正荣地产合作项目成本管理实施细则

房地产公司成本管理制度(DOC)

房地产公司成本管理制度
一、制度目的
本制度旨在规范房地产公司的成本管理行为，保障公司的财务稳定性和持续发展。

二、适用范围
本制度适用于公司内部所有成本管理人员，包括财务部门人员和相关管理人员。

三、成本管理的要求
1.合理控制成本
公司应该通过制定合理的预算计划和执行成本控制策略，控制成本，避免浪费，确保公司的有效利润率。

2.严格购买程序
公司在采购办公设备、运输工具、建筑材料、人力资源等方面应该严格按照规
定的购买程序采取公开招标、比价等方式，不得以任何形式接受供应商的贿赂。

3.合理使用资源
公司应该合理使用资源，包括电力、水资源、纸张等，减少浪费和污染，保护
环境。

4.做好成本核算
公司应该做好成本核算，确保每笔开支都有合理依据和支持文件，确保数据精
确可靠。

5.做好成本预算
公司应该做好每个财政年度的成本预算，合理制定计划，支付支持资金的流动性。

四、违规行为处理
1.如果有员工没能按照规定的成本管理制度执行，或者没有按照规定的
流程采购相关的费用，或者私人使用公用资源或者贪污腐化，公司财务部门或者其他管理部门应该立刻启动相应人员的调查。

2.如果经查明有员工的行为构成严重的违规行为，公司将按照相关法律
法规进行处理，该员工也将受到相应的纪律处分。

五、其他
本制度自发布之日起执行，公司各级管理人员和员工应该认真学习和理解，认真遵守制度规定，做到认真细致，精益求精。

同时，公司应该不断完善并修订本制度，确保其符合现实需要。

本制度由公司财务部负责解释和执行。

The End。

地产合作项目成本管理实施细则

地产合作项目成本管理实施细则一、成本管理的目标及原则1.目标：确保项目成本的合理控制，保持项目的可持续盈利能力。

2.原则：合理性、透明性、准确性和及时性。

二、成本管理的组织体系1.成本管理委员会：由项目发起方、投资方和开发商代表组成，负责制定项目成本管理策略、决策及监督。

2.成本管理部门：由专业的成本控制人员组成，负责具体实施成本管理工作。

三、项目成本管理的流程1.成本预算阶段：a.收集项目相关数据，并进行前期预测和估算。

b.制定项目成本预算，明确项目的基础投资、风险准备金等。

c.提交成本预算报告给成本管理委员会进行审批。

2.成本控制阶段：a.成本编制：根据成本预算编制各阶段的详细成本计划。

b.成本控制：对各阶段的成本进行跟踪、分析和控制，确保不超出预算。

c.成本变更管理：对因项目调整或变更引起的成本变化进行管理和控制。

3.成本决算阶段：a.成本结算：对项目的实际成本进行统计和核算。

b.成本决策分析：对项目实际成本与预算成本进行对比分析，为项目后续管理提供参考依据。

c.成本决算报告：编制成本决算报告，提交给成本管理委员会审批。

四、成本控制工具和技术1.WBS（工作分解结构）：将项目工作分解为可管理的任务单元，帮助成本管理部门进行成本编制和控制。

2.PBS（产品分解结构）：将项目可交付成果按照产品层次进行分解，便于成本管理部门进行成本控制。

3.关键路径法：通过确定项目工期中的关键路径，对关键活动进行成本控制和资源优化。

4.成本估算技术：包括专家判断、类比估算、参数估算和三点估算等方法，用于项目前期成本预测和估算。

5.成本效益分析：通过对项目投入成本与产出效益进行分析，评估项目可行性和盈利能力。

五、风险管理与成本控制1.风险评估：对项目风险进行评估，确定风险对成本的影响程度。

2.风险应对策略：根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略，包括承担、转移、减轻和避免风险等。

3.风险监控与控制：对项目风险进行跟踪与监控，及时采取相应的措施控制风险带来的成本增加。

某地产成本控制实施细则

某地产成本控制实施细则某地产成本控制实施细则为了保证公司在开发房地产项目时的成本控制，某地产公司制定了一套详细的成本控制实施细则。

本文将对这套细则进行介绍。

一、成本核算1.1 所有的费用都应该被纳入成本核算，包括土地成本、建筑成本、人工成本、材料成本、设备成本、税费和其他相关费用等。

1.2 对建筑成本进行详细的分类，包括主体结构、装饰工程、园林绿化、消防系统、电气安装等。

1.3 所有的成本核算都应该按照国家财政部门的规定进行统计和报账。

二、采购管控2.1 为了保证采购的合理性和透明度，公司应该建立一个严格的采购管理体系，规范采购流程和管理制度。

2.2 采购前必须进行详细的供应商调查和评估，要求供应商提供资质证明和产品质量保证书。

2.3 签订合同前必须进行合同审查，防止由于合同漏洞导致成本增加。

2.4 为了控制采购成本，公司应该采用招标、竞标等方式进行采购，保证产品的质量和价格的公正性。

三、项目管理3.1 所有的项目都必须按照成本控制细则进行管理，包括项目预算、项目进度、项目质量、项目验收等。

3.2 项目预算必须包含所有的成本核算项和费用预算，应该按照规定的程序审核和批准。

3.3 项目进度必须经过合理的计划和安排，避免出现延期和优先级不清的情况。

3.4 项目质量必须符合规定的标准和要求，严格按照验收标准进行验收。

四、人员管理4.1 公司应该建立一个优秀的人才管理系统，吸引、培养和留住优秀的员工。

4.2 对员工进行绩效考核，明确员工的工作职责和要求，激发员工的工作积极性和创造性。

4.3 建立清晰的晋升和薪资体系，为员工提供良好的工作保障和发展机会。

五、风险控制5.1 公司应该建立风险管理体系，规范风险管理流程和管理制度，降低风险损失。

5.2 对财务风险、管理风险、市场风险、技术风险等进行评估和控制，预防和应对各种风险。

5.3 建立灾难恢复计划，预防和应对突发事件对成本控制造成的影响。

六、成本控制评估6.1 公司应该定期对成本控制实施情况进行评估，时刻关注成本控制的情况。

房地产企业成本管理细则企业管理

房地产企业成本管理细则企业管理类别:我的文章评论(2) 浏览(211) 2010-06-14 23:46标签：企业管理成本管理实施细则房地产项目成本控制实施细则一、成本控制1、成本控制工作的根本目的是通过合约运作，有效控制工程成本，降低工程造价。

同时透彻理解合同、投标图纸和施工图纸，充分收集经济签证和反索赔资料，也是控制工程成本的有效手段，具体通过以下途径实现这一目标。

2、招标前督促相关部门进行图纸会审，尽可能完善施工图纸，减少工程实施过程中的设计变更和修改，减少承包方索赔的机会。

3、认真编制标底，进行经济分析，经公司总经理审定后作为议标、评标、控制工程成本的主要依据。

4、制定招标方案时，精心选择合理的招标方式，以利于议标、比价、结（决）算，最终利于成本控制。

5、每个项目须由3家以上投标单位参加投标，加强投标单位报价的竞争意识。

在同等条件下，优先选择有良好合作基础、报价合理的投标单位。

6、完善合同条款，明确工程范围、质量规范要求，减少施工单位索赔机会。

7、按季定性分析完成工程管理部定量分析后的经济签证，按月收集施工单位索赔资料，做出定性分析。

经成本管理部经理审定后报公司领导批准，待工程结（决）算时支付。

有效地控制工程成本，降低工程造价。

8、严格遵循工程款支付程序。

9、严格合同外费用支出的审批制度，完善合同外签证审批制度，对不合规定的签证坚决予以拒绝。

10、按照合同文件规定的计价原则和经济签证处理原则进行工程结（决）算。

工程决算前，造价工程师要有决算分析报告，由成本管理部经理审核后提交公司领导批准，方能实施。

11、每个项目结束后，结合该项目中出现的变更、洽商、提请相关部门注意，避免下个项目出现类似的问题。

12、针对每个项目中出现的索赔情况，要分析索赔产生的原因、索赔的合理性，不断增强反索赔的技巧和能力，并在今后的合同中尽量避免出现索赔的可能性。

二、造价管理1、标底编制1）根据经设计人员和工程管理部审阅并修改后的图纸，按照统一的工程量计算规则准确计算工程量。

正荣地产合作项目投资管理实施细则

正荣地产合作项目投资管理实施细则为更好地指导正荣地产合作项目投资工作，提高合作项目推进效率，规避合作过程中的风险，保障正荣地产合作权益，按照《正荣地产合作项目管理办法》的相关规定，特制定本实施细则。

1、基本原则1.1公平原则：合作项目应本着“同股同权”的指导原则，合作各方对等投入，共享收益，共担风险；1.2规模原则：鼓励置业公司加强项目合作，尤其对于土地投资额在20亿元以上的项目，应有合作伙伴；1.3利润原则：拟合作项目的利润额应在1亿元以上。

2、合作前提与合作方展开合作应基于以下前提条件：（1）战略合作，即集团（地产）层面的基于战略考虑的合作；（2）降低土地成本，即能够通过合作降低项目竞争，从而能够有效降低土地成本；（3）提高开发能力，即能够通过优势互补，增强公司的项目开发能力；（4）突破陌生市场，即能够借助合作方的当地优势，配合公司快速熟悉当地市场；（5）其他需通过合作才能完成，且能够有效降低公司开发风险的条件。

3、合作方选择各置业公司应加强与（潜在）合作方的的沟通，就合作方的选择应优先考虑以下因素：（1）开发理念和战略导向与我司相似；（2）与我司关系，且能够切实推动合作；（3）产品开发能力与我司形成互补；（4）之前有过项目合作且合作状况评估优良；（5）优先选择前端融资的企业。

4、合作模式选择4.1合作项目分类根据公司就合作模式的分类，合作按照我公司操盘情况，分为以下四类：（1）主导操盘项目：由我司全权组建开发团队，并行使项目操盘决策权的项目；（2）联席操盘项目：股东各方联合组建开发团队，我司拥有联席项目总席位，行使对等操盘权利的合作项目；（3）协助操盘项目：股东各方联合组建开发团队，我司负责部分部门组建，但无联席项目总席位的合作项目；（4）不参与操盘项目：我司不负责任何部门组建，且不参与项目日常管理的合作项目。

4.2合作模式选择项目合作上应首选由我司摘牌、操盘并表，如达不到要求的，参考以下原则：4.2.1摘牌（1）公司新城市进驻的，原则要求由我方摘牌；（2）在我方放弃摘牌的情况下，摘牌方的优选顺序依次是：我方的战略合作企业、我方合作情况良好的企业、品牌房企、其他企业，不建议国企摘牌。

项目成本控制实施细则

项目成本管理实行细则一、一般规定第一条为了加强成本管理, 减少消耗, 增长企业经济效益, 提高市场竞争力, 特制定本细则。

第二条项目成本控制包括成本预测、计划、实行、核算、分析、监督、考核、整顿成本资料与编制成本汇报。

第三条项目经理部应对施工过程发生旳、在项目经理部管理职责权限内能控制旳多种消耗和费用进行成本控制。

项目经理部承担旳成本责任与风险应在“项目管理目旳责任书”中明确。

目旳成本在“项目管理目旳责任书”中处在关键地位, 该项指标在项目管理目旳责任考核中未能完毕旳, 行使“一票否决”。

二、企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心旳功能和机制,并为项目成本控制发明优化配置生产要素, 实行动态管理旳环境和条件。

三、项目经理部应建立以项目经理为中心旳成本控制体系, 按内部各岗位和作业层进行成本目旳分解, 明确各管理人员和作业层旳成本责任、权限及互有关系。

项目经理是项目成本控制旳第一负责人。

四、成本计划第四条项目经理部应按照实事求是、合适先进、一贯配比原则编制成本计划。

第五条项目中标后, 投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行互相交底。

同步项目管理人员要对标书进行认真评估, 掌握本项目整体盈亏状况, 确定项目旳重要盈利点和亏损点, 为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性旳进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作旳开展奠定坚实基础。

第六条项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查, 对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。

第七条项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究旳前提下, 必须对施工组织进行科学旳分析, 弄清主次矛盾, 找出关键, 制定最经济合理旳施组方案。

这个方案必须合理安排多种资源旳投入次序、数量、比例, 进行科学旳工程排队, 组织平行交叉流水作业, 均衡生产, 充足提高对时间、空间、多种资源旳运用, 使其抵达保证工程安全质量、加紧施工速度、缩短工期获得全面经济效益旳企业理想目旳。

XX项目成本管理实施细则

XX项目成本管理实施细则1.项目成本管理的目标和原则项目成本管理的目标是确保项目在预算范围内高质量地完成，并实现最佳利润。

根据这一目标，项目成本管理应遵循以下原则：1.1成本透明原则：确保所有项目成本都能够被准确地收集、估算和报告，以便更好地进行成本控制和决策。

1.2成本责任原则：各项目团队成员应对其所负责的成本项目负有责任，并积极参与成本管理的各个环节。

1.3成本控制原则：项目成本应能够得到有效控制，确保项目绩效和利润率的平衡。

2.项目成本管理流程2.1成本计划在项目启动阶段，项目成本管理团队应制定详细的成本计划，包括成本估算方法、成本报告频率以及变更控制等方面的内容。

成本计划应与项目进度计划和资源计划相互衔接，确保项目成本的准确估算和控制。

2.2成本估算成本估算应根据项目的需求和特征进行，包括直接成本和间接成本的估算。

直接成本包括人工成本、材料成本和设备成本等；间接成本包括管理费用、运输费用和风险准备金等。

在成本估算过程中，应根据历史数据和市场情况进行参考，确保成本估算的准确性。

2.3成本控制成本控制是项目成本管理中最为核心的环节之一、在项目实施过程中，应根据实际情况对成本进行定期的监控和控制。

同时，还应制定成本变更控制机制，确保项目变更对成本的影响得到及时审批和调整。

2.4成本分析成本分析是对项目成本进行综合评估和优化的过程。

通过对项目成本的分析，可以发现成本高于预期的原因，并针对性地采取措施进行调整。

成本分析还可以为项目未来的决策提供参考依据，确保项目利润的最大化。

3.项目成本管理工具3.1预算管理工具预算管理工具可以用来编制项目的成本预算，包括收入预算、支出预算和利润预算等。

预算管理工具可以根据项目需求进行自定义设置，提高成本估算和控制的准确性。

3.2成本报告工具成本报告工具可以用来对项目成本进行实时监控和报告。

通过成本报告工具，可以快速了解项目成本的实际情况、差异情况以及变更情况等。

正荣地产权责手册-06营销管理(项目公司管理模式-不适用于上海置业)

【说明】☆：发起，★：发起及主办，△：配合协作但不会签，▲：协办及会签，①②③：过程审核及顺序，●：最终核准审批，□：报备或抄送；◆:表示专业决策会进行集体会议决策，专业决策会审核顺序在总裁审核之前。

正荣地产权责手册-03运营管理(直管项目模式)

正荣地产权责手册-运营管理（直管项目模式）
【说明】☆：发起，★：发起及主办，△：配合协作但不会签，▲：协办及会签，①②③：过程审核及顺序，●：最终核准审批，□：报备或抄送；商业管理公司和商业研究部▲仅针对于商业项目。◆:表示专业决策会进行集体会议决策，专业决策会审核顺序在总裁审核之前。
关键事项
物商
3 项目跟踪及评估
3.1 开盘节点评估
①
3.2 年度评估
①
3.3
交房节点评估（按每期首次集中交房）
①
3.4 项目总评估
①
▲ ▲▲ ▲
★ ★ ★ ★
商业项目商业管理公
地产总部、子公司、项目
公司相关部门参与△，形
●□
成评估报告
● □□
本）
项目生产运营启动会成果 1.2 报批（含经营目标分解及 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
实施方案等）
▲ ▲ ★ ① ②▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ★ ① ②▲ ▲ ▲ ▲
▲ ▲▲ ▲ ▲ ▲▲ ▲
③◆④● ③ ●□
商业项目商业管理公司和商业研究部参与
审核
2 项目大计划大成本管理
2.1 项目大计划、大成本变更 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ □ ▲ ▲ ★ ① ▲ ▲ ▲ ▲
子公司
正荣地产总部
业业投管管资理理发公公展司司部
设计管理部
工程管理部
成本管理部
营销管理部
客人户力服资务源部部
财资务金管管理理部部
总经办
分管领导
总经理
投资发展部
产品研发部
工程成本部
营销管理部
客户关系部

地产合作项目成本管理实施细则

地产合作项目成本管理实施细则一、引言二、成本计划阶段1.项目立项阶段在项目立项阶段，需要制定项目的初步投资金额，并进行初步概算。

通过与业主方、投资方等各方进行沟通，明确项目的投资规模与标准。

2.设计阶段在设计阶段，需要制定项目的设计概算。

根据项目的设计要求和业主方的要求，确定项目的建设规模、用地面积、建筑面积等，并进行初步概算，便于项目的设计。

3.投标阶段在投标阶段，需要进行项目的投标预算，包括建设投资、土地投资、融资成本等。

投标预算主要是为了在项目投标时，能够提供准确的成本数据，有利于项目的竞标。

三、成本控制阶段1.项目执行阶段在项目的执行阶段，需要进行成本的控制。

成本控制包括：设置成本预算，进行成本核准，编制成本计划，实施成本核对。

通过成本的控制，可以实时掌握项目的成本情况，及时做出调整，保证项目的进度和质量。

2.采购管理在项目执行阶段，需要进行采购管理。

采购管理包括：制定采购计划，进行采购招标，审核采购合同，管理供应商。

通过采购管理，可以实现项目材料的采购优化，减少采购成本，提高采购效率。

3.成本核算在项目执行阶段，需要进行成本的核算。

成本核算包括：编制月度成本报表，分析成本变动原因，制定成本调整措施。

通过成本核算，可以及时发现项目成本的异常情况，及时采取措施，减少项目成本的增加。

四、成本评估阶段1.项目验收阶段在项目验收阶段，需要进行项目的成本评估。

成本评估主要是针对项目的实际开支和预算开支进行比较，确定项目的成本与预算之间的差异。

通过成本评估，可以评估项目的经济效益，为后期项目的优化提供依据。

2.项目收尾阶段在项目收尾阶段，需要进行项目的成本评估。

成本评估主要是对项目的总成本、每个阶段的成本进行综合评估，包括成本投入与回报的比较，以及成本控制措施的效果评估。

通过成本评估，可以总结项目的成本管理经验，为后续项目提供参考。

五、成本管理工具1.成本估算软件成本估算软件是进行成本估算的工具，包括成本分析、成本测算、成本控制等功能，能够帮助项目成本管理人员实现成本的计划、控制和评估。

房地产公司合作项目财务管理实施细则

房地产公司合作项目财务管理实施细则一、前言随着房地产行业的逐步成熟和法规规范化，房地产公司在合作项目中的财务管理也越来越重要。

本文旨在针对房地产公司合作项目的财务管理进行详细的阐述，为房地产公司合作项目的财务管理提供可行性的方案和实施细则。

二、项目立项1. 在合作前，房地产公司应该对合作项目的可行性及风险情况进行评估，并制定项目计划。

2. 编制项目预算，包括资本金的大小、资金使用计划以及资金来源等内容。

3. 指定项目负责人，并成立项目组，明确各人职责。

4. 定期召开项目汇报及评估会议，对项目的进行进行科学的分析和评估。

三、资金管理1. 做好资金日常管理工作，确保资金使用的安全及合法性。

2. 制定资金使用流程，确保资金使用管理的规范性和透明度。

3. 制定资金使用计划、执行、维护和优化，确保资金使用的高效性。

4. 根据项目开支形势及时进行资金调配和管理，确保项目运营的稳定性。

四、会计核算管理1. 制定会计核算制度，并确保会计准则的合规性。

2. 管理好账簿，确保会计入账的准确性、完整性和及时性。

3. 定期对账，确保账目与财务数据的一致性。

4. 缴税及时、完整、准确，确保合法合规。

五、风险管理1. 明确风险责任，以便风险来源进行溯源。

2. 制定风险管理计划，并实行持续不断的监测和评估。

3. 建立健全的风险预警机制，及时发现和应对风险。

4. 针对不同类型的风险，制定应对方案，确保在应对中可快速、高效地处理风险。

六、合法合规1. 在财务管理中必须遵循法律法规的要求，确保财务管理的合法性。

2. 各种证文、合同、协议以及财务报表等需要按照法定格式进行编制和存档。

3. 存档的财务报表应当保持完整，以备之后对账查验。

4. 定期进行财务审计工作，确保财务管理的合法合规性。

以上就是房地产公司合作项目财务管理的实施细则，只有做好财务管理才能确保毫不亏损，所以我们要时刻保持警醒。

房地产公司总承包项目成本管理制度

房地产公司总承包项目成本管理制度(文件编号:ZNJZ—X—CB—2005)1、责任主体建立项目、分公司、总公司、集团公司四级成本管理体系，各层面核算责任表述如下：(1)项目部：建立以项目部为成本中心的项目成本管理体系，项目经理为项目成本管理的第一责任人，项目预算员为项目核算的负责人，项目部应成立成本控制体系，以项目经理为核心，由技术员、预算员、质量员、材料员以及各工长组成。

参与项目十七项经济指标的制造数编制，全面成本控制和核算分析；(2)分公司：建立以分公司为利润中心的成本核算单位，明确分公司经理为成本管理和核算的第一责任人，财务科长、经营副科长均为分公司成本核算的直接责任人，分公司按照公司的有关规定对项目十七项指标进行组织编制和审核、兑现，同时接受总公司的监督和审计；(3)总公司：工程审计部负责对分公司己兑现项目的成本制造数(预算额)进行抽审，财务部成本核算科负责项目十七项经济指标考核(实际发生额)的审核,以及分公司年度责任指标承包的考核与分析。

(4)集团公司：财务管理部负责制订整个集团成本管理、核算方面的方针政策，收集汇总各子分公司的成本数据，定期向集团董事会、经理层提供成本分析资料。

(5)分公司、项目部及总公司各级部门必须坚持“事前制造、事中控制、事后分析”的原则，做好成本管理工作。

2、成本计划的编制2—1、项目十七项成本计划的编制(1)项目十七项成本计划制造书是根据总公司年初下发的《低成本管理经济指标标准》、《公司内部定额》编制的。

(2)编制过程参见《项目前期策划管理制度》规定。

(3)编制完成的成本计划，预算员应结合施工现场的生产计划，在施工过程中按月进度编制月度计划制造书。

2—2、分公司经营目标利润计划的编制(1)经营目标利润计划根据年初子公司下达各分公司承包合同中所确定的各项经济指标编制，计划的编制采取自下而上的方式进行。

(2)计划编制前，总公司应召开计划编制动员大会，参加人员包括总公司总经理、副总经理、财务部、工程审计部、生产计划部人员、分公司五人领导小组、项目部三人领导小组、集团公司财务管理部等，同时下发有关的文件，做好宣传发动工作。

正荣地产权责手册-05示范区景观工程(直管项目模式)

★
□
●
▲★
▲
① ②●
▲★
▲
① ②②
▲★
▲
① ②②
▲▲★
●
□
1、合同同定标报告同步审批的，需要会
签到子公司法务及集团法律事务部（部
分）,集团法律事务部的会签权限同合同
③ ● 的会签权限，且需按照定标报告权限审
批。
③
④
●
2、地产总部的分管领导为产品研发分管领导。
回标单位少于三家的均属议标。
议标工程的申请
关键事项工程签证事前审批
判定条件
物商
子公司
正荣地产总部
业管理公司
业管理公司
投资发展部
设计管理部
工程管理部
成本管理部
营销管理部
客户关系部
人力资源部
财务管理部
资金管理部
总经办
分管领导
总经理
投资发展部
备注
100万≤金额＜
500万议标工程的申 50请 0万≤金额＜ 2000万议标工程
▲▲★ ▲▲★
① ②● ① ②②
③ 1、地产总部的分管领导为产品研发分管领导。
③●
的申请 ≥2000万的议标
工程的申请
▲▲★
① ②②
③ ④●
1.2.5 议标工程的控制价
1.2.6
控制价＜500万控制价≥500万
1.2.7
关键事项
判定条件
物商
子公司
正荣地产总部
业管理公司
业管理公司
投资发展部

房地产公司合作项目财务管理实施细则模版

1.总则为规范我司财务人员在合作项目中的业务操作，维护我司在合作项目的利益，特制定本实施细则，本实施细则适用xx地产下属所有的合作项目，包括：主导操盘项目、联席操盘项目、协助操盘项目、不参与操盘项目。

收购集团公司，不适用于本实施细则。

2.定义主导操盘项目，由我司全权组建开发团队，并行使项目操盘决策权的项目。

联席操盘项目，股东各方联合组建开发团队，我司拥有联席项目总席位，行使对等操盘权利的合作项目。

协助操盘项目，股东各方联合组建开发团队，我司负责部分部门组建，但无联席项目总席位的合作项目。

不参与操盘项目，我司不负责任何部门组建，且不参与项目日常管理的合作项目。

3.项目谈判期在项目谈判期应就项目相关财务管理事项加以明确，以确保后期合作项目财务管理工作的顺利进行。

3.1财务并表条件3.1.1对于净利润率高于10%，且负债较少的项目，需要在前期谈判中争取财务并表。

3.1.2项目是否能满足财务并表，在我司股权比例落在0%~100%的不同区间范围时，必须满足不同的必要条件，具体情况如下图所示：3.1.3根据会计准则，我司上市后需要在合并报表层面按照子公司、合营企业和联营企业的口径，披露相关财务信息。

从会计准则角度，并表的项目公司，均作为子公司；不并表的项目公司，作为合营企业和联营企业。

3.2财务管控3.2.1根据合作项目对于操盘和并表的不同要求，我司对其各项财务要点管控的要求不一，具体参见“附件1合作项目财务管控要求”。

其中，操盘包括主导操盘、联系操盘和协助操盘三种操盘类型。

4.项目经营期4.1一般条款（1）我司财务管理工作事项需要基于合作协议的相关条款、股东会或者董事会的相关决议，维护我司在合作项目中利益最大化；（2）项目公司需允许我司按照跟投管理规定在我司对应权益范围内进行跟投，并保证其他各方积极配合股权变更手续。

4.2资金管理4.2.1合作项目前期土地款的投入（1）合作协议签订前，我司因摘牌支付了部分土地款的，需要根据合作各方股权比率计算各方应支付金额，并建议按年利率10%-12%收取资金占用费。

项目成本管理实施细则

【分享1】项目成本管理实行细则资料目录第一节责任成本管理领导小组及其职责第二节岗位责任工资考核与分派措施第三节外部劳务管理措施第四节物资控制体系第五节施工技术控制体系第六节项目财务管理实行细则第七节成本中心“零利润”承包预控制度第八节项目长基金管理预控制度第九节责任预算动态调节预控制度第十节项目管理督察组和开展定期工地大检查制度第十一节有关开展劳动竞赛有关事宜旳实行措施第十二节项目集体股份承包及兑现实行措施第十三节绩效管理考核兑现措施出品建筑成本大数据: 1期第一节责任成本管理领导小组及其职责一、责任成本管理领导小组组长: 副组长: 成员: 二、责任成本管理领导小组职责责任成本管理领导小组对项目责任成本管理负全责, 定期召开会议, 对项目部责任成本管理旳重大问题做出裁定, 其重要职责如下:⒈负责制定项目责任成本管理实行细则, 科学划分责任中心, 精确编制中心责任预算, 完毕公司下达旳各项经济技术指标, 对项目盈亏负责。

⒉负责成本中心责任预算调节旳审议和批复；⒊负责审议各责任中心旳成本分析报告, 并提出整治措施；⒋对各责任中心旳经济纠纷进行调解和做出裁决；⒌负责对项目责任工资、效益工资旳考核兑现, 定期分析项目责任成本盈亏；第二节岗位责任工资考核与分派措施一、岗位责任工资及其原则1.项目工资总额旳拟定（公司成本部核定）根据定岗状况、人员使用计划由公司成本管理部按照定岗定员结合工期, 进行编制, 本项目责任工资总额（涉及项目经理工资）待定。

2.岗位工资原则旳拟定以公司成本部核定旳岗位责任工资总额为基础, 按照工期提前和岗位控制人数, 采用倒算旳形式, 结合制定原则等拟定岗位工资, 本项目责任工资基数待定。

制定原则: “以岗定员、精干高效、责权挂钩、兼顾效益”岗位责任工资标精拟定期重要考虑了五个方面旳因素（岗位、责任、劳动强度和劳动环境、劳动时间、公司有关规定）。

岗位责任工资旳制定分三个档次: 第一档为项目部管理层同步, 各分部现场人员工资要相对提高第二档为各部室负责人、测量队队长等第三档为各部室科员及后勤等保障人员同步, 个别工种及岗位, 根据劳动强度、责任范畴以及岗位重要性做相应调节。

XX房产公司成本控制方法

南昌正荣（新加坡）置业有限公司项目实施过程中成本控制管理细则根据《福建正荣集团项目成本管理办法》中第三章“项目实施过程中的成本控制”相关条款的规定，结合正荣置业公司具体情况，特制定以下实施细则。

第1条图纸内审1)内审工作由总工程师牵头，工程部、合同预算部、开发经营部相关技术和工作人员参与。

2)开发经营部及时将图纸内审情况知会设计单位，并跟踪施工图纸的设计修改。

3)招投标前，公司应对设计图纸进行图纸内审，针对建筑用材、结构布置、构造做法等提出合理化建议，以控制成本。

同时对设计图纸中的错、漏、碰、缺予以汇总。

以利正常的招投标工作。

4)定标后开始施工前，工程部代表发包人组织施工单位、监理单位、设计单位等相关单位就施工图纸进行开工前的会审，公司应对会审中的合理化建议予以确认，并跟踪设计单位的设计修改。

如为总价包干工程，会审后引起的工程量（合同价）的变化，应及时以补充协议的形式并入承包合同总价。

5)凡遇设计优化问题，应及时报送总工程师，由总工程师根据具体情况作出相应的决定，开发经营部负责与设计单位沟通。

6)图纸内审过程中所有资料、图纸，由开发经营部负责分类、存档。

第2条工程计量1)工程计量必须在合格的基础上进行。

工程部是工程计量的执行部门，合同预算部是工程计量的审核监督部门，并对各自提供的结果负责。

合同预算部还应负责工程计量的原始数据、过程草稿、最终文件的分类、存档。

2)工程的测量主要由工程部负责实施与复核。

对需要测量的工程计量项目，必需对监理单位的测量成果进行复核。

如未实行工程监理的项目，则必须有工程部主持的测量组（员）及合同预算部主持的复核组（员），分别进行计量测量工作并各自对测量结果负责。

3)对工程量的审核实行两级审核，前后台管理的办法。

工程量的审核以工程部初审，合同预算部复审为工作程序，实行各自负责，相互监督。

4)工程部应认真初审监理单位审核的工程计量单或施工单位报送的工程计量单。

初审意见必须由专业工程师和工程部领导分别签署意见。

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