战略管理概念与案例第10版
希特战略管理10e-中文-10章
引导案例
公司治理：有什么可忙乱的？
■ 公司治理会创造或损害公司价值 ■它关注的活动主要包括： （1）加强公司董事会的有效性； （2）核查公司运营的透明性； （3）提高对利益相关者的责任； （4）有效地激励主管人员以及所有员工； （5）把公司为利益相关者，尤其是为股东
创造价值的能力进行最大化。
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何约束高层管理者的决策的 7、讨论在国际背景下公司治理的特点，尤其是
德国、日本和中国 8、描述公司治理是如何促使公司高层管理者制
定道德决策的
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所有权和经营权的分离
战略管理案例分析
战略管理案例分析《战略管理与伦理》总复习二案例分析及其参考答案（一）福特公司的战略环境分析美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。
福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。
自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。
1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。
但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。
“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。
1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。
福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。
可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。
他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。
随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。
只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。
当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。
“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。
而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。
战略管理案例
企业战略管理案例归纳一、比塞尔村的故事比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一颗明珠，每年有数以万计的旅游者来到这儿。
可是在肯•莱文发现它之前，这里还是一个封闭而落后的地方。
这儿的人没有一个走出过大漠，据说不是他们不愿离开这块贫瘠的土地，而是尝试过很多次都没有走出去。
肯•莱文当然不相信这种说法。
他用手语向这儿的人问原因，结果每个人的回答都一样：从这儿无论向哪个方向走，最后都还是转回出发的地方。
为了证实这种说法，他做了一次试验，从比塞尔村向北走，结果三天半就走了出来。
比塞尔人为什么走不出来呢？肯•莱文非常纳闷，最后他只得雇一个比塞尔人，让他带路，看看到底是为什么。
他们带了半个月的水，牵了两峰骆驼，肯•莱文收起指南针等现代设备，只拄一根木棍跟在后面。
10天过去了，他们走了大约八百英里的路程，第11天的早晨，他们果然又回到了比塞尔。
这一次肯•莱文终于明白了，比塞尔人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北斗星。
在一望无际的沙漠里，一个人如果凭着感觉往前走，他会走出许多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一把卷尺的形状。
比塞尔村处在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。
肯•莱文在离开比塞尔时，带了一位叫阿古特尔的青年，就是上次和他合作的人。
他告诉这位汉子，只要你白天休息，夜晚朝着北面那颗星走，就能走出沙漠。
阿古特尔照着去做，3天之后果然来到了大漠的边缘。
阿古特尔因此成为比塞尔的开拓者，他的铜像被竖在小城的中央。
铜像的底座上刻着一行字：新生活是从选定方向开始的。
在认识到北斗星可以指引方向之前，满天的星斗在比塞尔人眼睛里只不过是一些遥远而神秘的存在罢了。
眼睛被理论武装起来，才能看到东西，如果没有理论储备、没有预期，是看不到东西的，所以有一句话，眼睛所看到的东西，都是你知道的，你不知道的东西，你看不到。
知识由经验引起，但永远为经验所困。
二、皇明与黄鸣（消费者、建筑商、员工、经销商、政府、地产商。
战略管理案例分析课程
案例分析：联想新思维一、案例讨论目的：本案例的目的是：通过对一个具体企业所面临的重大决策的咨询题，阐述战略治理的含义，使学生更深刻地理解战略治理的实质，即本章注记中所指出的：战略是一种思想，是一种思维方式。
二、案例讨论重点：在本案例中，教师能够启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然后对联想集团的业务组合以及每一块业务的特点进行分析，并在分析的本源上理解建立业务组合的实质目标确实是基本追求公司的可持续开发。
而要可持续开发，就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。
联想也系统筹划了短期、中期和长期业务，但什么原因碰到时期性的挫折呢？教师能够引导学生回到主题，即治理思想本身可能无所谓对错。
差异巨大的战略都可能成功，也可能成败。
而相似的战略可能有不同的结局。
在树立治理思想以及实施治理思想中间还有一系列工作要做。
学生也不应当期瞧把握了战略理论因此治理咨询题都迎刃而解。
在本案例的分析中，建议抓住如下的几个要害咨询题：1、以联想集团为背景，分析战略治理包括哪些根基咨询题。
2、对联想的战略进行高度抽象，以阐述战略确实是基本治理思想的瞧点。
3、引导学生考虑联想集团多元化战略碰到挫折的缘故，体会到战略治理是一个复杂而且微妙的过程。
三、案例讨论的时刻分配：学生事先应当安排至少2小时阅读案例，1小时了解联想集团的历史和最近开发动态。
本案例的课堂讨论时刻为1小时。
四、案例导读：在大多数情况下，治理思想本身事实上是无所谓对错的，要害依然瞧运用者的把握能力，以业务组合为例，建立核心业务、增长业务和种子业务如此一个组合本身没有任何咨询题，然而，在各种业务之间，要把握好一种微妙的平衡。
曾经制造过一系列奇迹、在中国PC市场叱咤风云的联想，正面临着一场危机：传统PC业务面临DELL的咄咄逼人之势，新业务－业务和IT侍候又未能形成自己的核心竞争力，这一切未必是业务组合本身的错误，咨询题的要害估计还在于其未能有效平衡核心业务、增长业务和种子业务,未能有效地在核心业务、增长业务和种子业务中间显露出推动公司开发的增长点。
战略管理概念与案例(PPT 31页)
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。
不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。
来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。
③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。
案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。
B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。
实际上主要影响因素是技术因素，因为行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。
培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前培训行业细分不是很突出，但有一些。
近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。
其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。
案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。
不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。
战略管理的定义
战略管理的定义战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。
综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。
1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。
目前，居主流地位的是狭义的战略管理。
2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
[编辑本段]战略管理的特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。
《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。
战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。
希特战略管理10e-中文-9章
合作战略的介绍
•通过公司间合作来实现共同目标 • 与其他公司的合作战略可以:
• 为顾客创造价值 • 形成竞争优势 • 与竞争者建立良好关系
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合作战略的主要类型——战略联盟
战略联盟：是通过公司间资源和能力的 组合来创造竞争优势的合作战略 战略联盟的三种类型：
1. 合资企业 2. 产权联盟 3. 非产权联盟:
• 特许经营协议 • 分销协议 • 供应合同 • 外包
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战略联盟的类型
2. 产权战略联盟：两个或两个以上的公司以 不同的所有权利比例建立新公司，通过各自的 资源和能力的组合来创造竞争优势
希特战略管理10e-中文-4章
顾客：与业务层战略之间的关系
满足顾客是业务层战略成功的基础
• 有效地管理与顾客间的关系 • 可接触性、丰富性和密切关系 •为谁服务 • 满足哪些需求 •如何满足这些需求
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引导案例 星巴克的改变
■ 2008年金融危机的之后，竞争对 手（如麦当劳）吞噬了星巴克的部 分市场份额，并且顾客也不愿意再 为一杯咖啡支付过高的费用，从而 导致了星巴克历史上的第一次销量 下滑。
■星巴克无法维持数千家店的高质量 的咖啡消费体验，它开始失去自己 的差异化优势
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战略管理过程
企业战略管理概论讲义(完成版)
企业战略管理企业战略管理概论CHAPTER 1主讲人：张秋来中南民族大学工商管理学院E-mail: qiulai.zh@Tel: 133 **** ****QQ: 49902298引子⏹有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。
⏹突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。
”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……企业战略管理的作用与地位⏹企业战略管理是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。
⏹课程主要从企业全局角度探讨企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。
企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成了一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。
关于本课程1教学目的2教学要求3课程总成绩构成4几点提示通过本课程的教学，使学生掌握战略管理的基本原理和分析方法，并形成系统的知识体系，锻炼学生以战略的思维模式，灵活运用所学的战略理论和分析工具及方法，并与其他工商管理知识相融合，形成基本的战略管理的分析能力，培养其理论联系实际的能力、逻辑分析能力、融会贯通的创新能力，并锻炼其在团队中的沟通技能、合作技能、领导技能。
教学目的1⏹要求掌握战略管理理论与战略管理规划方法，包括：◆掌握企业战略管理的基础理论及理念；◆掌握企业内外部环境的分析方法和分析模型；◆熟悉竞争战略的影响因素与类型；◆熟悉企业总体战略模式及其适用准则；◆掌握企业战略制定与评价的方法。
教学要求2⏹期末考试（闭卷笔试）：50%⏹期中考查为案例分析报告：20%⏹平时作业、案例分析课堂发言与主动提交独立思考报告：30%⏹期末考试没有重点内容串讲！课程总成绩构成3关于平时成绩考核的几点说明⏹平时成绩由课堂主动发言、平时主动提交独立思考报告与课程研究报告三部分组成。
希特战略管理10e-中文-5章
重要定义
经济衰退期的竞争性对抗
在经济衰退期，竞争性对抗通常会增加
• 顾客改变购买行为 • 寻求其他方式来逃避日益恶化的环境
• 电影票的销售增加 • 糖果消费增加
在2008年，瓶装水的销售下降了2%
• 瓶装水的批发商开始引进新产品 • 对塑料瓶处理的关注度增加 • 自来水过滤器生产商的竞争加剧
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IRELAND | HOSKISSON | HITT
THE MANAGEMENT OF STRATEGY
CONCEPTS AND CASES 10E
第Ⅱ篇:战略规划
第5章竞争性对抗 与竞争动态
Authored by: Marta Szabo White, PhD. Georgia State University
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罗宾斯组织行为学第十版课后习题答案详解
第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。
(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。
(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。
(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。
(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。
2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。
这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。
(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。
(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。
3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。
(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。
战略管理十大案例
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例：一、五粮液“醉酒”多元化案例五粮液“醉酒”1、在“多元致死”的情况下，五粮液也开始了多元化之路，他遇到了哪些问题？答：（1）五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉足未知产业对其核心技术不了解。
（2）在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元，已陷入停产，选择与本土文化不合的产品，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。
（3）五粮液投资 4 亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。
没有详尽仔细考察当地资源，以致生产受到电力条件的限制。
（4）从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000 万国家股，成为其第二大股东，却未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给宜宾天原集团。
盲目买股却不加经营。
（5）入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止，急于投资却没做完善的计划。
（6）进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，而忽视了来自集团外部的订单。
（7）五粮液集团宣布涉足日化，首期投资 1 亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。
然而时隔多年后“互美”“丝姿”却是不温不火。
2、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？答：（1）国内的白酒市场自20 世纪90 年代后期已经进入成熟稳定阶段，此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场，年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒，五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。
（2）五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息，对投资者无法交代。
（3）五粮液为了在10 年左右的时间里进入世界500 强，就必须要把产业规模做大，而仅靠白酒酿造是不够的，所以只有开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。
《战略管理概念与案例》精华版
什么是战略？
概念
•
划
在运作一家公司中所采取的所有经营途径和行动计 公司战略的目的在于 满足顾客需求 建立公司在其市场领域中的地位 成功地同其竞争对手进行竞争 获得卓越的公司业绩
•
战略制定所要满足的两个要求？
• 公司必须预先积极 地
规划出公司业务的未来 经营之路
•公司必须将由公司中
的各部门、管理人员、 职员做出的决策和采取 的行动塑造成一种协调 的、涉及全公司范围的 策略规划
战略管理概念
强有力地执行一个精雕细琢的缜 密的战略，不但是公司取得成功 的秘诀，而是公司卓越管理的最 好的检验标准。
战略管理五项任务
任务1
制定战略 展望和业 务使命
任务2
设置目标 体系
任务3
制定战略 完成目标
为顾客提供超值的服务 永久做一个高效优质的供应商 提供美味高值的产品 在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌
麦当劳公司的8个核心要素
每年增加2500家麦当劳店 增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿 童游乐的场所，进而增加常客的数目 在授予特殊经营权上，要有高度的选择性 饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和 赢利 集中经营有限的菜单服务项目和保持一贯的优质质量 在储存效率上，要有谨慎的注意力 广泛的媒体广告宣传，利用“麦克”这个称谓强化菜单上的食 品同麦当劳公司之间的联系
为公司建立一个强大的市场定位
公司使命
和
战略展望
•
公司的使命更多的涉 及公司目前的业务活动 公司目前从事的 业务活动 当前寻求为客户所 做的一切
•
战略展望是公司未来的 一幅前进蓝图 公司究竟要成为一 个什么类型的公司？ 为了对顾客需求的 满足
希特战略管理10e-中文-13章
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重要定义
• 组织文化：是整个公司共有的复杂体系，由 信念、标志和核心价值构成，并影响着公司 开展业务的方式 • 文化是驱动或抑制组织的社会力量
• 战略性创业（strategic entrepreneurship）是 从战略角度来进行创业活动。在这一过程中， 公司试图寻找外部环境中的机会，并努力通 过创新来开发这些机会。
引导案例
开放式创新：将外部的技术和思想与内部的研 发能力结合在一切
■ 开放式创新的三种途径： ● 顾客驱动： 捕获未满足的顾客需求 ● 技术驱动：巨大的R&D投资 ● 竞争者驱支持对成功是非常重要 的
战略管理-《战略管理》教学大纲
107[战略管理]本科课程教学大纲（文学、外语、经济、管理、艺术类）主审：一、课程描述1.简要描述课程性质。
不是对必修/选修的描述，而是对学科专业性质的描述。
战略管理/策略管理在古代战场上是「将军的学问」，在商业上则是「总经理的学问」，它不对各个职能部门的局部运营战术做微观的细部探讨，而是从整个公司的宏观层次，为公司擘划下一个长期的道路，以免「见树不见林」，汲汲营营于个别职能效率的优化却将公司往错误且致命的方向带去（俗称作死）。
本门课盼望给学生一种思维高度、站在全公司/集团的角度，通盘考虑外界行业情势变化、和周遭企业的互动关系、对手的行动动态、与自身实力后，去运筹帷幄公司集体下一步的走向与布局，以及这样的行动设计需要搭配内部怎样的资源调度与结构变革。
学生毕业后理想的对接职位如：经营分析部门、商业情报部门、战略规划部门、总经理特助幕僚、企业谘询顾问…等，皆非常需要具备战略高度的策略思维，这种训练是商学院学生在大学课堂中必须走过的最后一里，也是本课程的价值之所在。
2.简要描述课程主要内容，学生将从课程获得什么，教师的教学方式是什么等。
本课程的讲授内容包括：经典的外部环境分析、价值链、五力分析；内部能力与资源分析；事业层次的竞争优势来源（含波特的知名分类与后续学者的补充）、竞争策略、策略群组分析、攻击与防御、如何阻绝对手的动作；公司层次战略则包括：商业模式、成长扩张、多元化、垂直整合、水平整合、外包、联盟、合资、商业生态系统、并购/重组、内部创业等；以及国际化（全球化）战略、国际企业进入模式；最后是策略的实施与执行、组织结构的匹配、公司治理… 等。
3.简要描述课程成绩构成。
包括考核方式、成绩占比及评分标准等。
出勤10%、随堂小测10%、读书报告20%、企业战略分析论文30%、期末考30%。
并视学生表现加个人分（详见本文件末第六项）。
按课程章节分别列出每章教学目标，采何种方式，培养学生何能力。
（一）教科书•战略管理：思维与要径（第3版），黄旭主编。
战略管理 10案例分析领导讲解共30页
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
战略管理 10案例分析领导讲解
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
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战略管理复习一、名词解释1.战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。
2.战略：就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。
3.竞争优势：当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。
4.超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。
5.战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。
6愿景：是对公司期望最终成为什么所作的描绘。
7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
8.有形资源：指那些可以看见的、量化的资产。
（举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源）9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。
（举例：人力资源、创新资源、声誉资源）10.业务层战略：是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。
11.成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
12.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。
13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。
14.范围经济：是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式，它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。
15.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。
16.收购：是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。
17.多国化战略：是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位，从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。
18.全球化战略：是指由公司总部决定每一个国家或地区的业务单元的战略。
19.跨国化战略：是指公司寻求同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应。
20.业务层战略：是指为了在一个或多个市场获得竞争优势，而将不同公司的资源和能力结合在一起的战略。
21.公司层合作联盟：是指公司为了扩大经营而与一个或多个公司进行合作的战略。
22.多元化战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化的战略。
23.协同战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来创造范围经济的战略。
24.特许经营炸略：是指公司（授权人）把特许经营作为一种契约关系来描述和控制它与伙伴（被授权人）间的资源和能力的共享的战略。
25.公司治理：是指用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制组织战略方向以及组织业绩的一套机制。
26.所有权集中：是由公司大股东的数量以及他们持有的公司股权的整体比例所决定。
27.董事会：是指有股东选举出的一些人组成的集体，他们的主要职责是通过正式地监督和控制高层管理者来实现股东利益最大化。
28.管理者报酬：是一种寻求通过工资、奖金和长期激励（如股票和期权），来使管理者和所有者利益相一致的公司治理机制。
二、简答1.外部环境分析的过程的四个步骤是什么？扫描，检测，预测，评估。
扫描：识别环境变化和趋势的早期信号；监测：通过对环境变化和趋势的持续观察来探索其中的含义；预测：根据监测到的变化和趋势推断预期的结果；评估：判断环境变化和趋势对公司的战略和管理的影响时间和影响程度。
2.能力必须要具备哪四个标准才能成为核心竞争力？有价值的，稀缺的，难以模仿的，不可替代的。
3.为什么说这四个标准是很重要的？（1）有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。
（2）稀缺的能力指只有极少数竞争对手拥有的能力。
这种能力能让公司获得竞争优势。
（3）难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建立的能力。
公司基于特定历史条件建立起来的能力、无法复制的独特的企业文化、社会的复杂性都使得这种能力难以被模仿。
（4）不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。
一种能力越是难以替代，越是无形，其他公司就越难模仿和替代它的战略。
3.在实施不同的公司层战略时，企业可以选择的多元化层次有哪些？（1）低层次多元化：包括单一业务型、主导业务型；（2）中高层次多元化：包括相关约束型、相关联系型（混合相关和非相关）；（3）极高层次多元化：包括非相关。
4. 业务层战略的类型：成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略、整体成本领先/差异化战略。
5.重组的三个主要形式是什么？精简、收缩、杠杠收购。
6. 哪些原因促使企业使用收购战略来获取战略竞争力？（1）提高市场影响力；（2）克服进入新市场核心地区的壁垒；（3）避免开发新产品的成本，加快进入市场的速度；（4）降低进入新业务的风险；（5）更加多元化；（6）通过发展不同的业务组合重塑竞争范围；（7）加强学习，以此作为发展新能力的基础。
7.公司层国际化战略的三种主要类型是什么？（1）全球化战略（2）跨国化战略（3）多国化战略8. 公司进入国际市场的五种模式是什么？公司使用这五种模式的一般顺序是怎样的？（1）出口（2）特许经营（3）战略联盟（4）收购（5）新建子公司（顺序从左到右依次递增。
9.四种业务层合作战略分别是什么？（1）互补型战略联盟（2）竞争性反应战略（3）降低不确定性的战略（4）减少竞争的战略10. 这四种业务层合作战略之间有什么区别？（1）互补型战略联盟通过纵向和横向互补联盟，公司可以将价值链不同环节（纵向）或者相同环节（横向）的能力和资源整合在一起，来创造价值；（2）竞争性反应战略主要用来回应竞争对手的行动，尤其是战略行动；（3）降低不确定性战略主要是为了规避不确定性竞争环境（如新产品市场）带来的风险；（4）减少竞争的战略可以用来避免公司间的过度竞争，这样公司可以集中资源和能力来提高战略竞争力。
（互补型战略帮助公司获得竞争优势的可能性最大，减少竞争的联盟获得竞争优势可能性最小）11. 有哪三种公司层合作战略？（1）多元化战略联盟（2）协同战略联盟（3）特许经营12. 公司如何利用公司层合作战略来创造竞争优势？（1）多元化战略联盟：公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化。
（2）协同战略联盟：公司通过共享资源和能力来创造范围经济。
通过合作伙伴间的多种功能或业务之间的协同效应创造价值。
（3）特许经营：法律上独立的两家公司，通过一种契约，一家公司授权另一家公司，在一定时期、一定区域内销售公司的产品，或以公司的商标进行商业活动。
论述1.根据产业组织模型（I/O模型），企业应如何获取超额利润？（6步）（1）研究外部环境（包括总体环境、行业环境和竞争者环境），尤其是行业环境。
（2）选择超额利润潜力大的行业。
行业的结构特点预示着超额利润。
（3）识别在具有吸引力的行业中，获取超额利润所需要的战略。
（4）发展或收购实施战略所需的资产和技能。
（5）利用公司优势实施战略。
（6）获得超额利润。
2.根据资源基础模型（resource-based模型），企业应如何获取超额利润？（1）识别公司资源：研究自己与竞争对手的优势和劣势。
（2）确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手。
（3）确定能使公司获得竞争优势的资源和能力。
（4）选择具有吸引力的行业，利用公司的资源和能力挖掘出有机会的行业。
（5）选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略。
（6）获得超额利润。
3．五力模型是如何影响企业潜在盈利性的？五力竞争模型包括新进入者的威胁、供方议价能力、买方议价能力、替代品的威胁以及竞争对手间的竞争强度。
（1）识别新的进入者对公司是非常重要的，因为它们可能威胁到现有竞争者的市场份额。
新进入者带来了额外的生产能力，它们会降低消费者的成本，从而导致竞争公司的收入和回报下降。
（2）提高价格和降低产品质量是供方对公司施加影响的手段。
如果公司无法通过自身的价格结构，来弥补由供方引起的成本的增加，那么它的盈利能力就会因供方的行为而降低。
（3）公司总是追求投资回报最大化，相反，买方则总是希望以尽可能低的价格购买产品——在这个价格上，行业只能获得可接受的最低投资回报率。
（4）如果顾客的转换成本很低，甚至为零，或者替代品的价格更低而质量或功能却等同于甚至超过竞争产品，那么替代品就会给公司带来很大的威胁。
（5）由于行业中各公司是相互制约的，所以一个公司的行为会引起其他公司的竞争。
如果公司受到竞争对手的挑战，或者发现了改善市场地位的机会，竞争行为往往会加剧。
4.业务层战略的类型、内容及其风险。
（1）成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
内容：通过成本领先战略的寻求竞争优势的公司，通常为行业中的典型顾客生产无任何装饰的、标准化的产品。
然而这些低成本产品必须具有一定程度的差异化。
只有持续地强调效率以使成本比竞争对手更低，同时为顾客提供可接受的差异化特征，公司才能获得超额利润。
风险：a因新技术而丧失竞争优势；b未能识别顾客需求的变化；c竞争对手通过自己独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势。
（2）差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。
内容：公司通过差异化战略为顾客提供具有差异化特征（有价值）的产品。
与竞争对手的产品相比，差异化产品必须以顾客认为有竞争力的价格进行销售。
由于这些产品或服务具有差异化的特征，因此它们的售价通常比较高。
产品可以从顾客群体认为有价值的任何一个维度进行差异化。
采取这种战略的公司通常会从尽可能多的维度使自己的产品或服务与竞争对手相区别。
与竞争对手产品的相似性越少，公司受竞争对手的挑战也就越少。
风险：a与成本领先者的产品或服务相比，顾客认为不值得为差异化产品支付额外的费用；b差异化产品无法为顾客创造值得支付高价的价值；c竞争对手有能力以更低的价格为顾客提供具有相同特征的产品；d来自伪造品的威胁，即其他公司产品价格低廉的模仿品。
（3）聚焦战略内容：通过聚焦成本领先战略与聚焦差异化战略，公司可以为窄细分市场提供服务。
当公司具有的核心竞争力能为具体的细分市场创造价值，并且该价值超出在整个行业范围内进行竞争的公司所创造的加之时，该战略才会成功。
风险：a竞争对手利用核心竞争力服务于一个更窄的细分市场，使原聚焦战略不再聚焦；b在整个行业单位内的竞争公司决定聚焦于顾客群的特殊需求；c窄细分市场和整个行业市场内顾客需求间的差异逐渐减小。
(4)整体成本领先/差异化战略内容：使用整体成本领先/差异化战略的公司寻求的是以较低的价格为顾客提供有价值的、差异化的产品。