波士顿金融企业成本控制和管理

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波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。

比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。

• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。

具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。

通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。

问题型业务处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

波士顿矩阵案例波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵案例-波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。

• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。

通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。

问题型业务处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

波士顿矩阵与经典案例分析

失败原因剖析及教训总结
失败原因
诺基亚手机业务失败的主要原因包括战略决策失误、创新能力不足、市场反应迟钝等。具体来说，诺基亚未能及时把握智能手机市场的发展趋势，其操作系统和应用生态也无法满足消费者需求。
教训总结
企业需要密切关注市场动态和技术发展趋势，及时调整战略和业务模式；同时，加强创新能力和市场反应速度，以应对市场变革和竞争压力。
管理层决策失误
管理层在制定和执行问题类业务策略时可能出现决策失误，如盲目扩张、错误定位等，需要建立科学决策机制和风险控制体系。
瘦狗类业务策略分析
3
瘦狗类业务定义及特点
定义
瘦狗类业务是指市场份额低且增长缓慢的业务，通常不具备竞争优势，无法为企业带来显著的利润。
VS
特点
业务增长乏力，市场份额较低；竞争激烈，利润空间有限；可能需要大量的资金和资源投入才能维持运营。
和升级。
技术更新换代
消费者需求的变化可能影响明星类业务的销售。企业应密切关注市场动态，及时调整产品策略以满足消费者需求。
消费者需求变化
法律法规的变化可能对明星类业务产生不利影响。企业应遵守相关法律法规，并积极寻求合规解决方案以降低风险。
金牛类业务策略分析
3
金牛类业务定义及特点
定义
金牛类业务是指市场占有率高、业务增长率较低的业务，通常能够为企业带来稳定的现金流和利润。
。
波士顿矩阵在企业战略管理中应用
3
波士顿矩阵与其他战略工具结合使用
1 2 3
与SWOT分析结合
通过SWOT分析识别企业内部优劣势和外部机会威胁，再利用波士顿矩阵明确各业务单元的战略地位和投资方向。
与五力模型结合

波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准

波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准波士顿咨询公司是全球顶级的战略咨询公司之一，其评价标准的制定对于业内其他公司具有很大的指导意义。

对于战略业务单位，波士顿咨询公司制定的评价标准根据不同的因素和特点，可以分为五个方面，分别是战略导向、管理团队、市场营销、人才培养和运营效率。

一、战略导向战略导向是指战略业务单位在整个企业战略中的地位和作用。

波士顿咨询公司对战略导向的评价主要分为四个方面：1.战略思维的广度: 成功的战略业务单位需要具备开拓新领域的能力，具有跨行业的思维视野；2.战略思维的深度: 作为战略业务单位，需要在制定企业战略方面对于细节问题同样具有敏锐洞察力，能够全面准确地把握市场和客户需求；3.战略业务单位与整个企业战略的协调性: 战略业务单位需要与整个企业战略保持一致，以实现企业整体利益的最大化；4.战略实施的效果: 成功的战略业务单位需要能够落实公司战略，切实提高企业的竞争力和效益。

二、管理团队管理团队是企业的灵魂，也是战略业务单位发展过程中最重要的核心团队。

波士顿咨询公司对管理团队的评价主要分以下三个方面：1.管理人员的水平和能力：管理团队要深入了解整个企业的运作，把握公司的优势和不足之处。

管理团队的领导力、创新意识和执行力是关键因素；2.团队的协作和合作精神：团队需要互相信任，相互支持，形成良好的氛围。

管理团队的成员之间也需要密切协作，整合各自的资源和才能；3.团队管理和运营能力：管理团队需要拥有高效管理的能力，能够制定科学的管理流程和体系，掌握公司的内外部环境，及时调整战略和方针政策。

三、市场营销市场营销是战略业务单位取得优势和具有竞争力的关键因素之一。

波士顿咨询公司对市场营销的评价主要分以下两个方面：1.产品策略和品牌管理：战略业务单位需要根据市场需求，准确把握产品特点和品牌价值，根据客户需求精细化产品定位。

同时，战略业务单位还需要有效管理自己的品牌，树立良好的品牌形象，提高市场占有率和客户忠诚度；2.市场营销管理：战略业务单位需要拥有科学的市场营销管理方法和技巧，这种方法和技巧对于企业市场营销的成功和失败都有着至关重要的作用。

波士顿矩阵、企业战略分析方法

波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、时机和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的时机和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以到达所要实现的目标。

SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

SWOT分别代表：strengths〔优势〕、weaknesses〔劣势〕、opportunities(时机)、threats〔威胁〕。

SWOT分析通过对优势、劣势、时机和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。

SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。

SWOT分析有其形成的基础。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”〔即组织的强项和弱项〕和“可能做的”〔即环境的时机和威胁〕之间的有机组合。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析〔即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表〕与产业竞争环境的外部分析〔即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表〕结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。

就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。

从格兰仕经验中汲取成本管理的精华

美国电影院以卖爆米花为主要盈利来源！
深圳航空公司
学习美国西南航空公司，成为优质服务、低成本的航空公司。单一机型飞机利用率高简化机舱服务不设立中枢低销售成本电子化运作使用二线机场正点率高
中国东方航空公司刚刚购买了世界最大的飞机空中客车，载客580人！
三、格兰仕成本管理透视
（一）供应链管理的良好实践
反应性采购与主动性采购
采购是成本中心采购接受产品规格采购拒绝不合格材料采购汇报到财务或生产部门买方对市场情况作出反应解决问题是供应商的责任价格是关键变量强调目前
采购可以增加价值采购（和供应商）提出规格采购避免不合格供货采购是主要的管理功能采购有助于形成市场解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量强调战略性
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
（五）评论：关于格兰仕的规模经济
规模经济的基本规律
总固定成本
总变动成本
平均单位成本
规模
成本
最难是抛弃固定成本 ——IBM电子商务的一则广告
摇摇欲坠的热气球。
如何才能阻止热气球坠落？
所有的东西都被固定住了！
可怜的PHIL……
广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！
几个规模经济（固定成本）的案例
反应性采购与主动性采购（二）
系统独立于供应商规格由用户或设计者指定谈判是成功/失败型大量的供应商＝安全大量的存货＝安全信息就是力量
系统可以同供应商的系统集成买方和供应商共同提出规格谈判是双赢的（或者更好）大量的供应商＝失去机会大量的存货＝浪费分享信息是非常有价值的
采购定位：没有对各种情况都适用的方法
削减员工、克扣员工工资压榨供应商偷工减料，降低质量逃避应尽的义务，例如必须的售后服务

基于波士顿矩阵的企业战略研究

基于波士顿矩阵的企业战略研究基于波士顿矩阵的企业战略研究摘要：本文通过对波士顿矩阵的分析，研究了基于波士顿矩阵的企业战略，旨在帮助企业制定更加科学和有效的战略，提高企业竞争力。

首先，文章介绍了波士顿矩阵的基本概念和原理，然后分析了波士顿矩阵在企业战略中的应用，包括市场增长速度和市场份额的分类，以及四个象限的解释。

最后，通过实例分析，探讨了如何根据波士顿矩阵制定合理的战略，为企业的战略决策提供参考。

关键词：波士顿矩阵，企业战略，市场增长速度，市场份额一、引言企业战略是将企业愿景和使命转化为行动计划的过程，对于企业的发展和竞争力至关重要。

波士顿矩阵作为一种常用的战略分析工具，通过分析企业产品在市场增长速度和市场份额上的表现，帮助企业制定合理的战略。

本文将探讨基于波士顿矩阵的企业战略，并通过实例分析来说明其在实践中的应用。

二、波士顿矩阵的基本概念和原理波士顿矩阵是由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）于20世纪60年代提出的一种战略管理工具。

波士顿矩阵的基本原理是：将企业产品按照其在市场增长速度和市场份额上的表现进行分类，以此判断产品在市场上的定位和发展潜力。

三、波士顿矩阵在企业战略中的应用波士顿矩阵将企业产品分为四个象限：明星、问题儿童、摇钱树和瘦狗。

1. 明星产品：指市场增长速度快、市场份额高的产品。

明星产品在发展初期的投资较高，但具有较大的市场潜力，是企业的未来增长引擎。

企业应加大对明星产品的投入，加快产品的创新和市场拓展，确保其在市场竞争中的优势地位。

2. 问题儿童产品：指市场增长速度快、市场份额低的产品。

问题儿童产品具有一定的市场潜力，但面临较高的市场竞争和发展风险。

企业应通过提高产品质量、降低成本等措施，加强对问题儿童产品的支持，争取抓住市场机会，提升市场份额。

3. 摇钱树产品：指市场增长速度低、市场份额高的产品。

摇钱树产品在市场上已经占据一定的份额，但由于市场增长缓慢，其发展潜力有限。

波士顿--汇源关键绩效考核指标

样例: 一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两部分
定性指标描述见下一页
样例:定性指标描述
将公司层面的绩效指标在不同级别中分配的总体原则
副总裁
总裁助理
总监
部门经理
公司层面的指标
职能部门的指标
30% 20% 10% 0%
70% 80% 90% 100%
当销售计划完成率是该职能部门的指标时,比重会超过上述限制, 如销售总监
提供支持绩效考核评估的数据对绩效考核评估系统、结果、奖励体系和流程提出反馈意见
根据绩效考核评估结果参与奖励办法的设计
管理推进意见
管理推进意见
上报管理推进建议
上报管理推进建议
上报管理推进建议
需要系统化的绩效考核监督流程来执行绩效考核系统
绩效考核委员会绩效考核实施小组各部门财务人力资源外部市场调查绩效考核委员会
各地的薪资结构也大不相同… 复杂程度不同
上海，广州以及其他一些销售公司薪资结构以固定加提成为主
成都和大连已经将薪资与绩效考核挂钩
销售公司总经理每月固定工资年终或半年奖
渠道经理和业务代表固定或半固定基本工资(1) 每月销售提成
销售公司总经理每月固定工资年终或半年奖
渠道经理和业务代表固定或半固定基本工资(1) 每月销售提成绩效考核工资主要为定性指标，如遵守公司规定，工作态度等
培训计划制定的及时性和质量培训的有效性绩效考核执行力度人事制度建立,执行,监督的有效性
供应商管理的质量海外市场研究和开拓外事接待
重点基础研究攻关项目完成情况技术文件的完备和质量培训的有效性
年度计划的制定,修订,监督实施行业分析的质量关键投资决策,收购项目的分析研究质量有关公司发展的建议的质量内部信息收集归总的有效性

波士顿-价格战略及制定与管理

适用于哪些产品
能够与竞争者的价格进行比较，并由此可以确定在区分化产品市场的溢价不能估计绝对需求量，最适用于已知充分绝对需求量的成熟产品
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1. 专家判断是运用专家的知识来估计市场对价格的反应
定义
系统地利用专家知识来估计市场对价格的反应
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定价是价值创造的一个关键手段
定介战略在总体业务战略中起到了关键性的作用，如：从现有销量中获得最大的价值留住客户减少客户的流失管理分销渠道对市场进行细分阻止竞争者进入市场引入新的产品推动规模化经营，降低成本
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专家的判断最适用于新产品以及大客户量很少的产品
技术评分：专家判断
标准需要取得哪些结论？成本得分最佳价格/溢价，利润估算原理/备注取决于所问的问题雇员访谈的成本很低
高
低
时间
长
短
雇员访谈的耗时较短
精确性
低
高
主观性强，基于经验，可能会产生错误理解需要对每种顾客的知识，例如企业对企业产品
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波士顿矩阵企业战略分析方法

波士顿矩阵企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOT11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOTSWOT是一种分析方法用来确定企业本身的竞争优势竞争劣势机会和威胁从而将公司的战略与公司内部资源外部环境有机结合因此清楚的确定公司的资源优势和缺陷了解公司所面临的机会和挑战对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOT分析法在 HR 规划中导入的可行性分析运用 SWOT分析法使复杂的信息清晰化运用 SWOT分析法进行内部营销运用 SWOT分析法建立四维立体人力资源规划运用 SWOT分析法使人事决策科学化分析要点竞争优势竞争劣势机会威胁总结分析缺陷隐含假定利害区分的假定静态分析的假定常见错误其他应用SWOT分析四种不同类型的组合简介简介简介简介SWOT是一种战略分析方法通过对被分析对象的优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论通过内部资源外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷了解所面临的机会和挑战从而在战略与战术两个层面加以调整方法资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标SWOT分析法又称为态势分析法它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法SWOT分别代表strengths优势weaknesses劣势opportunities 机会threats威胁SWOT分析通过对优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论然后再调整企业资源及企业策略来达成企业的目标SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括企业管理人力资源产品研发等各个方面SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法即根据企业自身的既定内在条件进行分析SWOT分析有其形成的基础按照企业竞争战略的完整概念战略应是一个企业能够做的即组织的强项和弱项和可能做的即环境的机会和威胁之间的有机组合著名的竞争战略专家迈克尔波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业可能做的方面进行了透彻的分析和说明而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程注重对公司的资源和能力的分析SWOT 分析就是在综合了前面两者的基础上以资源学派学者为代表将公司的内部分析即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向以能力学派为代表与产业竞争环境的外部分析即更早期战略研究所关注的中心主题以安德鲁斯与迈克尔波特为代表结合起来形成了自己结构化的平衡系统分析体系与其他的分析方法相比较SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征就结构化而言首先在形式上SWOT 分析法表现为构造 SWOT结构矩阵并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义其次内容上SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析另外早在 SWOT 诞生之前的20世纪60年代就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势弱点外部机会威胁这些变化因素但只是孤立地对它们加以分析SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析使得企业战略计划的制定更加科学全面SWOT方法自形成以来广泛应用于战略研究与竞争分析成为战略管理和竞争情报的重要分析工具分析直观使用简单是它的重要优点即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具也可以得出有说服力的结论但是正是这种直观和简单使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷例如 SWOT分析采用定性方法通过罗列 SWOT 的各种表现形成一种模糊的企业竞争地位描述以此为依据作出的判断不免带有一定程度的主观臆断所以在使用 SWOT方法时要注意方法的局限性在罗列作为判断依据的事实时要尽量真实客观精确并提供一定的定量数据弥补 SWOT定性分析的不足构造高层定性分析的基础基本规则基本规则基本规则基本规则进行 SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景进行SWOT分析的时候必须考虑全面进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较比如优于或是劣于你的竞争对手保持 SWOT分析法的简洁化避免复杂化与过度分析SWOT分析法因人而异一旦使用SWOT分析法决定了关键问题也就确定是市场营销的目标SWOT 分析法可与 PESTanalysis 和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用市场营销课程的学生之所以热衷于 SWOT分析法是因为它的易学性与易用性运用 SWOT 分析法的时候要将不用的要素列入相关的表格当中去很容易操作主要步骤主要步骤主要步骤主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况在战略分析中它是最常用的方法之一进行SWOT分析时主要有以下几个方面的内容一分析环境因素分析环境因素运用各种调查研究方法分析出公司所处的各种环境因素即分析环境因素分析环境因素外部环境因素和内部能力因素外部环境因素包括机会因素和威胁因素它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素属于客观因素内部环境因素包括优势因素和弱点因素它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素属主动因素在调查分析这些因素时不仅要考虑到历史与现状而且更要考虑未来发展问题二二构造构造 SWOTSWOT 矩阵矩阵二二构造构造 SWSWOTOT 矩阵矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式构造 SWOT 矩阵在此过程中将那些对公司发展有直接的重要的大量的迫切的久远的影响因素优先排列出来而将那些间接的次要的少许的不急的短暂的影响因素排列在后面三制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后便可以制定出相应的行动计划制定计划的基本思路是发挥优势因素克服弱点因素利用机会因素化解威胁因素考虑过去立足当前着眼未来运用系统分析的综合分析方法将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合得出一系列公司未来发展的可选择对策在 SWOT分析之后进而需用 USEDUSEDUSEDUSED技巧来产出解决方案USED 是下列四个方向的重点缩写如用中文的四个关键字会是用停成御USED 分别是如何善用用每个优势 How can we UUse each Strength如何停停用用 UU停停止每个劣势 How can we SStop each Weakness 如何成成就每个机会 How can we EExploitSS 成成EEeach Opportunity 如何抵御御每个威胁 How can we DDefend against each Threat SWOT御御 DD分析在最理想的状态下是由专属的团队来达成的一个 SWOT 分析团队最好由一个会计相关人员一位销售人员一位经理级主管一位工程师和一位专案管理师组成SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和组合分析是对优势机会组合优势威胁组合劣势机会组合劣势威胁组合这4个组进行分析或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁或者是创造条件抓住机会降低劣势而劣势威胁组合是最不利的任何组织都要尽量避免综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法由于实际工作中机会威胁优势劣势往往交织在一起所以需要权衡利弊结合具体情况寻找次优解例如SW O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的可行性分析SWOT分析法原本来自市场营销领域通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境制定企业发展战略的一种使用技术然而技术方法本身不具有专业性我们同样也可以借用 SWOT 分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务并且从SWOT分析的方法理念来看在人力资源规划中使用 SWOT 分析法也是切实可行的原本对企业内部环境的优势和劣势分析在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析而企业外部环境的机会和威胁分析就相当于对劳动力市场的影响因素可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁综合自身的优势和劣势认清周围的劳动力市场环境和前景企业可以减少决策的难度更准确地制定人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化决策管理者的工作实质这是现代管理的一句名言人力资源管理当然也不例外人力资源规划作为人力资源管理的起点它本身也是一个决策的过程而在决策中至关重要的是准确及时和相关的信息资料运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销企业通过运用 SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致如同企业业务战略需要变化和发展一样企业的人力资源规划也在要求变化和发展企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源在环境变化的时候企业往往希望招募到适合新环境的人这实际上就是确定新的人力资源规划要求运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划在传统的人力资源规划中往往采取单线的人力资源分析和战略选择而此种方法并不能有效地结合企业自身和外部环境情况同时又容易陷入人力资源规划陷阱中即存在晕轮效应决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定采用在人力资源规划中导入 SWOT 分析法企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会相反如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位同时也不需要刻意担心企业的劣势所在而可以用机会来把劣势趋于最小把 SWOT分析中的四个维度内部优势因素弱点因素机会因素和威胁因素综合起来考虑建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看领导说了算的人事决策方式风险越来越大而把 SWOT 分析法运用于人力资源规划中通过利用变量因数法给 SWOT 矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重并根据权重进行定量分析根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况用数量化的方式把企业优势机会结合起来与劣势威胁相比较才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势把人员任免的话语权交给一套人事决策模型[1]而不是交给某一个或几个人这必然将大大提高人事决策的科学性分析要点分析要点分析要点分析要点竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势S是指一个企业超越其竞争对手的能力或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西例如当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力那么我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势竞争优势可以是以下几个方面●技术技能优势独特的生产技术低成本生产方法领先的革新能力雄厚的技术实力完善的质量控制体系丰富的营销经验上乘的客户服务卓越的大规模采购技能●有形资产优势先进的生产流水线现代化车间和设备拥有丰富的自然资源储存吸引人的不动产地点充足的资金完备的资料信息●无形资产优势优秀的品牌形象良好的商业信用积极进取的公司文化●人力资源优势关键领域拥有专长的职员积极上进的职员很强的组织学习能力丰富的经验●组织体系优势高质量的控制体系完善的信息管理系统忠诚的客户群强大的融资能力●竞争能力优势产品开发周期短强大的经销商网络与供应商良好的伙伴关系对市场环境变化的灵敏反应市场份额的领导地位竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势W是指某种公司缺少或做的不好的东西或指某种会使公司处于劣势的条件可能导致内部弱势的因素有●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产无形资产人力资源组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失机会机会机会机会公司面临的潜在机会 O市场机会是影响公司战略的重大因素公司管理者应当确认每一个机会评价每一个机会的成长和利润前景选取那些可与公司财务和组织资源匹配使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会潜在的发展机会可能是●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲可快速扩张●出现向其他地理区域扩张扩大市场份额的机会威胁威胁威胁威胁危及公司的外部威胁 T在公司的外部环境中总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响公司的外部威胁可能是●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击总结分析总结分析总结分析总结分析由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上将企业与竞争对手做详细的对比如产品是否新颖制造工艺是否复杂销售渠道是否畅通价格是否具有竞争性等如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素那么该企业的综合竞争优势也许就强一些需要指出的是衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势只能站在现有潜在用户角度上而不是站在企业的角度上企业在维持竞争优势过程中必须深刻认识自身的资源和能力采取适当的措施因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势势必会吸引到竞争对手的注意一般地说企业经过一段时期的努力建立起某种竞争优势然后就处于维持这种竞争优势的态势竞争对手开始逐渐做出反应而后如果竞争对手直接进攻企业的优势所在或采取其它更为有力的策略就会使这种优势受到削弱所以企业应保证其资源的持久竞争优势资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试1这项资源是否容易被复制一项资源的模仿成本和难度越大它的潜在竞争价值就越大2这项资源能够持续多久资源持续的时间越长其价值越大3这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值在竞争中一项资源应该能为公司创造竞争优势4这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位当然SWOT 分析法不是仅仅列出四项清单最重要的是通过评价公司的强势弱势机会威胁最终得出以下结论1在公司现有的内外部环境下如何最优的运用自己的资源2如何建立公司的未来资源缺陷缺陷缺陷缺陷从战略管理教学的角度看许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局人们对 SWOT分析耳熟能详凡案例分析大多必用之在企业管理咨询领域有众多战略咨 swot分析询报告以此为分析工具那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具它存在哪些问题和缺陷SWOT分析最早由 Learned等人于1965年提出在战略管理领域中被广泛运用对企业内部分析而言从最初简单的检核表 check list 到特异能耐 distinctive competence价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展对企业的外部分析除了 PEST分析Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析以产业为对象进一步细化这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响与很多其他的战略模型一样SWOT模型已由麦肯锡提出很久了带有时代的局限性以前的企业可能比较关注成本质量现在的企业可能更强调组织流程例如以前的电动打字机被印表机取代该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从 SWOT 分析来看电动打字机厂商优势在机电但是发展印表机又显得比较有机会结果有的朝印表机发展死得很惨有的朝剃须刀生产发展很成功这就要看你要的是以机会为主的成长策略还是要以能力为主的成长策略SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势从而达到过去无法达成的战略目标在运用 SWOT 分析法的过程中你或许会碰到一些问题这就是它的适应性因为有太多的场合可以运用 SWOT分析法所以它必须具有适应性然而这也会导致反常现象的产生基础 SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWERSWOT 分析法得到解决隐含假定隐含假定隐含假定隐含假定战略决策需要信息SWOT 分析对战略决策需要的信息做了两个区分内外区分即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息利害区分即对企业有利的企业内部优势S 外部机会 O 和对企业有害的内部劣势 W 和外部威胁 T 毫无疑问这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息然而这也是招致了 SWOT缺陷的隐含假定内外区分的假定在 SWOT 分析中通常认为机会和威胁只存在于外部环境中优势与劣势只存在于内部环境中然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部机会和威胁也可能出现在企业内部Penrose 指出企业的发展机会往往存在于企业内部企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会更为重要的是很多时候企业内外难以分割Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中这个网络中的相互依赖既存在于企业内部也体现在企业与环境之间 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益如果因此而得到超额收益也是运气因为环境分析的方法和信息是公开的任何企业都可以得到只有分析企业执行产品市场战略的独特资产例如专有技术才可能获得超额收益Barney的分析仍然是内外分割即使是分析环境也要受企业内部因素的影响组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁继而建立某种内外优势和劣势所采用的标准往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现威胁和机会可以针对同一事件因为企业如果把握或处理的好就有机会独占鳌头反之则有可能一蹶不振这种情况可以成为危机例如中国加入世贸对很多中国企业就是如此因此SWOT 的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联并籍此形成企业的战略显然是危险的而且在实践中已经证明是难以操作的企业的外部变化导致企业优势的改变这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性换句话说内外环境的分割只是分析的便利而不是企业的实际利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题从测量的角度看对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT 分析采用合适的测量标准这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握然而对优势和劣势机会和威胁都缺乏明晰的测量标准例如优势是与企业自身历史预先计划竞争对。

SWOT波士顿矩阵企业战略分析法

S W O T 1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点缺陷常见错误其他应用•SWOT模型的局限性•SWOT分析四种不同类型的组合展开简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。

SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。

SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。

SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。

SWOT分析有其形成的基础。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

着名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

战略成本管理――赢得竞争优势的新工具

战略成本管理――赢得竞争优势的新工具我国的企业成本管理在计划经济体制下积累了一些经验，形成了一套比较完整的成本计划、成本核算体系和编制报表方法；同时在成本控制，成本分析方面也做了一些有益的工作。

向市场经济过渡后，我国成本管理的理论研究有了突破性发展，企业成本管理工作正在走上规范化的轨道，开始推行标准成本制度、责任成本制度、变动成本法，企业成本管理进入了新的历史发展阶段。

成本管理的发展变化源于企业制造环境的变化以及管理理论与方法的创新；而后两者又起因于企业外部环境的变化。

企业外部环境的变化主要体现在以下四个方面：(1)国内外市场上大多数产品供过于求，造成市场竞争日趋激烈；(2)产品需求多样化，顾客对产品质量也日益苛求；(3)国际间分工合作日趋密切，竞争也趋于激烈残酷；(4)新技术、新工艺的创新蔚然成风。

以上外部环境的变化既要求企业的制造环境有别于往昔，也要求对管理理论与方法进行创新。

与战略成本管理相比较，传统成本管理的局限性主要表现在以下几个方面：1/ 91．利润最大化是企业财务管理的追求目标。

成本管理为财务管理服务，传统成本管理视追求利润最大化为己任，以利润最大化为目标，能够促使企业讲求核算、加强管理，但利润最大化不仅末考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点――风险。

其结果是增大企业财务风险，削弱企业长远发展能力。

当今，股东财富最大化己成为企业财务管理的追逐目标，传统成本管理的短期效益性暴露无疑。

2．传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究，而对处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。

LocAlHOsT这就要求企业了解竞争对手的成本情况，因此必须计算竞争对手的成本。

3．未能与企业的战略相联系。

如何适应瞬息万变的外部市场环境，以取得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。

SWOT波士顿矩阵企业战略方案分析法

S W O T波士顿矩阵企业战略方案分析法GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-SWOT1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点缺陷常见错误其他应用••SWOT分析四种不同类型的组合展开简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。

SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。

SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。

SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：、人力资源、产品研发等各个方面。

从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。

SWOT分析有其形成的基础。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

波士顿矩阵分析

波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。

波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。

市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。

在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。

企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。

其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。

该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。

通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。

这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。

其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。

波士顿理论-战略分析方法

波士顿理论-战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。

SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。

SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。

SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。

SWOT分析有其形成的基础。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。

波士顿矩阵的业务类型及其运用

波士顿矩阵的业务类型及其运用波士顿矩阵（Boston Matrix），也叫增长-份额矩阵，是一种常用的市场营销工具，用于评估和管理产品组合或业务组合的发展策略。

它基于产品或业务在市场增长率和市场份额两个维度上的表现，将产品或业务分为四个象限：明星、问题儿童、金牛和瘦狗。

1. 明星（Stars）：明星是指在高增长市场中具有高市场份额的产品或业务。

它们通常需要大量的投资来支持其增长，因为它们有很高的发展潜力。

明星通常需要持续投资以保持其市场份额，并通过促进市场增长来进一步增加份额。

明星有望在未来成为“金牛”。

2. 问题儿童（Question Marks）：问题儿童是指在高增长市场中具有低市场份额的产品或业务。

虽然问题儿童在增长方面具有潜力，但它们的市场份额较低，需要更多的投资来提高其市场份额。

管理者需要决定是否继续投资并发展问题儿童，或者选择退出这个市场。

3. 金牛（Cash Cows）：金牛是指在低增长市场中具有高市场份额的产品或业务。

金牛通常产生可观的利润，因为它们的市场份额使其能够有效地控制成本和运营。

管理者可以从金牛中获得现金流，并将其用于其他产品或业务的发展。

4. 瘦狗（Dogs）：瘦狗是指在低增长市场中具有低市场份额的产品或业务。

瘦狗通常无法产生足够的利润，因此管理者需要考虑是否退出这个市场。

如果没有明显的战略潜力，瘦狗可能会成为组织的负担。

波士顿矩阵的运用可以帮助企业或组织对产品或业务进行分类和定位，从而制定相应的发展策略：- 对于明星，企业可以继续投资以加强其市场地位，同时也要注意增加市场增长率。

- 对于问题儿童，企业可以选择增加市场份额的投资，或者考虑争取更有潜力的市场份额。

- 对于金牛，企业可以从中获取现金流，将利润用于其他产品或业务的发展。

- 对于瘦狗，企业需要评估是否退出市场或采取其他策略，如重新定位或整合。

通过波士顿矩阵，企业可以更好地理解其产品或业务组合的现状和潜力，并采取相应的战略行动，以实现持续的业务增长和竞争优势。

RAVE：管理控制方法新探索

、
成本控制，财务评价体系，到再到融入了很多非财务因素的价值评价体系三个阶段。
作为衡量企业业绩的指标，ＶＥＡ的基本理最应该重视的，也自然应成为企业控制的重
ＲＶ财人力资念是：投资获得的收益至少要能补偿投资者所点鉴于以上原因，ＡＥ选取ｒ务、
从而能够更加全面地对企业进行控制，弥补传【Ｙ）衡汁分卡（Ｓ）响最为广泛ＥＡ和平ＢＣ影
ＥＡ理论源于诺贝尔奖经济学家默顿・Ｖ
ＲＶ：真实资产价值提高器是由波士顿ＡＥ
Ｖ得到统企业管理控制方法的不足，以经济增加值咨询公司于近年新研究出的一种管理控制方ＥＡ度量的方法将在下面的三个维度中，
如：提高资本的使用效率系统的评价，从而克本回报率（提高收益、境日趋复杂。企业管理水平日益提高，影响企效和竞争状况进行全面、
；如：扩大投业运营的因素也日趋复杂，的从财务角度服传统单一的财务考核体系只能提供有限财等）提高投资资本（加大投资力度、单一；尽可能降低加权平均资本成本便于企资范围等）对企业进行控制的方法已经无法很好地控制务信息及忽略对无形资产管理的弊端，
ＥＡ指标将利润的增长作系进行控制．并最终形成了杜邦分析法，面多维度平衡评价的一种新型的企业管理控制司业务单元的效率，Ｖ全
由前面介绍的公式可浮价企业的经营业绩，并据此对企业予以控方法旨在通过建立一整套综合财务和非财务为价值创造的主要源泉．
法，这种方法运用了ＥＡ的主要原理，Ｖ吸收了类似的应用ＢＣ的框架。Ｓ从而将这两种方法有了较好的结

波士顿-金融企业成本控制和管理

怎样设计并实施成本控制和管理系统？
如果成本在结构上失调将会怎样？
BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
45096-00-Beijing City Commercial Bank Seminar - Cost Control-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.ppt
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10大证交所中的3所
10大银行中的3个以及许多国家的重要银行
主要保险公司
几家本地和区域性经纪行及投资银行
4家领先的证交所
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-13-
计划
年度预算将战略计划转化为财务数据
战略计划 123 战略行动步骤
部门的价值动因
确定下一年度的工作事项
当年绩效
年度计划
详细的实施计划
事业部单位职能部门
所有职能的参数，如销售、成本、销量等
外部变化
年度预算 1. 绩效预测
90
95 96 97 98 99
01
开始为跨国公司工作
开始为中国企业和政府机构工作
开始为中国企业建设项目工作
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注册会计师_综合2020年真题(试卷二)

2020年注册会计师全国统一考试职业能力综合测试（试卷二）试题、答案及依据资料一：随着我国中老年人独居化趋势出现，越来越多的中老年人开始饲养宠物。

全国各地有一大批宠物食品企业通过受托加工、委托加工、合作生产等方式生产和销售各种品牌的宠物日用粮（包括宠物干粮和宠物湿粮）。

由于宠物食品行业的快速发展，且行业进入门槛不高，吸引了大量投资者关注和涌入。

目前,宠物食品企业生产和销售的宠物日用粮以口味和种类相对单一的传统宠物食品为主。

消费者认为现有的传统宠物食品同质化程度较高。

为了满足消费者对宠物食品口味和营养的需求，宠物食品市场已逐步出现口味和营养多样化的新兴宠物食品（如各种配方食品），并对传统宠物食品构成一定挑战。

A有限责任公司成立于20×3年，是一家以宠物日用粮为主要产品的宠物食品生产企业。

宠物日用粮的原材料主要由谷物、肉类和皮革构成，占宠物日用粮产品成本的较大比重。

因此，原材料价格的波动对宠物食品生产企业的经营业绩具有较大影响。

虽然原材料所属的农林牧副渔行业具有较强的周期属性，但我国农林牧副渔行业产量在保持多年稳定的基础上每年均略有增长。

并且，我国宠物食品行业原材料消耗量占上游行业生产规模的比例非常低。

A有限责任公司通过公开招标的方式选择多家原材料供应商，并与之签署长期合作协议。

随着互联网技术的大规模应用，消费者非常容易在电商平台查询到不同品牌宠物食品的市场价格及产品特点。

同时，为满足养宠人士的相互交流，市场上出现多款APP和应用小程序，既能分享宠物饲养经验，又能直接接入电商平台。

A有限责任公司顺应新的营销模式，大力拓展线上销售渠道，逐步形成“线上+线下”双渠道销售格局。

资料二：为抓住发展机遇筹集资金，扩大企业生产规模，A有限责任公司在改制为A股份有限公司（以下简称“A公司”）后，于20×9年启动在深圳证券交易所主板上市计划，20×6年至20×8年经审计的合并财务报表中的主要财务数据如下：单位：人民币万元据。

波士顿金融企业成本控制和管理

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵案例波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵与经典案例分析

波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准

波士顿矩阵、企业战略分析方法

从格兰仕经验中汲取成本管理的精华

基于波士顿矩阵的企业战略研究

波士顿--汇源关键绩效考核指标

波士顿-价格战略及制定与管理

波士顿矩阵企业战略分析方法

SWOT波士顿矩阵 企业战略分析法

战略成本管理――赢得竞争优势的新工具

SWOT波士顿矩阵企业战略方案分析法

波士顿矩阵分析

波士顿理论-战略分析方法

波士顿矩阵的业务类型及其运用

RAVE：管理控制方法新探索

波士顿-金融企业成本控制和管理

注册会计师_综合2020年真题(试卷二)

SWOT波士顿矩阵企业战略分析法