Y企业采购与供应--战略采购、采购管理理念
第5章 战略采购
二、战略采购的组织能力 1、总成本建模
• 总成本建模 是通过成本 模型揭示被采购物品及服 务的成本构成。
• (请看103页，本田公司的战略采购 管理:一、总成本建模）
2、创建采购战略 • 企业采购战略：是指企业采购所采用的 带有指导性、全局性、长远性的基本运 作方案。 3、建立并维持与供应商的关系 4、整合供应网 5、利用供应商进行创新 6、发展全球供应基地
•
与供应商的短期合作关系，没有机 会通过更紧密的一体化进行合作。 • 与供应商长期的联系会出现新的价 值创造机会。企业与供应商的联系范围 会越来越广泛，供应商可能提供改良方 案，从而创造价值。
一般公司在界定范围边界时往往会犯三 种错误： 用以前的界定而没有定义新的能创造更多 价值的边界； 让供应商承担了更多的责任，却又处处干 涉他们； 在供应商之间，供应商与企业之间定义了 重叠的边界。 范围边界的界定是相当复杂的，由于 终端产品经常要加入新功能或新技术，因 此范围边界总是在变化。
• 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的 ‚挑战性精神‛，即‚保持国际化观点，努力在合 理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各 地顾客的要求。‛在这个原则基础上，本田在每个 不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产 品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当 地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客 满意。 • 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略 采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其 中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本 模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。
（二）共享技术规划
目前有两种共享技术的方法： • 技术论坛 • 技术路径图 即产品发展规划平面图
1996
你不可不知的“战略性采购”
能挖掘 出这 部 分的 价 值 ? 答案 就 是 战略采购
。
一
传统采购转 向
尤其是 在 企业 倍受经济衰退 煎熬的非常时
、
所谓 战略性 采购
，
，
即企业 立 足 于 与供应
期
，
企 业 具 有不 等不 靠
积 极行 动 的应对挑 战的进
商建 立 战 略 合 作 伙 伴 关 系
立 业 务供 给 渠 道 的 过 程
使 其 在 企 业 内部有 资 格
有能 力
“
“
参政议
”
。
商 的 价值 贡 献
强 调 的 不 是 单 次 交 易 的 价格 最 低 化
。
，
政
” ，
甚至 在 以采 购为主 导 的工 作 中
，
主政
也
而 全 程 合作价值 的 最 大 化
就是说 须要
胀
”
。
战略 性 采 购 部 门 及 高 级 管 理 人 员 的 权 力 必
。
官
、
供应链高级 经理 等等
，
。
并且
，
为 了 不 让 战略 性
这 对 于 企 业 来说 才 是 最 大 的 价 值 购 模 式下
，
因此
，
在 战 略性 采
采购组 织 成 为摆设 应职权
，
最 重 要 的 是 赋 予 职 责并 授 予 相
、
企 业 立 足 于 永 久性 地 降低成 本 和 提 高 供 应
，
法
”
(企 业 法 )
，
。
因
鱼
” ，
，
而
企 业 必 须 立 起 战略 型 采 购 组 织
采购与供应管理第一章
从外部获取 有形物品或 无形服务
个人采购 情绪化、冲 动、个人偏好、 订货量小、难以 影响ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ应商
组织采购 理性、计划 、群体决策、订 货量大、与供应 谈判相互作用程 度高
采购的概念
采购是企业有关购买需要的物品 和服务的职能，包括采购计划、 和服务的职能，包括采购计划、采 购活动、存货控制、运输、接受、 购活动、存货控制、运输、接受、 入库检验等业务活动。 入库检验等业务活动。
采购与供应管理在供应链管理中的地位
• SCOR 模型
– 计划 – 采购 – 制造 – 配送 – 退货
供应商的 供应商 供应商内部 或外部 本企业 客户内部 或外部 客户的客户
SCOR模型第 层 企业内部结构 模型第2层 模型第
供 应 商
客
户
全球网络化制造 –采购与供应管理的重要性
• 采购从原来的原材料采购转变为战略资 源选择或获取 • 采购成本大幅度上升 • 采购利润杠杆作用明显 • 资源观转变
– 企业内部需求的供应 – 采购业务对象是向外的 – 供应业务对象是向内的
采购与供应管理的演化
• 18世纪 亚当 斯密 世纪 亚当.斯密
– 绝对优势理论
• 19世纪 大卫 李嘉图 世纪 大卫.李嘉图
– 比较优势理论
国内采购与供应管理现状
• 采购模式落后 • 采购流程复杂低效 • 库存控制水平较低 • 采购组织不健全 • 缺少供应商评估系统 • 缺少采购人员绩效考核
运营层
接收、 接收、入 库验收、 库验收、 货款支付
作业层
采购的概念中的关键点
• • • • • • • • • 寻求和获取最佳资源 按需采购 满足内、 满足内、外部客户的需求 成本控制 采购质量控制 采购策略 采购计划 存货控制 供应商选择与管理
《采购管理》课程教学大纲
《采购管理》课程大纲课程代码：课程学分：3课程总学时：48适用专业：物流管理一、课程概述（一）课程的性质本课程是物流管理专业的一门专业核心课程，是在多年教学改革的基础上，通过对物流管理相关职业工作岗位进行充分调研和分析的基础上，借鉴先进的课程开发理念和基于工作过程的课程开发理论，进行重点建设与实施的学习领域课程。
目标是让学生掌握采购目标和功能、采购作业流程、采购组织管理、采购合同管理、采购计划、采购预算、采购价格、供应商调查、供应商选择、集中采购和分散采购、联合采购、JIT采购、定量采购模型、定期采购模型、经济批量采购、公开招标、邀请招标、议标、网上招标、采购成本分析、采购成本控制、采购质量管理、采购库存管理、供应商评价、供应商关系管理、采购绩效评价、战略采购等相关内容。
重点培养学生实施招标采购、网上采购的能力、采购市场调查和分析的能力、采购谈判的能力、对供应商选择与评价的能力。
它以《物流管理》课程的学习为基础，也是进一步学习《仓储管理》课程的基础。
（二）设计理念与开发思路课程设计理念1、该课程是依据“物流管理专业工作任务与职业能力分析表”中的“物流业务运作”工作项目设置的。
其总体设计思路是，打破以知识传授为主要特征的传统学科课程模式，转变为基于工作过程的教学模式，以完整的采购管理的工作任务为对象，组织学生通过完成这些工作任务来学习相关的知识、培养相应的职业能力。
课程内容突出对学生职业能力的训练，相关理论知识均与所要完成的工作任务有密切联系，并充分考虑了对理论知识学习的需要，融合相关职业资格证书对知识、技能和态度的要求。
课程的教学过程要通过校企合作，校内实训基地建设等多种途径，采取课程教学与实践教学相结合的形式，充分开发学习资源，给学生提供丰富的实践机会。
教学效果评价采取过程评价与结果评价相结合的方式。
2、该门课程的总学时为42。
以基于工作过程的课程开发理念为指导，以专业能力培养和职业素养养成为重点，根据技术领域和职业岗位（群）的任职要求,融合物流师职业资格标准，以采购管理过程中常用的采购方式（包括询价采购、比价采购、招标采购等）为典型工作过程，以来源于企业的实际案例为载体，对课程内容进行序化。
采购管理与战略采购概述
第1章 采购管理与战略采购概述
§1 1 采购 一 采购的概念
二 采购的分类
三 采购的过程
§1 1 采购
引例：
个人采购
家庭采购 企业采购 政府采购 其他采购
Q&A：请举出你经历的一次特别的采购
一 采购的概念
一采购的定义 定义1 采购;从合适的货源获得合适数量和质量的物资;
并以适当的价格送到合适的收货地点目标管理 定义2 从企业外部资源中获取所有的对经营 维护和
定义2 O采购管理;就是指为保障企业物资供应 和增强企业竞争力;综合运用现代管理理论和 技术方法对企业采购供应进行计划 组织 指挥 协调和控制等一系列管理活动的总和
二 采购管理的重要性/作用
一直接作用
1 采购管理为企业保障供应;维持正常生产;降低缺货 风险创造条件
2 采购的成本构成了物资生产成本的主体部分；采购 管理可以通过实际成本的节约显著提高企业利润
三 采购管理的目标
一 王槐林 谢勤龙说
1 保障供应为企业提供所需的物料和服务 2 费用最省力争最低的成本 3 使存货和损失降到最低限度 4 保持并提高自己的产品和服务保证质量 5 管理好供应链战略性采购目标
五 采购管理的目标
二 5R说
1 适价Right Price 2 适质Right Quality 3 适时Right Time 4 适地Right Place 5 适量Right Quantity
三 采购的过程一般采购过程/基本程序
第一步 提出并描述采购需求接受采购任务制定采购单 第二步 制定采购计划 第三步 根据既定的计划联系供应商 评价供应商 第四步 与供应商洽谈 成交 最后签订订货合同 第五步 订单跟踪与催货;运输进货及进货控制 第六步 到货验收 入库 第七步 不符与退货处理 第八步 支付货款 第九步 善后处理记录与档案维护
采购管理及战略采购
采购管理及战略采购采购管理及战略采购笔记本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价案例一、二讨论7 供应商的认证管理8 供应商的管理供应商的绩效管理供应商合同管理供应商数据库管理供应商关系管理9 采购流程的合理化设计10 采购成本的控制案例三讨论11 采购技术与招竞标实务12 采购谈判原则技巧13 采购合同管理14 采购人员的管理与培训15 采购风险控制16 采购审计案例四、五讨论一战略采购与采购管理的发展世界企业向两个方向发展:一是集团化一是专业化采购战略采购组织的中心化和全球化全球性采购组织BUY/MAKE decision电子商务和电子采购采购组织的中战略外包和分包SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT心化和全球化:采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。
对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新 IT 技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
采购职能的变化与战略作用职能战略出定单关注交易流程、控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展现在发展战略原则日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式战略外包和分包:针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。
战略采购与采购价值
（１）总成本原则。总成本包括使用成本、管 理成本和其他无形资本。战略采购理念要求对 整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他 相关的长期潜在成本进行评估，以总成本高低 作为评价依据。
的重要保证。
（３）加强供应商与专家的管理。供应商的管理首先包括
中标供应商的管理，即采购部门要参与实施项目的供应商管
理，特别要加强对其工作成果的评价，并将评价与付款相联
系。其次，要加强对潜在供应商的管理。潜在供应商是企业
战略采购的选择范围，成熟的采购从来都不是在市场上通过
“捞鱼”方式进行的。加强对潜在供应商的管理，可以维持一
一个关键环节，无论是采购评标，还是合同谈判，乃至项目
评价，专家的作用都是巨大的，通过专家的参与，可以规避
采购风险、提高项目质量，这对于全口径的采购价值以及采
购价值的深化都具有重大的意义。
战略采购是采购理论与实践不断发展、相互促进的产物，
通过战略采购，采购价值得以最大化的发现、实现，这既是战
略采购本身的价值所在，又是采购价值不断深化的基础。虽然
采购工作除了满足一般业务需要之外，也是价值创造的源泉之一。采 购价值的实现，不但要通过具体的采购工作，更多地要借助于采购理念的 发展。战略采购本身的价值所在，就是使采购价值得以最大化的发现、实 现，并且不断深化。
战略采购与采购价值
□ 张毅
时采购也才能实现自身的可持续发展。
采购是政府、企业正常运转的重要工作环 节，其意义和重要性在市场经济条件下越发明 显。传统采购理论和实践是以满足业务需求为 出发点，以简单节约直接成本为目标而进行的 购买、租赁等相关活动。经过长期的实践检验， 采购工作总结出了网上招标、供应商管理库、长 约采购、反向拍卖等先进采购方式，不断提升了 采购工作的技术含量，达到了良好的效果。但这 些毕竟都是技术层面的进步，随着时代的发展， 采购理念也亟待进一步提升，只有如此，才能使 采购工作为政府、企业发展做出更大的贡献，同
战略化采购管理
44 企业管理轻型汽车技术2020(11-12)战略化采购管理钟夏芳李传兵(南京汽车集团有限公司）摘要：本文通过分析战略化管理采购与传统管理采购的区别，以及战略化采 购管理的关键特性，阐述了战略化管理的方法及思路,提出开展战略化采购管理的必要性，为日常采购工作、供应商管理等提供一种全局管理的思路。
关键词：采购的传统化管理战略化采购管理关键特征组合矩阵法A BC管理法1引言随着全球化发展和科学技术的日新月异，采 购早已超越普通的“买东西”角色，在企业里面的战 略性位置越来越明显。
从上世纪70年代开始，采 购管理逐步进人了企业战略管理范畴，采购工作 不仅仅是谈判、杀价、催货，已逐渐成为控制公司 总体成本的关键岗位，企业管理者逐渐认识到采 购对提升公司核心竞争力的重要意义，提升采购 管理水平也成为企业的发展方向和必然趋势。
2战略化采购管理的必要性各类企业的销售成本与销售收人之间的比例 是不一样的，一般制造业毛利率不会超过30%,也 就是说成本占收入的7成左右。
表1为各大公司 的收入成本与销售额的百分比（收入成本指产生 收入的直接成本，包括销售成本)。
当近50%甚至更多利润作为应付款直接流向 供应商时，企业为了降低成本、提高质量、缩短配 送和产品制造周期，必然进行适当改进以实现更 多利润。
当今时代在改变，市场变化加速，竞争更 趋于全球化，行业技术更新迅捷，要求厂家的新产表1收入成本占销售额的百分比企业名称百分比（％)波音83戴尔82福特82通用汽车80美国铝业75美国工农业设备公司75德事隆74卡特披勒73品开发周期迅速缩短,生产外包已成为主流，大幅 降低采购总成本已显得尤为重要。
传统采购已经 满足不了企业生存与发展的需要，必须拥有战略 化采购思维。
战略化米购(Strategy Sourcing)是一■种系统性 的、以数据分析为基础的采购方法，是一种有别于 常规采购的思考方法，与普遍意义上的采购区别 是前者注重“最低总成本”而后者注重“单一最低 采购价格”。
采购战略和战略采购PPT32页
第三节 战略采购在企业战略中 的位置
一、战略采购的重要性 采购的重要性体现在很多方面，这其中包括：
（一）采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质 量管理、和生产管理和产品设计问题。
（二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和 客户之间进行要素优化组合。
（三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分 析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该 包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做 出预判。
五、验证、追踪并监控每个成
本项
这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常 常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门 虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能 将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟 踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时， 一定要做到VTC，也就是验证（verify）、追踪 （track）、监控（control）每一个成本项。如 果没有一个规范的监控开支节省的常规程序， 节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎 没有任何影响
第二节 战略采购概述
一、战略采购定义
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同 于当今十分流行的完全基于信任的模式。
二、战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1、考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换 乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑 的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
4、供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、 技术等部门和使用单位指定供应商，致使采购价格 严重高于市场价格；
五、采购风险的控制
5、对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析， 导致反应能力、供应商管理制度不健全、网络 市场准入门槛过低，供应商准入不平衡、供应 商发展不平衡，材料性的供应商多于设备类、 只重视国内物资的供应商管理
第5章 战略采购
利用供应商进行创新
为利用供应商在研发方面的能力 和技术，本田开发了一个名为‚参与 设计‛的机制，直接把重点集中在供 应商的早期参与上。在一个新项目的 最初期，本田从外部供应商中‚邀请‛ 嘉宾设计师——每次100个之多，让 他们身处本田的生产车间，同在职工 程师、设计师和技术人员们一起并肩 工作。
从传统采购到战略采购
从关注单价到更多地关注总成本 供应商的数目由多到少甚至到单一 与供应商的关系由短期交易到长期合作 采购部门的角色由被动执行到主动参与
采购的核心价值
影响成本结构 影响交付周期与产品上市 影响灵活性 影响质量 影响盈利 影响供应商关系
采购部门的早期参与
维护成本
售后成本
组织变革
对业务流程的影响 改变组织需求 信息技术的作用
采购流程的优化
可遵循‚三个四‛即 ‚四分开‛（申请人，采购人，收货人， 付款人） ‚四个要素‛（事情，人，时间，标准） ‚四大手法‛（ECES即 Eliminate取消； Combine合并; Re-Organize重组； Simplify简化）
本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出 的‚挑战性精神‛，即‚保持国际化观点，努力 在合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足 世界各地顾客的要求。‛在这个原则基础上，本 田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位， 将销售、产品开发和运作进行本土化，使之与每 一个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此 寻求较高的顾客满意。 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战 略采购能力都已经融入公司的日常采购实践中， 而其中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立 总成本模型、建立和维护供应商关系、利用供应 商创新。
阿里巴巴供应链管理与战略采购
Suspension
Example input and output from RFQ
Detailed cost breakdowns provide transparency… Breakdown of sub-component costs within each component
Axles
Consortium Purchasing（联合采购）
Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP） Cost and Price Analysis（价格与成本分析）
Standardization（标准化）
降低采购成本的策略
—— 依产品生命周期来制定
成熟期
价值工程、标准化
2.
集团采购
采购在组织中的地位
销售 采购成本 100 50 110 55 10010
44
11
40
11
这一例子反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前利润 的影响是对等的，但是增加销售额要多付出5倍于降低采购成 本的努力，而且采购成本占总销售额的比例越高，两者的比例 也就越明显。
主动性采购
采购可以增加价值 采购 ( 和供应商 ) 提出规格 采购避免不合格供货 采购是主要的管理功能 采购有助于形成市场 解决问题是共同的责任 总成本和价值是关键变量 强调战略性 系统可以同供应商的系统集 系统可以同供应商的系统集成 买方和供应商共同提出规格 谈判是双赢的( 或者更好 ) 大量的供应商= 失去机会 大量的存货= 浪费 分享信息是非常有价值的
影响定价决策的三个因素
产品成本
价格
消费者认同的价值
市场因素
对价格的分析
物料成本 Supplier’s Material Cost 劳动力成本 管理成本 利润 Supplier’s Supplier’s + + + Supplier’s Labour Overhead profit Cost Allocation
采购与供应链管理知识链接：采购战略和战略采购的区别
知识链接：采购战略和战略采购的区别
战略采购是企业的采购活动，有些是战略的，有些是非战略的。
战略的采购活动，因其战略地位和战略影响，必须通过实施战略采购，才能对企业的绩效产生积极影响，同时发挥采购活动在整个价值链中的积极作用。
这种战略采购活动对企业而言是增值的，同时因其战略地位，采购职能人员需要参与到企业的决策过程中，其专业知识和技能水平要求要远高于一般采购的职能人员。
非战略采购，也称为一般采购，其本质上是基于传统的采购活动，是一种对于企业内部的需求的被动反应，采购活动的目标在于价格、质量、交期和服务等传统采购目标。
采购战略和战略采购的区别在于：采购战略是战略层面，是职能战略范畴，而战略采购策略层面，它立足于企业的战略目标，以提高组织核心竞争力为目标，采取积极主动的采购活动，并对企业内部资源和外部资源进行整合。
战略采购管理
特点
03
04
05
长期合作关系：战略采 购注重与供应商建立长 期、稳定的合作关系， 以降低交易成本和风险 。
综合利益最大化：战略 采购不仅关注采购成本 ，还关注企业整体利益 的最大化，包括产品质 量、交货期、服务等方 面。
集中与协同：战略采购 通过集中采购、协同采 购等方式，提高采购效 率，降低采购成本。
供应商管理
供应商评估与选择
对潜在供应商进行评估，选择符合 企业要求的优质供应商。
供应商分类
根据供应商的重要性和风险进行分 类，以便更好地管理供应商。
供应商关系管理
建立和维护与供应商的良好关系， 促进长期合作。
供应商绩效评估
定期评估供应商的表现，及时发现 问题并采取改进措施。
采购风险管理
风险识别
风险评估
供应商评估
对筛选出的供应商进行综合评估 ，包括质量、价格、服务等方面 。
供应商选择
根据评估结果，选择合适的供应商 并签订合作协议。
采购谈判与合同签订
谈判准备
01
了解采购物品的市场行情和供应商的情况，制定谈判策略和方
案。
谈判实施
02
与供应商进行面对面或在线谈判，就采购物品的价格、质量、
交货期等条款进行协商。
产品质量问题
总结词
产品质量不稳定、良品率低、生产效率受限
详细描述
供应商提供的产品质量不稳定，将导致企业生产过程中良品率下降，甚至可 能影响到最终产品的质量，同时也会制约生产效率的提升。
法律法规与合规风险
总结词
法律法规变化、合规风险高、经济损失大
详细描述
随着国家法律法规的不断变化，企业如果不能及时了解和适应这些变化，可能会 面临合规风险和经济损失。
战略采购与采购管理理念
战略采购与采购管理理念战略采购是指企业为实现长期发展目标，通过对供应链全局进行规划和协调，以获得最佳的采购和供应结果的一种采购策略。
它是企业采购管理的重要组成部分，对于提高企业竞争力和降低采购成本具有重要意义。
本文将从战略采购的定义、目标、原则和采购管理理念等方面进行详细阐述。
一、战略采购的定义战略采购是企业为实现长期发展目标，在供应链全局范围内规划和协调采购活动的一种策略。
它注重与供应商建立战略合作关系，通过长期合作来提高供应链的效率和竞争力，以实现企业的战略目标。
二、战略采购目标1. 降低采购成本：通过整合供应链资源，优化供应商关系，降低物料和运输成本，实现采购成本的最小化；2. 提高采购效率：采用信息化手段，优化采购流程，提高采购效率和响应速度；3. 提高供应链稳定性：与核心供应商建立长期稳定的合作关系，降低供应链风险，确保供应的稳定性；4. 提升供应链竞争力：通过与供应商共同研发新产品、提高产品质量和降低交货周期，提升产品的竞争力；5. 推动创新和可持续发展：与供应商共同开展技术创新和可持续发展活动，共同推动企业持续发展。
三、战略采购原则1. 统筹规划：将采购活动纳入企业战略和业务规划，与其他相关部门进行协同和合作，共同制定供应链战略；2. 供应链共享：与供应商共享信息、技术和资源，建立长期稳定的合作关系，实现供应链整合和优化；3. 风险管理：通过供应链风险评估和应对措施，降低采购风险和供应风险；4. 精细管理：利用信息化手段，精细管理供应链各个环节，提高采购效率和反应速度；5. 持续改进：不断进行供应链绩效评估，发现问题和改进机会，推动供应链的持续改进和优化。
四、采购管理理念1. 供应商管理：选择和评估供应商时，除了价格因素外，还要考虑供应商的技术实力、产品质量、服务能力、交货能力等综合因素，建立长期合作的供应商关系；2. 采购成本管理：通过统一采购、集中采购、电子招投标等方式，降低采购成本；3. 采购流程管理：优化采购流程，简化审批程序，提高采购效率；4. 采购信息管理：建立采购信息化系统，实现采购数据的收集、分析和管理，为采购决策提供依据；5. 采购风险管理：采用合同管理、供应商评估和风险预警机制等手段，降低采购风险；6. 创新推动管理：与供应商共同开展技术创新和新产品研发，推动企业创新和可持续发展；7. 绩效考核管理：建立供应商绩效评估体系，对供应商的绩效进行评估，提供参考和改进意见。
釆购和采购管理的联系
釆购和采购管理的联系一、釆购和采购管理的概念釆购是指组织或个人通过购买产品或服务的方式来满足自身需求的活动。
釆购管理则是对釆购活动进行计划、组织、实施和控制的过程，旨在确保采购的效益和可持续发展。
二、釆购和采购管理的关系釆购和采购管理密不可分，二者之间存在着紧密的联系。
釆购是采购管理的具体表现，而采购管理则是对釆购活动进行全面管理的手段和方法。
1.采购管理是整个釆购活动的框架采购管理通过制定相关政策、流程和指导，规范组织内部采购行为，确保采购活动的顺利进行。
采购管理的职责包括制定采购策略、确定采购需求、供应商评估和选择、合同管理、供应商绩效评估等。
采购管理的目标是确保采购活动的合规性和高效性，提高采购的质量和效益。
2.釆购管理促进采购的优化和创新采购管理通过对供应商的评估、选择和管理，能够帮助组织找到更优质、更高性价比的供应商，降低采购成本，提高采购效益。
采购管理还能够推动供应链的优化和创新，通过与供应商的紧密合作和沟通，促进信息共享、需求沟通、技术创新等，提高供应链的整体效能。
3.釆购管理提高组织的竞争力采购管理不仅关注釆购活动本身，还关注采购与组织整体战略的对接。
通过与其他部门的协调合作，确保采购与组织战略的一致性，采购管理能够更好地支持组织的战略目标，提高组织的竞争力。
采购管理在战略采购、风险管理、可持续采购等方面的应用，进一步提升了组织的综合实力。
三、釆购和采购管理的重要性釆购和采购管理对于组织来说具有重要意义。
1.优化采购成本和效益采购是组织的重要成本构成部分，优化采购成本对于组织降低运营成本、提高利润至关重要。
采购管理可以通过筛选供应商、进行谈判、优化供应链等方式，降低采购成本，提高采购效益。
2.保证采购品质和供应链稳定性采购管理能够通过供应商评估、管理和协同，确保采购品质和供应链稳定性。
合格的供应商和供应链能够提供高品质的产品和服务，确保生产运营的顺利进行。
3.提高组织的竞争力和创新能力采购管理能够与供应商进行密切合作，共同进行技术创新和市场开拓，提高组织的竞争力和创新能力。
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1.战略采购、采购管理理念
1.5.2战略外包和分包
针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料 或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战 略合作伙伴关系，在研究开发阶段就进行合作，以减 少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与 挑战。
外包原则：对于自身没有能力做或虽有但成本高 于业界水平，可考虑外包。
企业采购与供应
1.战略采购、采购管理理念 2.采购部门的地位与作用 3.采购内容的定位与策略 4.供应市场分析 5.供应商的选择与评价 6.采购流程的合理化设计
1.战略采购、采购管理理念
1.1 背景材料
经济全球化下企业的发展趋势： 1.集成化(兼并其他的企业：宽生产线、 一揽子解决方案)
2.专业化(一直从事少数的某几个领域 的工作；拆分自己的企业：从1998至今)
行政管理、减 流程增值、资源增值 构建组织能力，提高
少采购资源
效率和价值
手动操作和重 自动化和系统化—目 无纸化办公、自我服
复作业
录采购、采购卡、批 务模式
量空白订单采购
1.战略采购、采购管理理念
1.5 采购战略 1.采购组织的中心化和全球化； 2.战略外包和分包； 3.制造与购买的决策； 4.电子商务与电子采购。
★与核心供应商之间建立电子化采购： 1)用FOX--EDI等方法，在线处理定单、开发票、 在线付款等； 2)各种不同类型的网上订购：软件、硬件、招聘、 订票、预定酒店等等； 3)电子招标对地区性、全球性招标尤其优势明显； 4)与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和 供应链一体化。
2.采购部门的地位、作用与职责
(7)内部在线采购申请及审批系统； (8)采购申请自动转换为采购定单； (9)采购订单在线发给供应商，供应商发货后 待定单转化为发票后，在线发给采购公司； (10)采购公司确认收获的数量和质量，可以 用电子付款给供应商，实现电子采购的全过程。
1.战略采购、采购管理理念
1.5.4电子商务与电子采购(续)
1.战略采购、采购管理理念
1.2 战略采购
由于这种专业化和集成化的发展，企业内部 供应战略也从大而全、企业内部/集团内部自给自 足向着外包、外购的方向发展，这促进了采购组 织的发展，同时也对采购技术及采购人员提出了 更高的要求。
企业之间也由相互竞争的关系向着竞争，向 着合作(共存)的方向发展，Internet的发展使得企 业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加 迅速和有效，供应商资源、战略伙伴已成为企业 发展的重要条件。
对于许多的服务，如维修、保安、清洁、复印、 班车等等都可以外包出去，可节省大量开支和人工。
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1.5.3制造与购买的决策
制造与购买的决策是财务决策的重点，随着 供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节 省开支，取得市场上的采购优势。
近来，对设备的采购有一种趋势，即以租代 买，如办公设备，IT设备等。
2.采购部门的地位、作用与职责
2.3 采购部门的职责 (1)供应商选择与评价：包括供应商的筛
选、甄别、评价、认证、培养、审核、考察、 评审、资料备案等等；
(2)市场价格的专家：对市场(国际/国内) 的行情又及时地了解，保证公司在采购价格 上的优势，在市场状况发生明显变化时能够 妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低 风险和取得竞争优势。
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1.5.1采购组织的中心化和全球化
采购如此重要（采购金额一般占销售收入的 30-70%；70%的企业在40-60%），既要面向生 产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高 效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部 资源的、全球化和集中管理的。对跨国公司和大 型采购组织来说，选拔一流的采购人员，建立完 善采购流程和制度，利用最新的IT技术与系统， 以形成强大的采购组织是完全必要的。
例如：海尔的“一流三网”：“一流”—订 单信息流；“三网”—全球供应链(含供应商)资 源网、全球用户资源网和计算机信息网。
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1.3 采购职能的变化和战略
所处阶段 作用
职能
战略
第一阶段出订单 关注交易 流程、控制
第二阶段谈判降价 商务型谈判 团队、区域谈判、集中谈
判、成本管理
2.1 采购部门在公司中的地位 采购部是公司对外，对供应商的唯一窗
口，也是能对公司客户产生极大作用的组织， 它是连接公司客户和供应商的纽带。
2.采购部门的地位、作用与职责
2.2 采购部门在公司中的作用 (1)对外：选择/管理供应商，控制并保
证价格优势； (2)对内：控制采购流程；保证采购质
量和交货周期能够满足公司生产和市场的 关系。
3.采购内容的定位与策略
3.1 采购内容的分类 1．采购内容的分类：生产、服务、承包 2．采购区域：内贸与进口 3．采购方式：直接与间接 4．采购物品规律：货量，周期，金额，
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1.5.4电子商务与电子采购 公司内部采购网络： (1)采购人员信息管理； (2)采购规章制度管理； (3)采购人员培训管理/绩效管理； (4)供应商资料及表现查询系统； (5)合同(资源)在线查询； (6)采购价格信息系统；
1.战略采购、采购管理理念
1.5.4电子商务与电子采购(续)
2.采购部门的地位、作用与职责
2.3 采购部门的职责(续)
(3)制定符合公司规章制度，同时满足质量控 制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活 动能够满足来自生产部门、市场部门、公司内部的 各种采购要求；
(4)通过不懈的努力，降低采购运作的成本， 提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度；
(5)通过人员培训和组织调整、控制采购的合 同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流 程侵犯，提高采购部门的纯洁性。
第三阶段总拥有成本 协调综合采购 供应商(资源)及采购的早
期参与、采购战略
第四阶段支持公司的 战略采购 集成采购战 Nhomakorabea、供应链管
核心业务
理、解决方案、项目管理
1.战略采购、采购管理理念
1.4 采购战略的发展
现在
发展
战略原则
日常操作/执行 客户满意(如承包)、 业务流程重组以向客 供应商管理、物品采 户提供增值服务，获 购专家组、市场机制 得竞争优势