薪酬与考核方案(ppt30页).pptx
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薪酬福利管理(PPT)PPT课件
薪酬福利管理(ppt)ppt 课件
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
薪酬体系绩效考核.pptx
落地投资额度 2.5千万/季
有效项目信息
6条/季
招商渠道储备
2条/季
二类
政府委托协议
1份/季
渠道合作协议
1份/季
分值 20
考核方式 核查签约合同投资额度
30
核查实际落地投资额度
10
查看有效项目信息台账
5
查看招商渠道储备台账
10
核查政府委托招商协议签约份数
10
核查委托渠道招商协议签约份数
第17页/共22页
组织机构设置
第2页/共22页
董事长
总经理
副总经理
副总经理
党建综合部
财务管理部
产业促进部
第3页/共22页
发展合作部
运营服务部
人员编制
• 公司共编制人员60人。其中董事长1人，总经理1人，副总经 理2人，党建综合部4人，财务管理部4人，产业促进部28人， 发展合作部10人，运营服务部10人。
人员配置方式
4. 其他绩效工资的确定和发放 其他绩效工资是为表彰做出突出贡献的员工或取得显著进步的部门及个人而颁 发的一种特别嘉奖。其目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工 自觉关心公司发展第，9与页公/共司2共2页同进步。
福利
1.福利 是公司正式在岗员工所能享受到的各种专项补助性收入。
2.法定福利 主要指按照国家政策规定所缴纳的“五险一金”，包括养老保险、医疗保险、 失业保险、工伤保险、生育保险及住房公积金。公司按国家政策规定为全体员 工统一缴纳。 住房公积金、社会保险缴费基数个人和单位缴纳比例按成都市有关政策规定执 行。
2.季度绩效工资的确定和发放 季度绩效工资是公司员工在每季度考核中达到相应的等级标准，在本岗位上完 成当季度应完工作后获得的绩效奖金，月绩效工资最高标准为：9,900元/季度。 季度绩效工资分配系数分别为：等级A为1.5，等级B为1，等级C为0.75，等级D 为0.5.
薪资与考评.ppt
融资成本 20% 4.00
财务总监 权重 4.00 100%
部门费用预 算执行率
10%
3.50
财务总监 权重 3.50 100%
内部满意率 10% 3.80
财务总监 权重
4.00
20%
综合得分 100% 4.11
外部审计 3.00
后台部门 4.00
考评日期：
考评人及权重
权重 40%
生产作业中心 营销中心 技术中心
(业务员序列)
薪级 (管理人员序列)
薪级
D16
高级经理 D15
600
D14
D13
D12
高级工程师 B17
经理
D11
(高级会计师) B16
500
D10
500
B15
C14
E14
D9
B14
C13
E13
D8
A17
工程师 B13
高级文员 C12
业务员3 E12
主管
D7
高级技师 A16
（会计师） B12
C11
E11
400
D6
400 A15
400
B11
C10
E10
D5
A14
B10
C9Biblioteka E9A13助理工程师 B9
C8
E8
技师 A12
(助理会计师) B8
中级文员 C7
业务员2 E7
300 A11
300
B7
C6
E6
A10
B6
C5
E5
A9
技术员 B5
C4
E4
中级操作工 A8
（会计员） B4
某公司绩效考核和薪酬方案(共 38张PPT)
薪酬管理
（一）薪酬管理基本原理
（二）XXX员工薪酬方案
2013年8月
年终必备：绩效考核与薪酬方
绩效考核目录
（一）绩效考核基本原理
1、考核基本用语
2、考核的意义
3、考核的原则
（二）XXX员工考核方案
1、考核的组织分工和流程
2、考核内容及考核表 3、考核量化方法 4、考核结果以及运用 5、考核申诉、例外考核和考核档案管理
审批
通过 执行例外考核 结果
2013年8月
被告知单项考 核结果
年终必备：绩效考核与薪酬方
例外考核结果实行单项奖惩措施
重大工作失误惩罚
经济罚款
降级
撤职、开除 追究法律责任 经济奖励 晋升
突出工作成果奖励
2013年8月
年终必备：绩效考核与薪酬方
考核文档归档、保管和查阅 考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、例外事项考核结果等
工资等级下调原则
2013年8月
注：“分部门分层级归属”原则即在同一部门内部，中层管理人员在一起排名，基层管理人员在一起排名， 基层员工在一起排名
年终必备：绩效考核与薪酬方
对于XXX一线工人实行星级员工评选制度
评定周期
每个季度评选一次；一年共四次
星级累计
评定标准
采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法 在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前15％的员工可以进入星 级员工候选名单 综合评议需考虑员工的学历、所 在岗位、技能、理论水平、与团 队的融合程度以及是否发生过责 任事故等因素
工资等级下调原则
注：最终工资是否升降，需经过厂长、副厂长总和直接上级综合评议后方可做出决策
薪酬体系设计与绩效考核PPT课件
基本工资的调整应与市场变化、企业 经济状况和员工绩效表现相挂钩。
基本工资的设定应保持合理性和公平 性，以确保员工的基本生活需求。
奖金
奖金是对员工工作表现的一种激 励形式，通常与员工的绩效表现
直接相关。
奖金可以分为年度奖金、季度奖 金、月度奖金等形式，根据企业 的实际情况和员工的工作表现进
行发放。
奖金的设定应具有竞争性和激励 性，以提高员工的工作积极性和
绩效反馈与改进
将评估结果及时反馈给员工，针对不 足之处提出改进意见和建议，帮助员 工提高工作表现。
薪酬与绩效关系
05
薪酬与绩效的关联性
1 2 3
薪酬与绩效相互影响
薪酬体系的设计应与绩效考核紧密结合，确保员 工的工作表现和业绩能够得到合理的回报。
薪酬水平与绩效表现
员工的薪酬水平应与其绩效表现相匹配，通过合 理的薪酬调整机制，激励员工提高工作质量和效 率。
总结词
风险与回报
详细描述
该金融企业根据风险和回报的原则设计薪酬体系。员工的薪酬与公司的经营业绩和风险承担能力密切相关。在绩 效考核方面，企业注重员工对风险的控制和盈利能力，以保障公司的稳健发展。
THANKS.
岗位评估
对公司的岗位进行评估，确定 岗位的相对价值和贡献度。
制定薪酬策略
根据公司的战略目标和发展阶 段，制定符合公司实际的薪酬 策略。
调整与优化
定期对薪酬体系进行评估和调 整，确保其适应公司发展的需 要。
薪酬构成
02
基本工资
基本工资是员工薪酬体系中的基础部 分，根据员工的职位、能力和市场水 平确定。
效，从而促进企业整体业绩的提升。
增强员工忠诚度
03
合理的薪酬体系和绩效考核制度能够提高员工的满意度和忠诚
绩效考核和薪酬管理ppt
综合评价；
分析评价；
资格 调整
根据员工综合考核等级 决定其资格的变化（升 见《资格制度》 或降）。
秘密考核；
公开评价；
Part 02
薪酬考核实操
人事部
员工
直接主管
反馈面谈
检查考核期工作 情况、确认下一
期目标计划
整理、归档，送 人事部备案。
考核跟踪
1
4
2
5
3
6
7
由于上司对下属要求过宽或过 严的倾向而造成考核的误差。
指上司根据他对被评人的一 般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消 极的态度。
由于上司不愿作出很好或很差 的极端评价，而倾向于“一般” 的评价而造成的误差。
Part 03
规则修订情况介绍
用途
了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个
人职业发展的潜力。
要应用好《薪酬考核表》，管理者应能现实地评 价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助 员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利 益与组织利益。
对人事考核的有效利用（1）
对人事考核的有效利用（2）
现在提倡的考核
考核结果 应用项目
人事 异动
应用方式
备注
根据员工多次考核的评 见《人事异
定等级决定其职位的升、
降、任、免。
动度》
合同期满续签 劳动合同期满续签参考
培训 计划
考核结果面谈 通过考核结果分析薪酬
反馈时与员工 不佳的原因，并指导员
讨论，提供培 工加以改进。
谢谢你的观看
Thank you for watching
公司发展战略
公司目标 公司薪酬
公司企业薪酬绩效福利管理培训PPT
壹
特殊情况下的工资
•
内 容
• •
特 点
02
不同类型员工的薪酬模式
贰
销售人员的薪酬模型
销售人员的工作特点
贰
销售人员的薪酬模型
纯薪金模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
纯佣金模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
薪金佣金 模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
总额分解 模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端：
薪金佣金奖 金混合模式
• 基本模式：
• 优点： • 弊端： • 适用条件：
贰
生产人员的薪酬模型
生产人员的工作特点
• • • • •
贰
管理人员的薪酬模型
管理人员的工作特点
• • • •
•
贰
管理人员的薪酬模型
技术人员的薪酬模型
•
• • • •
能力取向型 价值取向型
•
其他企业补充福利
•
肆
企业福利的具体表现形式
类型
企业福利的具体表现形式
项目
演示完毕 感谢聆听
薪酬福利管理
目录
CONTENT
01
薪酬福利的形式
壹
薪酬福利的形式
基本 工资形式
辅助 工资形式
壹
计时工资
内 容
•特• 点•ຫໍສະໝຸດ • •壹计件工资
内 容
•
•
特•
点
• •
•
壹
绩效工资
内 容
•
特• 点•
•
壹
奖金
内 容
特• 点•
绩效考核薪酬管理PPT模板
标题文本预设
标题文本预设
标题文本预设
标题文本预设
The user can demonstrate on a projector or computer, or presentation and make it film to be used in a wider field
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公司培训工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
（三）尽忠职守，保守业务上的秘密。
（四）爱护本公司财物，不浪费，不化公为私。
（五）遵守公司一切规章及工作守则。
（六）保持公司信誉，不作任何有损公司信誉的行为。
（七）注意本身品德修养，切戒不良嗜好。
（八）不私自经营与公司业务有关的商业或兼任公司以外的职业。
（九）待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。
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绩效考核和薪酬方案PPT(共39页)
对考核（评价）指标的具体目标值
2013年8月
有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价 并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果
个人努力程度 个人工作成果
考核结果强化 考核沟通
员
工
考 核
考核结果
体
系
实现组织目标
薪酬晋升决策
2013年8月
观评价，从而为企业优化人力资 源配置提供决策依据，同时还有 助于员工职业发展
能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担 作责任
领导组织能力 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力
管理潜 力
专业潜 力
计划能力
科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力
沟通协调能力 决策能力
问题解决能力 专业技能 创新能力
在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力
绩效考核基本用语
定义
释义
员工考核
对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程
考核周期 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度
考核组织者 组织员工考核的组织或者责任者
考核者
考核主体，执行员工考核的组织或者责任者
被考核者 考核标准
考核指标 考核目标
考核客体，员工考核的对象 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体 和客体、考核指标、考核周期等）进行界定的标准化文书 能够客观体现被考核者（被评价者）也包括品德、管理潜力和专业潜力三方 面10个指标
方面
指标名称
指标定义
2013年8月
有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价 并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果
个人努力程度 个人工作成果
考核结果强化 考核沟通
员
工
考 核
考核结果
体
系
实现组织目标
薪酬晋升决策
2013年8月
观评价，从而为企业优化人力资 源配置提供决策依据，同时还有 助于员工职业发展
能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担 作责任
领导组织能力 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力
管理潜 力
专业潜 力
计划能力
科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力
沟通协调能力 决策能力
问题解决能力 专业技能 创新能力
在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力
绩效考核基本用语
定义
释义
员工考核
对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程
考核周期 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度
考核组织者 组织员工考核的组织或者责任者
考核者
考核主体，执行员工考核的组织或者责任者
被考核者 考核标准
考核指标 考核目标
考核客体，员工考核的对象 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体 和客体、考核指标、考核周期等）进行界定的标准化文书 能够客观体现被考核者（被评价者）也包括品德、管理潜力和专业潜力三方 面10个指标
方面
指标名称
指标定义
薪酬与考核方案
04 薪酬与考核的关系
薪酬对考核的影响
薪酬水平
薪酬水平的高低直接影响员工的 工作积极性和工作表现，进而影
响考核结果。
薪酬结构
薪酬结构的设计可以激励员工在特 定方面表现更好，例如，奖金、绩 效工资等激励措施可以促使员工努 力达成目标。
薪酬公平性
员工对薪酬的公平感会影响其对工 作的态度和投入，进而影响考核结 果。
目标一致性
合理的薪酬与考核方案应 使员工的目标与组织的目 标保持一致，促使员工为 实现组织目标而努力。
激励与约束
薪酬与考核方案应同时具 有激励和约束作用，既鼓 励员工积极进取，又避免 员工消极怠工。
动态调整
随着组织内外部环境的变 化，薪酬与考核方案应进 行相应的调整，以适应变 化的需求。
05 薪酬与考核方案的实施与 优化
监控执行情况
定期检查薪酬与考核方案的执行 情况，确保各项措施得到有效落
实。
数据收集与分析
收集相关数据，分析方案的实施 效果，为后续调整提供依据。
及时调整
根据实际情况和员工反馈，对薪 酬与考核方案进行及时调整，确
保方案的有效性和适应性。
实施后的评估与改进
评估实施效果
通过员工满意度调查、绩效考核结果等途径，评 估薪酬与考核方案的实施效果。
薪酬的构成与类型
薪酬构成
薪酬主要由基本工资、奖金、福利等 部分组成。
薪酬类型
根据薪酬的确定方式和水平，可以分 为固定薪酬、绩效薪酬、市场定价薪 酬等类型。
薪酬体系的设计原则
01
02
03
公平性原则
薪酬体系设计应确保内部 公平和外部公平，即同工 同酬，与市场水平保持一 致。
激励性原则
薪酬考评方案课件
进和评估。
流程
制定绩效计划和目标→ 日常跟进和反馈→定期 评估和总结→结果反馈
与改进计划。
绩效考评的反馈与改进
及时反馈 在考评周期内，上级领导应及时对下 属员工的工作表现进行反馈和指导。
改进计划
根据绩效考评结果，制定个人发展计 划和改进措施，提高员工能力。
激励措施
根据绩效考评结果，对优秀员工给予 相应的奖励和激励，激发员工积极性。
根据绩效考评结果，对组织结 构进行调整和优化，提高组织 运行效率。
实现企业战略目标
通过绩效考评，将企业战略目 标分解到各个部门和员工，确
保目标的实现。
绩效考评的方法
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责和工作计划，确定员工的关键 绩效指标，进行量化评估。
360度反馈评价
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工进行全面评价。
改进措施
根据评估结果和反馈意见，制定针对性的改进措施，不断优化薪酬考评方案， 提高其公正性、合理性和激励效果。
THANKS
感谢您的观看
岗位评估通常包括准备阶段、实施 阶段和总结阶段，每个阶段都有具 体的工作内容和要求。
薪酬水平确定
市场薪酬调查
通过市场薪酬调查了解同 行业、地区和市场的薪酬 水平和分布情况，为确定 薪酬水平提供参考。
薪酬水平定位
根据企业战略、财务状况 和市场调查结果，确定企 业的薪酬水平定位，如领 先型、跟随型或滞后型。
提升组织效率
合理的薪酬考评方案有助 于提高组织整体效率，促 进企业可持续发展。
薪酬考评的原则01Fra bibliotek0203
04
公平公正
激励性
薪酬考评应公平对待所有员工， 避免主观偏见和歧视。
流程
制定绩效计划和目标→ 日常跟进和反馈→定期 评估和总结→结果反馈
与改进计划。
绩效考评的反馈与改进
及时反馈 在考评周期内，上级领导应及时对下 属员工的工作表现进行反馈和指导。
改进计划
根据绩效考评结果，制定个人发展计 划和改进措施，提高员工能力。
激励措施
根据绩效考评结果，对优秀员工给予 相应的奖励和激励，激发员工积极性。
根据绩效考评结果，对组织结 构进行调整和优化，提高组织 运行效率。
实现企业战略目标
通过绩效考评，将企业战略目 标分解到各个部门和员工，确
保目标的实现。
绩效考评的方法
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责和工作计划，确定员工的关键 绩效指标，进行量化评估。
360度反馈评价
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工进行全面评价。
改进措施
根据评估结果和反馈意见，制定针对性的改进措施，不断优化薪酬考评方案， 提高其公正性、合理性和激励效果。
THANKS
感谢您的观看
岗位评估通常包括准备阶段、实施 阶段和总结阶段，每个阶段都有具 体的工作内容和要求。
薪酬水平确定
市场薪酬调查
通过市场薪酬调查了解同 行业、地区和市场的薪酬 水平和分布情况，为确定 薪酬水平提供参考。
薪酬水平定位
根据企业战略、财务状况 和市场调查结果，确定企 业的薪酬水平定位，如领 先型、跟随型或滞后型。
提升组织效率
合理的薪酬考评方案有助 于提高组织整体效率，促 进企业可持续发展。
薪酬考评的原则01Fra bibliotek0203
04
公平公正
激励性
薪酬考评应公平对待所有员工， 避免主观偏见和歧视。
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偏向于长期激励。 （2）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、
目前存在的问题、员工个性特征。 （3）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调
整依据，以使合适的人放在合适的位置上。
考核后怎么办—考核结果的应用
●考核结果应用
（责、权、利结合的体现） （1）奖金兑现
——企业信誉与考核制度严肃性的集中体现。 （2）人事调整
×本人绩效考核结果×应发绩效奖金。
绩效奖金
绩效奖金考核要点 ●绩效奖金的来源（绩效考核）必须真实、有效，切忌
随意。 ●如同给基本工资定级，绩效奖金的确定和管理必须是
系统的，一般情况下，不能一个人说了算，员工有 申诉的权利，主管部门(通常情况下是人力资源部)有 调查的权利。
薪资结构与绩效考核的联系
考什么—绩效考核的内容和标准
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力
德
个性表现
考什么—绩效考核的内容和标准
考核中效率与效果的关系
目标实现 资源利用
低浪费
高成就
考什么—绩效考核的内容和标准
考核内容权重分配（建议）
职级层次 高级管理层 中级管理层 普通员工层
工作业绩 60% 70% 80%
工作态度 20% 15% 10%
薪资与考核方案设想
薪资结构
月收入=基本工资(岗技级别工资)+司龄工资+全勤 奖+绩效奖金+加班工资+各类津贴。
说明： ●岗技级别工资和绩效奖金是最基本也是最重要的两
个工资单元。 ●司龄工资、全勤奖、加班工资和各类津贴公司根据
实际情况另行规定。
薪资结构设计原则
●实事求是，简单明了，可操作性强。 ●劳有所获，多劳多得，充分调动员工工作的积极
—— 与内部人才晋升的规定接轨。 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想
（3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受再
谁考核谁—绩效考核的主体和客体
●360°全员考核
每个人既是考核者又是被考核者 （1）上对下的考核（80%） 体现在经常性的考核工作中 （2）平级考评（10%） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义 （分部门评议） （3）下对上的评议（10%） 体现为不定期的员工满意度调查
谁考核谁—绩效考核的主体和客体
考核后怎么办—考核结果的应用
综合考 评结果
反馈谈话
员工绩 效改善
公司绩 效提高
• 告知员工的考评结果； • 告知员工需要改善的行为；
• 告知员工应该坚持的精神； 员工绩效改善计划
• 告知员工需要提高的能力；
人事经理 部门经理
考核后怎么办—考核结果的应用
考核结果分析 （1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越
●关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训。 ●沟通在考核中的重要作用 （1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁。 （2）实现良性考核的途径。 （3）考核过程的价值（只重结果的弊端）。 （4）防止衍化为警察与违规者的关系。
被称为世界第一CEO的杰克•韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。
基本工资评定要点 ●基本工资相对固定，但不是固定不变。 ●在确定基本工资等级时已经充分考虑到岗位
工作特点和工作量因素（甚至项目间灵活调 用的可能），比如：有可能要经常加班、有 时要上晚班，工作量有季节性差别等。
基本工资评定
基本工资评定要点 ●绩效考核不仅是绩效奖金发放的依据，也是
基本工资变更的依据。 例如：一个岗技级别较高的员工，如果其绩效
●对公司所有岗位按岗位职责进行分类（五岗）， 每岗参考教育背景、工作经验、业绩成果、工作 内容、劳动态度等分A、B、C三等级 ，根据现 行公司工资水平并考虑公司发展因素，确定基本 工资档位，具体见《岗技级别一览表》。
●先定岗，再定级（档），评定具体指标具体见
《岗技级别评定指标一览表》。
基本工资评定
考核准备过程
如何考—绩效考核的程序和方法
收集信息 上级评价 下级评价 同级评价 自我评价
分析信息 不同层次信息的差别 表述内容的统一 信息的客观公正
对结果进行调整
定势误差 首因错误 对比误差 从众心理
工作业绩考核 工作能力评定 工作态度评定
综合评定
பைடு நூலகம்
如何考—绩效考核的程序和方法
考核方法种种（最常见的）
薪资结构与绩效考核关系图
绩效考核的含义和目的
●绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两 者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与 态度的评定。
● 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企 业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩 效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不 足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持 优点弥补不足，最终达到提高企业整体绩效的目的。
●评级量表法 是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对每一个考核 项目的表现作出评价和计分。 ●关键事件记录评价法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实。
注：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功 方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可 操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错 特错的，我的观点是：实用的才是最好的。
考核的结果屡次不佳，那么其技能再高也发 挥不了作用，这也就意味着其不仅要少拿绩 效奖金，而且也没资格享受较高的基本工资。
绩效奖金
程序 ●以基本工资（岗技级别工资）的一定比例确
定应发绩效奖金。 ●普通（非部门主管）员工实发绩效奖金=本
人绩效考核结果×其应发绩效奖金 ●部门主管实发绩效奖金=所在部门考核结果
性和主动性。 ●体现公司“以人为本”的宗旨，满足员工自我发
展的需求。
薪资结构设计的前提
●合理有效地进行了定岗、定编、定员 （包括各项目的定岗、定编、定员）。
●工资结构的改变不得降低公司现行的工 资水平，以保持员工和人心稳定。
●部门和员工绩效考核必须严格有效执行 （监督必须得力）。
基本工资评定
程序
工作能力 20% 15% 10%
如何考—绩效考核的程序和方法
考评准备过程 考核标准调整
考核进行过程 考核结果运用
如何考—绩效考核的程序和方法
明确考核的目的 解决管理问题 员工发展问题 企业策略问题
确定考评制度 考评内容 考评人员 考评方法
确定工作计划 考评顺序 时间计划 参与人员
确定考评指标 关键指标分析 关键指标权重 指标表述方式
目前存在的问题、员工个性特征。 （3）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调
整依据，以使合适的人放在合适的位置上。
考核后怎么办—考核结果的应用
●考核结果应用
（责、权、利结合的体现） （1）奖金兑现
——企业信誉与考核制度严肃性的集中体现。 （2）人事调整
×本人绩效考核结果×应发绩效奖金。
绩效奖金
绩效奖金考核要点 ●绩效奖金的来源（绩效考核）必须真实、有效，切忌
随意。 ●如同给基本工资定级，绩效奖金的确定和管理必须是
系统的，一般情况下，不能一个人说了算，员工有 申诉的权利，主管部门(通常情况下是人力资源部)有 调查的权利。
薪资结构与绩效考核的联系
考什么—绩效考核的内容和标准
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力
德
个性表现
考什么—绩效考核的内容和标准
考核中效率与效果的关系
目标实现 资源利用
低浪费
高成就
考什么—绩效考核的内容和标准
考核内容权重分配（建议）
职级层次 高级管理层 中级管理层 普通员工层
工作业绩 60% 70% 80%
工作态度 20% 15% 10%
薪资与考核方案设想
薪资结构
月收入=基本工资(岗技级别工资)+司龄工资+全勤 奖+绩效奖金+加班工资+各类津贴。
说明： ●岗技级别工资和绩效奖金是最基本也是最重要的两
个工资单元。 ●司龄工资、全勤奖、加班工资和各类津贴公司根据
实际情况另行规定。
薪资结构设计原则
●实事求是，简单明了，可操作性强。 ●劳有所获，多劳多得，充分调动员工工作的积极
—— 与内部人才晋升的规定接轨。 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想
（3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受再
谁考核谁—绩效考核的主体和客体
●360°全员考核
每个人既是考核者又是被考核者 （1）上对下的考核（80%） 体现在经常性的考核工作中 （2）平级考评（10%） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义 （分部门评议） （3）下对上的评议（10%） 体现为不定期的员工满意度调查
谁考核谁—绩效考核的主体和客体
考核后怎么办—考核结果的应用
综合考 评结果
反馈谈话
员工绩 效改善
公司绩 效提高
• 告知员工的考评结果； • 告知员工需要改善的行为；
• 告知员工应该坚持的精神； 员工绩效改善计划
• 告知员工需要提高的能力；
人事经理 部门经理
考核后怎么办—考核结果的应用
考核结果分析 （1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越
●关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训。 ●沟通在考核中的重要作用 （1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁。 （2）实现良性考核的途径。 （3）考核过程的价值（只重结果的弊端）。 （4）防止衍化为警察与违规者的关系。
被称为世界第一CEO的杰克•韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。
基本工资评定要点 ●基本工资相对固定，但不是固定不变。 ●在确定基本工资等级时已经充分考虑到岗位
工作特点和工作量因素（甚至项目间灵活调 用的可能），比如：有可能要经常加班、有 时要上晚班，工作量有季节性差别等。
基本工资评定
基本工资评定要点 ●绩效考核不仅是绩效奖金发放的依据，也是
基本工资变更的依据。 例如：一个岗技级别较高的员工，如果其绩效
●对公司所有岗位按岗位职责进行分类（五岗）， 每岗参考教育背景、工作经验、业绩成果、工作 内容、劳动态度等分A、B、C三等级 ，根据现 行公司工资水平并考虑公司发展因素，确定基本 工资档位，具体见《岗技级别一览表》。
●先定岗，再定级（档），评定具体指标具体见
《岗技级别评定指标一览表》。
基本工资评定
考核准备过程
如何考—绩效考核的程序和方法
收集信息 上级评价 下级评价 同级评价 自我评价
分析信息 不同层次信息的差别 表述内容的统一 信息的客观公正
对结果进行调整
定势误差 首因错误 对比误差 从众心理
工作业绩考核 工作能力评定 工作态度评定
综合评定
பைடு நூலகம்
如何考—绩效考核的程序和方法
考核方法种种（最常见的）
薪资结构与绩效考核关系图
绩效考核的含义和目的
●绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两 者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与 态度的评定。
● 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企 业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩 效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不 足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持 优点弥补不足，最终达到提高企业整体绩效的目的。
●评级量表法 是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对每一个考核 项目的表现作出评价和计分。 ●关键事件记录评价法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实。
注：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功 方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可 操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错 特错的，我的观点是：实用的才是最好的。
考核的结果屡次不佳，那么其技能再高也发 挥不了作用，这也就意味着其不仅要少拿绩 效奖金，而且也没资格享受较高的基本工资。
绩效奖金
程序 ●以基本工资（岗技级别工资）的一定比例确
定应发绩效奖金。 ●普通（非部门主管）员工实发绩效奖金=本
人绩效考核结果×其应发绩效奖金 ●部门主管实发绩效奖金=所在部门考核结果
性和主动性。 ●体现公司“以人为本”的宗旨，满足员工自我发
展的需求。
薪资结构设计的前提
●合理有效地进行了定岗、定编、定员 （包括各项目的定岗、定编、定员）。
●工资结构的改变不得降低公司现行的工 资水平，以保持员工和人心稳定。
●部门和员工绩效考核必须严格有效执行 （监督必须得力）。
基本工资评定
程序
工作能力 20% 15% 10%
如何考—绩效考核的程序和方法
考评准备过程 考核标准调整
考核进行过程 考核结果运用
如何考—绩效考核的程序和方法
明确考核的目的 解决管理问题 员工发展问题 企业策略问题
确定考评制度 考评内容 考评人员 考评方法
确定工作计划 考评顺序 时间计划 参与人员
确定考评指标 关键指标分析 关键指标权重 指标表述方式