面试氛围。
有效倾听与观察
在应聘者回答问题时，认真倾 听，观察其表达、肢体语言和
分享与交流
鼓励团队成员分享自己的经验和心得，促进团队 共同成长。
激励与认可
设立激励机制，对团队成员的优秀表现给予认可 和奖励，提高团队士气。
06 招聘案例分享与 经验总结
成功招聘案例分享
成功招聘案例1
某公司通过精准定位和筛选，成功招聘到一位经验丰富且高度匹配的候选人，该候选人在入职后迅速融入团队， 为公司带来了显著业绩增长。
招聘失败案例2
某公司在招聘过程中，过于看重候选人的学历和经验，而忽略了其实际工作能力和适应能力，导致招 聘到一位无法快速融入团队和适应公司文化的候选人。
招聘经验总结与改进计划
经验总结1
在招聘过程中，要注重候选人 的潜力和适应性，而不仅仅是
学历和经验。
经验总结2
面试官需要具备专业的面试技 巧和筛选能力，以确保招聘到 符合公司文化和岗位要求的候 选人。
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 招聘流程简介 • 面试技巧与注意事项 • 招聘渠道与策略 • 候选人筛选与评估 • 招聘团队建设与协作 • 招聘案例分享与经验总结
01 招聘流程简介
招聘需求分析
01
02
03
确定招聘需求
根据组织发展计划和业务 需求，分析所需岗位和人 员数量。
安排合适的面试场所
选择一个安静、专业且无干扰的面试 场所，确保面试过程顺利进行。
测试应聘者的技术能力
对于技术岗位，提前准备相应的技术 测试任务，以评估应聘者的实际技术 水平。
面试中的技巧
01
02
03
04
保持友好与专业
展现出友好、尊重和专业的态 度，建立良好的面试氛围。
有效倾听与观察
在应聘者回答问题时，认真倾 听，观察其表达、肢体语言和
分享与交流
鼓励团队成员分享自己的经验和心得，促进团队 共同成长。
激励与认可
设立激励机制，对团队成员的优秀表现给予认可 和奖励，提高团队士气。
06 招聘案例分享与 经验总结
成功招聘案例分享
成功招聘案例1
某公司通过精准定位和筛选，成功招聘到一位经验丰富且高度匹配的候选人，该候选人在入职后迅速融入团队， 为公司带来了显著业绩增长。
招聘失败案例2
某公司在招聘过程中，过于看重候选人的学历和经验，而忽略了其实际工作能力和适应能力，导致招 聘到一位无法快速融入团队和适应公司文化的候选人。
招聘经验总结与改进计划
经验总结1
在招聘过程中，要注重候选人 的潜力和适应性，而不仅仅是
学历和经验。
经验总结2
面试官需要具备专业的面试技 巧和筛选能力，以确保招聘到 符合公司文化和岗位要求的候 选人。
招聘面试技巧PPT
“选人标准” 的界定：
• 岗位需要什么样的人？可通过职务分析明确该岗 位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。 这侧ห้องสมุดไป่ตู้于考察应聘者的能力、素质等。 只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数， 才能用心中的这把"尺"去衡量每一位应聘者。否 则稀里糊涂，走马观花，根本没有办法从众多的 应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是发现 那些经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时 间后竟然很多方面与企业的要求不符、并不适合 本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。
• （问题:传统招聘与现代招聘有哪些不同）
二、招聘的方法
• 招聘方法是指为了能够将潜在的员工吸引 到本公司而采取的一种方式。
招聘的方法主要的有：1、通过专门机构推荐； 2、利用招聘广告募集；3、校园招聘；4、 工作招聘会；5、网络招聘；6、员工引荐； 7、猎头公司；8、自荐求职者。
此外还有大量采用以心理测量为基 础的非常规面试招法：
源 ；（一般情况下，“应聘者——参加面 试者——录用”之间，有效比例约为１０ ％至３０％，只有广开门路，才不至于使 招聘部门无米下锅。） 2、合适的招聘渠道
（1）一个好的招聘渠道应该具备以 下特征：
• 招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选 择是否能够达到招聘的要求。 招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人 员情况下所花费的成本最小。 招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道 符合现实情况，具有可操作性。
不考即考测试；即席发言测试；明暗结合测 试；与人谈话测试（就是通过让应试者与 他人谈话的方式来考察应试者。与人谈话 测试一般有以下三种类型：一是接待来访 者； 二是电话交谈；三是拜访有关人 士）；设计路障测试；事实判断测试；角 色扮演测试；编组讨论测试；随便聊天测 试；面谈模拟测试。
HR招聘面试技巧.ppt
成就测试：TAT统觉测试 性向测试：区别性向测试 智力测试：西比量表 人格测试：卡特尔测试 能力测试：。。。。。
测试的可靠性和有效性
可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。 – 试验─再试验可靠性
– 内部评分人可靠性
有效性 – 内容有效性：能真正测出想测的内容。
– 标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。
录用
作出决策 发出通知
招募
了解市场 发布信息 接受申请
选拔
初步筛选 笔试 面试 其他测试
招聘流程
职位分析或职 位描述
面试技巧，环 境、气氛、态 度要求
确认空缺职位 刊登广告/从不同渠道寻找求职者
收集及挑选求职信 人事部门/业务部门选拔 录用准备/审批及通知
入职介绍
个人要 求/规范
效益。
人力资源规划的类型:
1)人员配置规划 3)人员开发与调整规划
2)人员补充规划 4)人员晋升规划
企业经营战略
影响供给因素:
现有人力资源 社会劳动力市场 预期职位空缺 社会劳动政策 社会经济环境
人力资源现状 人力供给预测
人力资源预测 实际人力需求
人力配置
影响需求因素;
企业维持发展需要 组织结构与调整
化行 为评
依据 职位
价系
职责
统
分层
分类，
确立
晋升
途径 根据
分层
任职资格 等级制度
分类 确立 各层
级标
准
职位
提供业务素质标准
说明书
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
课程
设置
标准
课程
设置
职业发展 计划
测试的可靠性和有效性
可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。 – 试验─再试验可靠性
– 内部评分人可靠性
有效性 – 内容有效性：能真正测出想测的内容。
– 标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。
录用
作出决策 发出通知
招募
了解市场 发布信息 接受申请
选拔
初步筛选 笔试 面试 其他测试
招聘流程
职位分析或职 位描述
面试技巧，环 境、气氛、态 度要求
确认空缺职位 刊登广告/从不同渠道寻找求职者
收集及挑选求职信 人事部门/业务部门选拔 录用准备/审批及通知
入职介绍
个人要 求/规范
效益。
人力资源规划的类型:
1)人员配置规划 3)人员开发与调整规划
2)人员补充规划 4)人员晋升规划
企业经营战略
影响供给因素:
现有人力资源 社会劳动力市场 预期职位空缺 社会劳动政策 社会经济环境
人力资源现状 人力供给预测
人力资源预测 实际人力需求
人力配置
影响需求因素;
企业维持发展需要 组织结构与调整
化行 为评
依据 职位
价系
职责
统
分层
分类，
确立
晋升
途径 根据
分层
任职资格 等级制度
分类 确立 各层
级标
准
职位
提供业务素质标准
说明书
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
课程
设置
标准
课程
设置
职业发展 计划
人力资源招聘面试技巧与方法
人力资源招聘面试技巧与方法1、请你自我介绍一下你自己?回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有。
其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理企业才会相信。
企业很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”，企业喜欢有礼貌的求职者。
2、你觉得你个性上最大的优点是什么?回答提示：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上、乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。
我在北大青鸟经过一到两年的培训及项目实战，加上实习工作，使我适合这份工作。
3、说说你最大的缺点?回答提示：这个问题企业问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，企业肯定不会录用你。
绝对不要自作聪明地回答“我最大的缺点是过于追求完美”，有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。
企业喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分，企业喜欢聪明的求职者。
4、你对加班的看法?回答提示：实际上好多公司问这个问题，并不证明一定要加班，只是想测试你是否愿意为公司奉献。
回答样本：如果是工作需要我会义不容辞加班，我现在单身，没有任何家庭负担，可以全身心的投入工作。
但同时，我也会提高工作效率，减少不必要的加班。
5、你对薪资的要求?回答提示：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力;如果你对薪酬的要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。
一些雇主通常都事先对求聘的职位定下开支预算，因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱，他们问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。
招聘及面试技巧培训PPT
接触
主试者：握手欢迎，自我介绍，请面试者坐下，并适当寒暄 被试者：握手，在请坐是坐下，用简短语言概括介绍自己 主要作用：消除应聘者的紧张情绪
了解背景
主试者：询问面试者个人、家庭和社会背景，包括受教育情况 被试者：自述 主要作用：核实材料中有关内容，考察面试者社交性、集体性是否与将就职的工 作团体相适应，考察其灵活变通性
招聘及面试技巧
培 训
目录
01 什么是招聘面试 02 人员选拔办法
03 面试过程技巧录用管理 04 录用管理
PART 01
什么是招聘面试
什么是招聘面试
什么是招聘面试
从求职者那里获取与个人 行为、工作有关的信息， 以确定求职者能否成为公
司的一员。
什么是招聘面试
提供有关工作和企业的信 息
什么是招聘面试
如果该公司希望在6个月内录用50名销售员：
报 名
确定 选择 名单
初步 面试
确定 候选 名单
选拔 聘用
01 候选与录用比例为2:1，则需要100名候选人 02 初步面试与候选人比例为3:2，则参加初步面试
的应有150人
03 被列入选择范围的人与面试的人比例为4:3，则 应有200人可供选择
04 报名者与选择名单比例为4:1，则至少需要吸引 800人前来应征
外部招聘的主要方法
① 员工举荐 ② 广告 ③ 校园招聘 ④ 网络招聘 ⑤ 外包
PART 03
面试过程技巧录用管理
面试过程技巧录用管理
面试过程是在连续的提问、对话中完成的，但其具有阶段性，一般分为五个连续阶段。
营造气氛 拉近距离
广泛提问 系统评价
解答疑惑 自然结束
预备 阶段
引入 阶段
正题 阶段
主试者：握手欢迎，自我介绍，请面试者坐下，并适当寒暄 被试者：握手，在请坐是坐下，用简短语言概括介绍自己 主要作用：消除应聘者的紧张情绪
了解背景
主试者：询问面试者个人、家庭和社会背景，包括受教育情况 被试者：自述 主要作用：核实材料中有关内容，考察面试者社交性、集体性是否与将就职的工 作团体相适应，考察其灵活变通性
招聘及面试技巧
培 训
目录
01 什么是招聘面试 02 人员选拔办法
03 面试过程技巧录用管理 04 录用管理
PART 01
什么是招聘面试
什么是招聘面试
什么是招聘面试
从求职者那里获取与个人 行为、工作有关的信息， 以确定求职者能否成为公
司的一员。
什么是招聘面试
提供有关工作和企业的信 息
什么是招聘面试
如果该公司希望在6个月内录用50名销售员：
报 名
确定 选择 名单
初步 面试
确定 候选 名单
选拔 聘用
01 候选与录用比例为2:1，则需要100名候选人 02 初步面试与候选人比例为3:2，则参加初步面试
的应有150人
03 被列入选择范围的人与面试的人比例为4:3，则 应有200人可供选择
04 报名者与选择名单比例为4:1，则至少需要吸引 800人前来应征
外部招聘的主要方法
① 员工举荐 ② 广告 ③ 校园招聘 ④ 网络招聘 ⑤ 外包
PART 03
面试过程技巧录用管理
面试过程技巧录用管理
面试过程是在连续的提问、对话中完成的，但其具有阶段性，一般分为五个连续阶段。
营造气氛 拉近距离
广泛提问 系统评价
解答疑惑 自然结束
预备 阶段
引入 阶段
正题 阶段
招聘面试招聘面试宝典PPT教学模板
4
第二节 面试的过去与未来
第一章
面试概述
中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前21世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。19世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。
许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR，他们最头痛的一件事就是面试管理层的人， 面试到最后反被对方控制住了，也就没办法客 观准确地鉴别对方。
另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 那些我曾经喜爱的童话，早不知在哪个年代悄悄离开了我，当我注意到自己竟会取笑那些着迷于童话的大人们的时候，我发现其实自己最该取笑的还是自己，因为我依然钟情于那轮皓月月，那轮被无数童话与传说包裹着的月。 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。
说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 那些我曾经喜爱的童话，早不知在哪个年代悄悄离开了我，当我注意到自己竟会取笑那些着迷于童话的大人们的时候，我发现其实自己最该取笑的还是自己，因为我依然钟情于那轮皓月月，那轮被无数童话与传说包裹着的月。
周文王对姜子牙的面试；
公元前7世纪，齐桓公对管仲的面试； 那些我曾经喜爱的童话，早不知在哪个年代悄悄离开了我，当我注意到自己竟会取笑那些着迷于童话的大人们的时候，我发现其实自己最该取笑的还是自己，因为我依然钟情于那轮皓月月，那轮被无数童话与传说包裹着的月。
第二节 面试的过去与未来
第一章
面试概述
中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前21世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。19世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。
许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR，他们最头痛的一件事就是面试管理层的人， 面试到最后反被对方控制住了，也就没办法客 观准确地鉴别对方。
另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 那些我曾经喜爱的童话，早不知在哪个年代悄悄离开了我，当我注意到自己竟会取笑那些着迷于童话的大人们的时候，我发现其实自己最该取笑的还是自己，因为我依然钟情于那轮皓月月，那轮被无数童话与传说包裹着的月。 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。
说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 那些我曾经喜爱的童话，早不知在哪个年代悄悄离开了我，当我注意到自己竟会取笑那些着迷于童话的大人们的时候，我发现其实自己最该取笑的还是自己，因为我依然钟情于那轮皓月月，那轮被无数童话与传说包裹着的月。
周文王对姜子牙的面试；
公元前7世纪，齐桓公对管仲的面试； 那些我曾经喜爱的童话，早不知在哪个年代悄悄离开了我，当我注意到自己竟会取笑那些着迷于童话的大人们的时候，我发现其实自己最该取笑的还是自己，因为我依然钟情于那轮皓月月，那轮被无数童话与传说包裹着的月。
招聘面试流程与技巧PPT课件( 36页)
A小姐：有光鲜的在加拿大留学经历，我们面试中发现她的英语口语和写作都非常出色。 但由于部
门文员需要做大量日常琐碎的工作，所以除了英语水平外，日常工作的严谨、上进和办事 细腻程
度也是我考察的重点内容。 我仔细看了她的作文，发现她的字歪斜懈怠，横倒竖斜，没有任何棱角，通篇很不整洁，
很多地 方有大团涂抹的污迹。整个字体给人的感觉是，懒惰、不思进取、散漫和得过且过的。 这也可以从她说话极慢的语速和不是很灵活的眼神得到印证。
来找小张抱怨。
减低主观的判断
注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法
直接观察所得（资料/证明 ）
能够有力和直接地表达出 他的观点
报告一 一个专横பைடு நூலகம்人
报告二 有说服力
面试官如何有效控制偏差？
（1）从态度上强化自己，避免惯性思维 面试官不应该把自己放在一个专家的位置
上，高高在上，对应聘者进行评判。面谈应该 是一个互动的过程，面试官在这个过程中不断 的调整自己的方向，有效利用应聘者的反馈信 息，避免惯性思维。 （2）重视非言语行为
B小姐：英语水平和中文表达能力都极其出色，而且由于她看过很多书，谈吐非 常得体。我面试时
对她的印象很好，已经把她作为第一考虑人选。但我仔细研究她的笔迹后发现 ，她的字体非常
大、棱角过于突出，经常有一些竖笔划划到下一行的现象。通篇有一种不可一 势、压倒一切的霸
气。经过分析，我知道这是个很有才气同时又很有野心的女孩，她不会安心于 终日做一些琐碎日
D小姐：表面看她没有任何优势，她是通过英语自学考试拿到的英语本科文凭，无法与其 他人光鲜的大学背景相比。虽然通过考试发现她英语口语和写作都不错，但由于人长得非 常不起眼，而且说话很少、声音很轻，刚面试时她没给我留下什么印象。恰恰是她的字让 我立刻注意了她，她的字写得娟秀清爽整齐，笔压很轻，通篇干干净净，字的大小非常均 匀，而且字体中适度的棱角让字体很有个性，但这种棱角又没有咄咄逼人的压迫之气。 从她的字可以判断出来她做事非常认真仔细，自律意识很强且安心做日常琐碎的工作。她 有自己独立的见解但又不致于没有团队精神。 她的问题是笔压非常轻，从中可以看出自信心不足。
门文员需要做大量日常琐碎的工作，所以除了英语水平外，日常工作的严谨、上进和办事 细腻程
度也是我考察的重点内容。 我仔细看了她的作文，发现她的字歪斜懈怠，横倒竖斜，没有任何棱角，通篇很不整洁，
很多地 方有大团涂抹的污迹。整个字体给人的感觉是，懒惰、不思进取、散漫和得过且过的。 这也可以从她说话极慢的语速和不是很灵活的眼神得到印证。
来找小张抱怨。
减低主观的判断
注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法
直接观察所得（资料/证明 ）
能够有力和直接地表达出 他的观点
报告一 一个专横பைடு நூலகம்人
报告二 有说服力
面试官如何有效控制偏差？
（1）从态度上强化自己，避免惯性思维 面试官不应该把自己放在一个专家的位置
上，高高在上，对应聘者进行评判。面谈应该 是一个互动的过程，面试官在这个过程中不断 的调整自己的方向，有效利用应聘者的反馈信 息，避免惯性思维。 （2）重视非言语行为
B小姐：英语水平和中文表达能力都极其出色，而且由于她看过很多书，谈吐非 常得体。我面试时
对她的印象很好，已经把她作为第一考虑人选。但我仔细研究她的笔迹后发现 ，她的字体非常
大、棱角过于突出，经常有一些竖笔划划到下一行的现象。通篇有一种不可一 势、压倒一切的霸
气。经过分析，我知道这是个很有才气同时又很有野心的女孩，她不会安心于 终日做一些琐碎日
D小姐：表面看她没有任何优势，她是通过英语自学考试拿到的英语本科文凭，无法与其 他人光鲜的大学背景相比。虽然通过考试发现她英语口语和写作都不错，但由于人长得非 常不起眼，而且说话很少、声音很轻，刚面试时她没给我留下什么印象。恰恰是她的字让 我立刻注意了她，她的字写得娟秀清爽整齐，笔压很轻，通篇干干净净，字的大小非常均 匀，而且字体中适度的棱角让字体很有个性，但这种棱角又没有咄咄逼人的压迫之气。 从她的字可以判断出来她做事非常认真仔细，自律意识很强且安心做日常琐碎的工作。她 有自己独立的见解但又不致于没有团队精神。 她的问题是笔压非常轻，从中可以看出自信心不足。
招聘与面试实战经验分享(PPT 58张)
用人部门 提出需求
招聘需求审批流程
招聘部门 实施招聘 选择招聘 渠道
发OFFER
录用审批 流程
背景调查
面试：初 试、复试
搜索并筛 选简历
2
寻聘篇
内容大纲
第一节
第二节 第三节 第四节
关键岗位的高效招聘
常用招聘渠道和特殊招聘渠道 企业人才库建设 招聘理念
关键岗位分类
关键岗位
高层 职位
中层 职位
技术 岗位
行 业 研 究
了解每个企业的特点及性质 分析目标企业的地域分布 找到并分析目标企业通讯录
高效招聘之第三步 选择有效招聘渠道，快速找到合适的候选人
渠道适配性是招聘效果好坏的关键 个人体会 渠道的选择要细化到每个岗位
高效招聘之第四要诀
与用人部门保持密切沟通 推动用人部门积极参与招聘过程。
人员 需求
面试 安排
财务 系列
销售 系列
高效招聘的含义
高效招聘的内涵：快速、高质量招聘到位， 高质量具体体现在各方面匹配度高。
高效招聘之第一步
岗位说明书 与用人部沟通 发展阶段/发展战略
招聘原因？ 汇报对象？ 管理幅度？ 能力要求？ 行业要求？ 目标企业？ 特别要求？
明确选人标准
高效招聘之第二步
列出行业内优秀企业
一、围绕三个匹配方向发问——形散神不散
二、问出关键事件
三、问出事件的原由、过程、结果。 四、问出实力等级 五、问出潜力等级
星星”面试法——“STAR” ：
“S”是situation，情景；
追 问 五 步 法
小技巧
“T”是target，目标、目的；
“A”是action，行动；
“R”是result，结果。
招聘需求审批流程
招聘部门 实施招聘 选择招聘 渠道
发OFFER
录用审批 流程
背景调查
面试：初 试、复试
搜索并筛 选简历
2
寻聘篇
内容大纲
第一节
第二节 第三节 第四节
关键岗位的高效招聘
常用招聘渠道和特殊招聘渠道 企业人才库建设 招聘理念
关键岗位分类
关键岗位
高层 职位
中层 职位
技术 岗位
行 业 研 究
了解每个企业的特点及性质 分析目标企业的地域分布 找到并分析目标企业通讯录
高效招聘之第三步 选择有效招聘渠道，快速找到合适的候选人
渠道适配性是招聘效果好坏的关键 个人体会 渠道的选择要细化到每个岗位
高效招聘之第四要诀
与用人部门保持密切沟通 推动用人部门积极参与招聘过程。
人员 需求
面试 安排
财务 系列
销售 系列
高效招聘的含义
高效招聘的内涵：快速、高质量招聘到位， 高质量具体体现在各方面匹配度高。
高效招聘之第一步
岗位说明书 与用人部沟通 发展阶段/发展战略
招聘原因？ 汇报对象？ 管理幅度？ 能力要求？ 行业要求？ 目标企业？ 特别要求？
明确选人标准
高效招聘之第二步
列出行业内优秀企业
一、围绕三个匹配方向发问——形散神不散
二、问出关键事件
三、问出事件的原由、过程、结果。 四、问出实力等级 五、问出潜力等级
星星”面试法——“STAR” ：
“S”是situation，情景；
追 问 五 步 法
小技巧
“T”是target，目标、目的；
“A”是action，行动；
“R”是result，结果。
实用面试流程和面试技巧.ppt
2. 规划题库
采用结构化面试，对每类岗位应聘人员采用规范、统一、相同 内容的笔试、面试提问问题。
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56Biblioteka Step 1 :Preparation面试准备
3.文件准备
人员笔试题目试卷、简历资料、面试评价表单资料准备
4、行政准备
面试场地布置、面试官名牌制作、复印机、打印机、电脑、 纸张、笔、纸杯
5、人事资料准备
- Domain related experience
- Competence related- STAR
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人事助理人员工作内容
接待应聘人员，安排休息地点、 纸杯茶水。
接待区将准备好的公司简介、 企业文化资料供应聘者了解公 司。
安排应聘管理层级人员进行性 格测评笔试，协助人事专员准 备笔试试卷、纸笔、电脑、打 印机。
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STEP 5: Close 结束面谈
• 应礼貌而从容 • 让应聘者有机会撤回申请 • 维护应聘者自尊 • 告知下一个程序或决定时间 • 送客或委托人送客 • 感谢应聘者 • 结束前告知应聘者可以有几
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： 面试提问应避免下列问题类型
封闭式问题（能用“是”或“否”来回答的问题） 多重问题 （一句话里有多个问句） 刁难性问题 （带有明显针对性和攻击性的问题）
歧视性问题（如下） 过去姓名 婚姻／家庭状况 年龄 信仰 民族 种族 性别倾向 军队服役的义务类型 身体条件：疾病／劳动赔偿／服药
实用面试流程与面试技巧
企业（招聘）定义：
招聘是指为了实现企业目标和完成任务， 由人力资源管理部门和其他相关业务主管部门 部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔 岗位所需要的人力资源的过程 .
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C健身中心市场总监，与市政府成功
策划全民健身活动
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根据STAR原则，面试时需要做如下工作：
Situation（背景）：了解该应聘者取得每项业
绩时： 健身行业大环境，所在的每个企业所销售产品的特点
（如：综合健身项目、单一健身项目）， 取得每项业绩时的具体销售渠道（散客、团购）等问题。
可以较为全面的获取该应聘者所取得的业绩与应聘者个人 的相关度以及与市场状况、行业特点等方面的相关度。
完成结果的好与坏， 具体产生每个结果的原因——好结果好在哪里，坏结果坏的何处。
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说谎所引起的生理变化主要有：
下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首 先出汗，手指和手掌出汗尤其明显；
眼睛瞳孔放大； 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然
能 品的原因是什么 战吗
力
如果你不得不改变
适 自己的工作安排以 一个月内你先后干
应 适应变化中的要求，四种不同的工作，你
性 你将有何感想
不会烦吧
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1、举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？
2、请叙述以往工作中你最难以定夺的决定，你是如 何决定的？
3、你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？
招聘与面试技巧
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问自己三个简单的问题 如您果公你司舍最不不成得功花的时招聘间 和是精哪力次来？ “招纳贤 士解了”决多，由长你时此间产将？生来的在问管题花理 上你这失碰 更是个到 多多错的 的误少决？困 时策难间导会！致花的损去
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选材四步曲
1 清楚整个选材流程 2 确定胜任某岗位的预期业绩 3 行为型面试法 4 面试评估
4、请举例以往工作中最引以为自豪的一件事情？
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5、当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的 问题？
6、你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 7、如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少
时间去适应它？为什么？ 8、你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 9、你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？
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第一步 清楚招聘流程
1、清楚招聘流程，并做好准备 2、招聘面试中职责分工
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确认编制及预算 初试/测试及评估
初试评价
yes 复试
有效人才信息库 no
系统测试/复评/拟录YES
yes 背景调查
yes 入职体检
yes 正式录用
no
no
no
碎纸机销毁
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2，招聘面试中经常听到
中
老层
板经
:理
这：
HR 都
Action（行动）：欲了解该应聘者：
了解其为了完成这些工作做了哪些行动（努力或尝试）， 这些行动在整个完成过程中起到了什么样的作用，即所采
取的行动是如何帮助他完成工作的。 了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。
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根据STAR原则，面试时需要做如下工作： Result（结果）：这里的结果包括两个层次：
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过去的行为是未来行为的最好预言
—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）
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行为型问题
问出应聘者在某一 实际情况下实际做 了什么
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这样的问话有效吗？
才 能
理论性问题
引导性问题
行为性问题
管
理 能
你将如何对付你部 门内难缠的员工
你善于化解矛盾吗
力
销
我们的销售目标很
售 你认为你能卖出商 高，你能应付这种挑
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如何结束面谈
再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公
司，以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及明确其等待
消息的时间段 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意
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招聘选材 ---HR与业务部门的完美对接
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的人体动作。
心理学中，通常以候选人眼睛注视的位置来判断， 左“慌”，右“真”。
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看人不走眼的关键
➢ 候选人说话的内容
➢ 声音
• 他的语音、语调 • 他的语速、顿挫 • 他的声音的吸引力
➢ 视觉
• 他的眼神 • 他的身体语言 • 他的手势 • 他的面部表情
7%---STAR
38%
55%
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倾听是进行有效面试的根基！
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第四步 全面的评估
如果不会评估候选人
整场面试等同于“作秀”
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怎样做总结评估 27
1、整理笔记 2、确定你将衡量哪些能力 3、总结候选人在每个能力
要求下的长短处 4、打分
评估时的重要考虑因素－动机匹配度
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避免面试过程中常见的10个问题
偏离主题 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 轻易给予薪酬/福利承诺 性格相似 受对方容貌或非语言行为左右 疏于准备 任用资格过高者，而不是选择最合适的人选 当场下结论 匆忙结束面谈
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行为型面试应符合 STAR
情
景
Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动 Action
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1995年至2000年 B健身俱乐部销售助理，曾两次获 得该企业销售冠军；
2000年至2002年 B健身俱乐部销售主管，2001年销 售额达到80万元；
2002年至今
是怪
怎 HR
么不
搞配
的合
！！
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HR 人力资源部—冤枉啊！！！
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HR部门职责
组织招聘过程 参与面试 联系应聘者 评估应聘者心理、性格
风格、应变能力 背景调查 参与聘用决定
默契配合
共享业务 结果
用人部门主管职责
执行招聘流程 确定职位预期业绩 向HR传达招聘需求 评估应聘者的专业技能 主持面试 做聘用决定
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第二步 确定胜任某岗位所需的 预期业绩
工作目标
预期业绩的三个 组成成分：
要完成目标 遇到的 最大障碍
克服最大障碍需 要的能力素质
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性格
态度 知识
工作/职位 的要求
当人自身的素质和其工作/职位的要求 产生很大重叠时，人们就容易成功。
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第三步 行为型面试法
避免无效面试的方法
多问过去，少问将来 --- STAR行为面试法
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根据STAR原则，面试时需要做如下工作：
Task（任务）：考官需要了解，应聘者：
为取得这样的业绩都做了哪些具体的工作， 每项工作的具体内容是什么。 了解该应聘者的工作经历（经验），从而得知其工作经历 （经验）是否适合目前的会计顾问职位，即帕森斯所说的 “人职匹配”。
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根据ST