平台型组织结构特征与运行逻辑(杨少杰).doc
杨少杰：职能型结构、矩阵型结构、流程型结构之间不为人知的奥秘
——组织形态管理理论具体应用 ——新组织管理模式构建方略职能型结构、矩阵型结构、流程型结构之间不为人知的奥秘文∣杨少杰 职能型结构、矩阵型结构、流程型结构三者之间看似风马牛不相及，其实存在着 必然联系。
很多企业朋友向我咨询组织变革时，经常拿一些新结构图来说明，其 实在这种情况下，很难表达个人意见，因为在我看来，组织结构变革远非纸上谈 兵，涉及到整个管理系统的改变，属于牵一发而动全身，需要提示的内容太多， 反而不知从何说起。
如今新商业时代到来，传统企业普遍进入转型期，很多职能型结构开始向矩阵型 结构、流程型结构转变，仔细观察就会发现，也仅仅是披了一层外衣而已，依然 是在职能型结构下打转，原因在于如果不改变管理模式的话，组织结构变革无异 于拆东墙补西墙，很多企业几乎年年都要调整组织结构也说明了这点。
职能型结构、矩阵型结构、流程型结构三只之间到底有什么不为人知的奥秘，需 要首先企业形态进化规律谈起。
企业形态进化规律 在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如 三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关 者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组 织形态进化。
其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业 形态，利益相关者价值形态是工业 4.0 时代的产物，尚未到来，而客户价值形态 则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。
从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处 于这个阶段。
企业形态进化规律如果截取精英价值形态到客户价值形态这段进化历程， 就会发现有三种典型组织 结构形式。
传统企业一般采取职能型结构，这是一种纵向管理线条，案例不胜枚 举；而新组织则将采取流程型结构，这是一种横向管理线条，很多西方优秀企业 已经基本流程化运行； 传统企业迈向新组织， 即从职能型结构转变为流程型结构， 然而这个过程无法一蹴而就，必须经历一个转型阶段，这个阶段将采取矩阵型结 构，把以纵向管理线条转变为横向管理线条。
集成业务管理模式设计逻辑(杨少杰,2021)
——新组织设计之集成业务管理（IBM）设计逻辑说明◼目前中国企业变革最需要的是一场轰轰烈烈的流程革命，通过流程再造彻底转变传统管理方式；◼流程再造之后，将形成集成业务管理方式（IBM，Integrated Business Management）,如果没有形成集成业务管理方式，那企业做的绝不是流程再造；◼项目管理是集成业务管理的初级形式，而流程管理则是集成业务管理的高级形式；◼中国企业所熟悉的IPD也是一种集成业务管理方式，虽然集成的功能有限，但已对企业的发展起到了明显作用；◼由于项目管理理念较早的被引入了中国企业中,导致项目管理在很多企业中有了特指含义,然而这些项目管理却没有体现出集成业务管理方式的特征，但已被企业所接受，这对变革产生极大的影响；◼集成业务管理即将成为企业一项基本管理方式，对组织变革的意义非比寻常。
本方案的逻辑来自于《进化》三部曲的知识系统++新组织变革理论新组织基本架构新组织管理机制以下新组织都采取了集成业务管理方式，否则无法体现出其新组织的特征◼自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织设计基本方法；◼方案中涉及的核心方法论，未经授权严禁使用。
◼CRSM 模型是一个环形结构，相互贯通，可以从任何一个领域都可以进行新组织变革；◼新组织设计是一个系统工程，实现企业形态的改变，因此需要经历一个较长的周期。
经过多年的研究与实践，我们提出了转型阶段企业管理模式设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，集成业务管理模式是其中一项重要内容中国企业并不缺乏对战略的理解，而是缺乏对战略的管理，一直以来并没有打通从战略端到员工端的通道，当市场环境相对稳定时尚能应对，一旦客户需求变化加快，这一问题就会显露战略端员工端业务流程人力财务风险信息化>>>风险管理财务管理人才管理采购目标实现制造研发物流营销……管理VUCA时代的到来，传统战略管理思维根本无法满足企业发展需要，企业需要构建全新的战略管理逻辑◼新商业时代特点——VUCA：指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。
平台型企业的组织结构分析
平台型企业的组织结构分析摘要：本文将对平台型企业的组织结构进行深入分析，重点探讨平台型企业的特点、组织结构的构成要素和分类、组织结构的设计原则以及平台型企业的组织结构在实践中的应用。
一、引言随着互联网技术的发展和全球化经济的迅速增长，平台型企业成为当下高度关注的话题。
平台型企业通过建立和运营一个数字化平台，将供应商、用户和服务提供商连接在一起，以实现各方的交互和价值创造。
这种新型组织形式对企业的组织结构提出了新的挑战和机遇。
二、平台型企业的特点1.数字化平台：平台型企业的核心是建立一个数字化平台，通过技术手段连接不同的参与方。
2.多边市场：平台型企业在平台上形成供应商、用户和服务提供商之间的多边市场关系。
3.网络效应：平台型企业通过网络效应实现用户规模的扩大和平台价值的增长。
4.开放性和共享性：平台型企业倡导开放和共享，吸引更多的参与者加入平台。
三、组织结构的构成要素和分类1.构成要素：组织结构由组织的各个部门、岗位和人员构成，同时还包括权力和决策机制、沟通和协调机制等。
2.分类：平台型企业的组织结构可以分为功能型、市场型和网络型三种类型。
功能型组织结构着重于内部的职能分工和层级性，市场型组织结构注重外部市场的竞争和灵活性，网络型组织结构强调平台上的相互依赖和协同合作。
四、组织结构的设计原则1.扁平化：平台型企业的组织结构应该尽量避免过多的层级，减少决策层之间的沟通和协调成本。
2.灵活性：组织结构应该具备一定的灵活性，能够适应市场和技术的快速变化。
3.开放性：组织结构应该具备一定的开放性，能够吸纳更多的参与者和合作伙伴加入平台，实现共赢。
4.协同合作：组织结构应该促进平台上的参与者之间的协同合作，实现资源共享和共同创新。
五、平台型企业的组织结构实践1.案例一：优步优步采用了市场型组织结构，将司机和乘客连接在一起，通过数字化平台提供出行服务，实现供需匹配和价值创造。
2.案例二：支付宝支付宝采用了网络型组织结构，连接了各类服务提供商和消费者，通过数字化支付平台实现了线上线下的交易和支付功能。
美军流程型组织特点的研究(杨少杰)
——本文观点基于组织形态管理理论，转载请注明出处美军流程型组织特点的研究文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 很多人认为美军的组织结构是矩阵型组织结构，其实更应该说是一个流程型组织结构，采取这种结构的组织被称为流程型组织。
随着全球经济一体化趋势的推进，世界正在不断变小，逐渐成为一个“地球村”。
世界各国就变成了街坊邻居，虽然有大有小，有强有弱，但大家都想过上好日子，发展自家的经济是第一位的，然而村子就这么大，难免会发生经济利益纠纷，为了解决经济利益纠纷的除了谈判之外，有时还会通过“打架”解决，但是“你死我活”的生死之战不会发生，因为这样会破坏村子的和平与稳定，往往大战的架势还没拉开，就被纷纷赶来的街坊们拉开，要么明确表态，要么暗地支持，总之村民们都知道谁想这么干，会让其他村民受到连累，大仗虽然没有，但是小打小闹始终不断，随着村民之间利益交往日深，这种趋势还会更明显，这时“打架”开始讲究策略，因为谁要是总被打而不还手的话，不但自己觉得窝囊，恐怕村里人都认为好欺负。
传统军事组织适合于大规模、集团式作战，主要目的是彻底消灭对手，而现代作战爆发突然，节奏快、强度高、较分散，作战系统的运行效率直接影响着战争结局，传统军事组织并非整体军事实力弱，而在于运行系统僵化，无法灵活应对，通常争端瞬间发生，军队还没有进入状态已经结束，变成了被动挨打的局面。
在村里最能打架、劝架、拉架的都是一家——美国，这就需要仔细研究一下美军为何能做到这点。
若仔细研究一下美军的组织结构，就会发现美军已经转变为一种流程型组织。
美军依靠区区140万人，甚至做到了1小时打遍全球的战略布局，先进的武器装备只不过是其中一个因素，更重要的是这种流程型组织管理模式及管理理念，这是一整套组织形态与管理模式的转变，绝非简单的给一线放权就可以达到的效果。
流程型组织概念图传统军事组织形如“金字塔”，采取的垂直型管理线条，而流程型组织形如链条，也可以称为八边形或橄榄型，这些形态均相似，采取的是一种横向式管理线条，与传统军队组织形态具有明显的差异，其特点简单从以下几个方面进行说明。
杨少杰 中国的明星企业都是什么组织结构
杨少杰中国的明星企业都是什么组织结构杨少杰中国的明星企业都是什么组织结构杨少杰:中国的明星企业都是什么组织结构?——非政府形态管理理论具体内容应用领域——崭新非政府管理模式构筑方略中国明星企业都是什么组织结构？你所晓得的那些明星企业，其实都就是一种非政府结构为何探讨这个问题？因为回答这个问题有助于传统企业转型，明确方向在哪里？目标在哪里？哪些配得上明星企业？明星企业并非以业绩闻名，而是以变革活动，即便失利依然可以称作明星，比如华为的铁三角、海尔的平台化、阿里巴巴的小中台小前台、腾讯的大三层大三层，除此之外除了美的、中兴、德邦……近几年来，这些企业变革活动都比较活跃，经常传达出来一些变革信号，引发了人们广为高度关注，同时也易于研究，当然除了很多企业搞得也很极好，由于不愿或者很少互动变革经验，姑且算不上其中，仅把这些称作明星企业。
虽然这些企业组织结构让人看得眼花缭乱，但并非没有规律（详见《组织结构辨析与新组织设计》），正因为有规律所有才能依据方法论构建出这样的组织结构，否则早已自乱阵脚，别人还如何向其“取经”？从非政府形态管理角度来看，这些明星企业其实实行的都就是一种非政府结构——矩阵型非政府结构，这就是一种独一无二的结构形式，认知这一点须要从企业形态演化规律、非政府结构演进规律找出答案。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演进，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织。
对于这些明星企业而言，则刚刚摆脱精英价值形态，还没有进化到客户价值形态，正是因为刚甩掉传统“标签”，所以变得“明星”起来。
杨少杰：从“金字塔”到“扁平化”
——文章观点基于组织形态管理理论——本文发表于《人力资源》杂志2016年2月，转载请注明出处从“金字塔”到“扁平化”文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 传统企业形如“金字塔”，提到“金字塔”，一副生动的画面立刻浮现在脑海中。
“金字塔”最大特点是“稳定”，虽然经数千年岁月风霜，却依然屹立不到，之所以被称为世界奇迹，必然凝聚着人类高度智慧，这种稳定性主要源自其独特的构建原理。
而“金字塔”形的传统企业同样具有惊人的稳定性，而其稳定性也是由于独特的内部构造，可谓殊途同归。
虽说传统企业形态非常“稳定”，但“稳定”与“发展”却并非表达同一个含义。
当市场变化不明显时，“稳定”是一种优势，“稳定”能够促进企业不断“发展”，越稳定竞争力越强，此时企业往往追求“做大做强”。
当市场频繁变化时，“稳定”就变成一种劣势，越稳定越容易受到市场的冲击，此时“灵活”才能促进企业不断“发展”。
互联网时代的到来让“稳定”从优势逐渐变成了劣势，越强调“稳定”，越难以在市场中可持续性发展。
对于企业而言，“发展”才是硬道理，为了追求“发展”，企业必然要通过转型，演变成为一种高度灵活的企业形态，这也是“适者生存”法则的体现。
“扁平化”仅仅是灵活性的一种表现形式，此外还有无边界、柔性化、去中心、创新性等一系列与转型相关的关键词，然而这些关键词均无法在“金字塔”中实现，传统企业要想顺利转型必须先探寻“金字塔”的奥秘。
“金字塔”的奥秘在哪里？“金字塔”稳定的奥秘在于企业形态建立在“职位管理”基础之上，职位管理体系成为传统企业的管理基础，其特点是在企业内部出现不同职能单元（部门），职能单元中存在不同职位层级，彼此之间通过“分工”与“协作”完成价值创造活动。
所谓“管理基础”是指企业管理思想、制度、措施等实现的基础，是各项管理机制建立的依据，缺乏管理基础，任何经营管理活动无法有效进行。
不同管理基础将会构建出不同的企业形态及管理模式，“金字塔”只是其中之一。
《平台型组织设计与最佳实践》培训课程(杨少杰)
《平台型组织设计》课程大纲新商业时代的到来，市场环境发生巨变，金字塔型的传统组织受到了重创，转型成为了重要任务。
从企业形态进化规律来看，传统组织转型必然要迈向一个新组织，此时平台型组织出现并非偶然，而是市场变化的必然要求，今天但凡摆脱“传统”标签的企业，基本都是平台型组织，这是对传统组织的一种颠覆。
传统金字塔型组织如何才能转变为平台型组织，如何构建平台型管理机制，如何让平台能够高效运行？将是本次课程的主要内容。
【课程目标】1.理解金字塔型、平台型、生态型组织管理模式特点2.理解平台型组织形态及管理模式特点3.掌握平台型组织构建逻辑与方法论4.掌握平台型组织配套管理机制建设方法5.理解平台型组织的商业模式特征【课程对象】企业合伙人、高级管理人员、企业变革的执行者【课程时间】2-3天【课程内容】一、新商业时代最佳组织形态1、研讨：如何理解中国企业变革的关键词2、中国处于？.0时代3、企业形态进化规律4、10S企业形态分析模型5、决定企业形态的DNA是什么？6、中国企业未来制胜之道7、平台型组织是进化的必然结果二、平台型组织设计基本方法论1、研讨：为何要构建平台型组织？2、平台型组织背后是“需求”与“创造”之间矛盾3、平台型组织的两种类型——价值型与效率型4、迈向新组织的三部曲：“链群”“平台”“生态”5、“链群”阶段：进行流程再造6、“平台”阶段：构建内部市场7、“生态”阶段：实现新陈代谢8、案例分享：美军组织的五大特点9、平台型组织设计基本方法论三、平台型组织管理模式特点1、研讨：平台型组织都有哪些共同特点？2、传统企业管理模式特征：“三支柱模型”3、生态型企业管理模式特征：新“三支柱模型”4、平台型企业管理模式特征：“三引擎模型”5、平台型组织的组织结构是什么？6、平台型组织的管理方式是什么？7、平台型组织的管理基础是什么？8、案例分享：华为、海尔、GE等平台管理模式四、平台型组织运行系统设计1、研讨：为何必须构建平台型组织？2、平台的基本形式：“平台+团队”3、平台型组织战略的实现路径4、平台型组织的运行管理机构5、平台型组织的基本业务模式：P2B2C6、平台型组织内部市场机制构建7、平台型组织运行系统的管理风格8、案例分享：海尔的内部市场建设9、案例分享：全球化企业如何驾驭平台？五、迈向平台型组织的两条路径1、研讨：为什么企业突然出现了“中台”？2、传统组织的特点与“硬伤”3、流程革命的历史意义4、“中台”是流程革命不彻底的产物5、路径一：业务系统流程革命形成“链”或“链群”6、路径二：职能系统流程革命升级为“三角色”7、案例分享：海尔的两次里程碑变革8、案例分享：华为、腾讯、阿里、京瓷等平台型组织特点9、案例分享：IBM的中台在哪里？六、平台型组织三大核心制度1、研讨：三大核心机制代表了什么？2、传统组织三大机制存在的共同缺陷3、最终目标：激发多数个体创造力4、平台型组织的绩效管理机制5、平台型组织的薪酬管理机制6、平台型组织的人才管理机制7、案例分享：某平台型企业核心管理机制设计七、平台型组织与合伙人机制1、研讨：关于平台型组织发展的一个终极命题2、合伙人在平台型组织中的功能定位3、合伙人与平台各单元之间的关系4、合伙人的责、权、利配置原则5、合伙人团队的管理机制6、平台型组织的多层次股权激励系统7、案例分享：某企业的合伙人制度设计八、平台型组织商业模式设计1、研讨：商机与商业模式的区别？2、商业模式演变规律3、传统企业的商业模式特点4、平台型企业的商业模式特点5、平台型商业模式的运行逻辑6、案例分享：JNJ、3M、Cisco等平台型组织的开放式创新。
平台型组织与合伙人机制建设(杨少杰)
平台型组织与合伙人机制建设新商业时代的到来，市场环境发生巨变，金字塔型的传统组织受到了重创，转型成为了重要任务。
从企业形态进化规律来看，传统组织转型必然要迈向新组织，这时平台型组织与合伙人机制的出现并非偶然，而是企业形态进化的必然结果，而且两者存在着必然关系，构建平台型组织必然构建合伙人机制，两者根本不分家，从某种意义上说平台型组织管理模式=合伙人机制，只是很多时候没有以“平台”或“合伙人”的字眼出现罢了，其背后的逻辑完全一致。
今天但凡摆脱“传统”标签的企业，基本都是平台型组织，合伙人机制建设也将是大势所趋。
金字塔型组织如何才能转变为平台型组织，如何构建平台型管理模式(合伙人机制)，将是本次课程的主要内容。
【课程对象】合伙人、高级管理人员、企业变革的执行者【课程时间】2天【课程目标】1.理解金字塔型、平台型、生态型组织管理模式特点2.掌握平台型组织与合伙人机制的构建逻辑3.理解合伙人机制的条件、特点4.掌握平台型组织的设计方法、步骤5.掌握平台型组织（合伙人机制）配套管理机制设计方法【课程内容】一、新商业时代中国企业转型方向1.研讨：如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代3.企业形态进化规律4.10S企业形态分析模型5.从进化—危机路线图认知中国企业转型6.“转型”也是“转形”二、平台型管理模式=合伙人机制1.研讨：平台型组织应该具有什么特点？2.研讨：合伙人应该具备什么条件与特点？3.新商业时代市场的两大特点4.“平台”与“合伙人”之间关系5.平台型管理模式=合伙人机制6.两种不同视角下的新组织7.平台型管理模式（合伙人制度）是一套全新的管理系统三、平台型管理模式（合伙人机制）特点1.三种组织管理模式演变规律2.金字塔型企业的管理模式特征：“三支柱模型”（职能型结构、产品管理机制、职位管理基础）3.生态型企业的管理模式特征：新“三支柱模型”（流程型结构、流程管理机制、角色管理基础）4.平台型企业管理模式特征：“三引擎模型”（矩阵型结构、项目管理机制、二元管理基础）四、平台型组织（合伙人制度）的结构形式——矩阵型结构1.研讨：一个企业转型的关键问题2.组织结构演变规律3.金字塔型组织的结构形式——职能型结构4.生态型组织的结构形式——流程型结构5.平台型组织的结构形式——矩阵型结构6.从金字塔组织到平台型组织的三部曲7.矩阵型结构中合伙人责、权、利的配置原则8.合伙人与职能单元、业务单元的关系9.案例分享：某制造型企业的合伙人制度五、平台型组织（合伙人机制）的运行系统——全流程业务管理1.研讨：何谓“以客户为导向”？2.产品管理、项目管理与流程管理的区别3.重新定义项目管理——全流程业务管理4.合伙人的业务管理被封装在全流程中5.平台型组织的两个权力机构——合伙人大会与客户管理委员会6.合伙人大会的功能与职责7.全流程业务管理三阶段——价值创造、价值评价、价值分配8.价值创造：启动、计划、实施与控制、结束9.价值评价：项目评价、客户评价、团队评价10.价值分配：项目损益与项目奖励机制11.全流程业务管理工具包六、平台型组织（合伙人机制）的管理基础——角色管理基础1.管理基础的演变规律2.金字塔型组织管理基础：职位管理3.职位管理系统的“硬伤”4.平台型组织的基础：角色管理5.角色管理基础的本质6.平台型的功能定位——三种角色（战略指导中心、共赢合作伙伴、共享服务平台）7.合伙人的功能定位——独立自主、自负盈亏的价值单元8.平台与合伙人的价值关系——最佳拍档9.案例分享：海尔与创客（自主经营体、小微）10.案例分享：某高科技企业合伙人平台设计七、平台型组织（合伙人机制）配套管理机制设计1.合伙人的绩效管理机制设计2.合伙人的人才管理机制设计3.合伙人的薪酬管理机制设计4.合伙人的股权激励机制设计5.案例分享：某公司合伙人的职业能力标准设计6.案例分享：万科的事业合伙人制度。
企业进化之组织结构演变规律(杨少杰)
企业进化规律之组织结构演变规律——组织形态管理理论应用文/杨少杰何谓组织结构？组织结构是组织运行的框架，是企业内部进行价值创造的秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。
组织结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，组织结构必然发生演变。
由于组织结构是企业形态特征最直观的感知，企业变革首先反应在组织结构变化上，组织结构变化程度也能说明企业变革程度，不是优化、调整，就是重塑、再造。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。
其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国的主流企业形态特征。
企业发展“瓶颈”即为企业形态演变的边界点，处于这个阶段需要通过“变形”突破企业发展“瓶颈”。
企业形态进化规律组织结构演变规律与企业进化规律相同。
当企业形态不断进化时，组织结构也发生演变，不同企业形态采取不同组织结构形式。
在企业进化过程中，组织结构经历直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构等四种形式。
组织结构演变规律当企业从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时，企业组织结构从花瓶型组织结构演变到圆球型组织结构。
直线型组织结构直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能部门尚未形成，中国微小型企业多采用这种组织结构，管理虽然灵活，但规模扩张受限。
直线型组织结构形如三角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构形式容易形成“能人管理”，这是股东价值形态的首选。
直线型组织结构直线型组织结构形如股东价值形态形状。
《创新型组织设计》培训课程(杨少杰)
创新型组织设计进入新商业时代，客户需求变得分散且多变，“见异思迁”与“喜新厌旧”成为了典型特征，企业的竞争力集中在创新能力建设，然而创新并不能通过勤奋努力、拼搏敬业所能获得，这意味着传统管理模式无法提高企业创新能力，这时企业需要进行一次彻底的系统化再造，构建一套全新的管理系统，打造一个创新型组织。
【课程目标】1.理解中国企业为何必须变革？变向何方？2.理解提升组织创新能力的必须条件3.掌握创新型组织的运行逻辑4.掌握创新型组织管理机制的变革方法5.掌握创新文化特点与构建方法【课程对象】1、适合的企业：已经开始变革或正在筹划变革的企业2、适合的管理者：企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程内容】一、新商业时代对组织变革的要求1、研讨：如何理解中国企业变革的关键词2、中国处于？.0时代3、企业形态进化规律4、决定企业形态的DNA是什么？5、企业进化——危机线路图6、组织发展与变革的基本规律二、创新型组织基本特征1、研讨：新商业时代企业需要什么样的创新？2、新商业时代的市场特征：需求分散且多变3、传统企业的管理模式特征4、创新型组织的管理模式特征5、创新型组织设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”三、创新型组织结构特点1、研讨：组织结构与创新的关系？2、企业组织结构演变规律3、职能型组织结构特征（直线职能型、事业部型）4、流程型组织结构特征5、创新型组织结构最低配置——矩阵型6、矩阵型结构的设计两大要点7、组织形态管理案例库四、创新型组织基本管理方式1、研讨：如何才算以客户价值为中心？2、创新型组织必须经历流程革命3、集成业务管理的特征——集成化、系统化的管理方式4、以内、外部客户为导向的流程再造5、创新型组织业务模式的转变：P2B2C或P2B2B6、创新型组织管控风的格转变：从“母子”到“伙伴”五、创新型组织管理基础1、研讨：创新从何而来？2、能力素质冰山模型不为人知奥秘3、管理基础演变规律4、角色管理基础的本质——百花齐放5、创新团队是最基本价值单元6、角色管理系统构建内容7、组织形态管理案例分享六、创新型组织管理机制建设1、组织管理系统演变规律2、创新人才机制建设3、创新在绩效管理机制中的体现4、创新在薪酬管理机制中的体现5、合伙人机制是创新能力的有效补充6、多层次股权激励系统设计7、组织形态管理案例分享七、创新型组织文化塑造1、研讨：创新需要什么文化元素2、企业文化的演变规律3、传统文化的基本特征4、创新文化的基本特征5、创新文化的塑造。
平台型组织
平台型组织一、什么是平台型组织在当今社会，随着信息技术的发展以及互联网经济的兴起，平台型组织这一概念日益受到关注。
平台型组织在商业领域扮演着重要的角色，它不同于传统的公司组织结构，而是侧重于搭建一个开放的平台，通过吸引各种参与者共同创造价值。
二、平台型组织的特点1.开放性：平台型组织通过开放的方式吸引各类参与者，如用户、开发者、合作伙伴等，实现资源的共享和协同创新。
2.生态系统：平台型组织构建了一个生态系统，各参与者在平台上相互作用、互相依赖，共同促进平台的发展。
3.创新性：平台型组织注重创新，不断尝试新的商业模式、产品和服务，以满足用户需求和市场变化。
4.数据驱动：平台型组织依靠数据分析和技术手段，实现对参与者和市场的深度洞察，从而优化平台运营和服务。
三、平台型组织的发展趋势随着数字经济时代的到来，平台型组织在全球范围内迅速发展。
未来，平台型组织将继续向以下方向发展：1.跨界整合：平台型组织将不断拓展业务范围，实现跨界整合，构建更加完善的生态系统。
2.智能化升级：平台型组织将借助人工智能、大数据等前沿技术，实现智能化升级，提供更加个性化和智能化的服务。
3.全球化布局：平台型组织将加快全球化布局，拓展国际市场，实现资源和价值的全球流动。
4.社会责任：平台型组织将注重社会责任，关注环境保护、公益慈善等社会问题，积极回馈社会。
四、平台型组织的案例分析1.阿里巴巴：作为中国著名的互联网平台型公司，阿里巴巴通过阿里云、淘宝、支付宝等多个平台，实现了电商、云计算、金融等多元化业务。
2.谷歌：作为全球知名的互联网科技公司，谷歌以搜索引擎、Android平台、谷歌云等为核心，构建了一个庞大的生态系统。
3.京东：京东以自营和开放双轮驱动，通过京东商城、京东物流等平台，实现了线上线下一体化的零售服务。
五、结语平台型组织作为数字经济时代的新型组织形态，具有开放、创新、生态系统和数据驱动等特点，将在未来继续发挥重要作用。
组织形态管理之解读管理的四组关系(杨少杰)
组织形态管理之解读管理的四组关系——摘自《进化：组织形态管理》文\杨少杰管理新理念——组织形态管理传统的管理思想主要是对运动状态中的企业组织进行研究，工业革命之后逐渐确立了市场经济系统，企业组织成为其中主角，这时西方管理学告别早期的管理思想，逐步形成系统管理学学科，到今天为止经历古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段，这个过程始终与企业组织发展形成良性互动，在企业不断向前发展的同时新的管理思想也不断涌现，与组织管理实践相互印证，相互促进，从某种意义上来看始终是以一种动态视角研究组织发展变化、功能特征以及与市场生态的关系。
组织形态管理主要是对静止状态下的企业组织进行研究，把组织形态锁定在特定环境中，研究组成结构与形态特征之间的关系、形态特征与市场生态之间的关系、形态特征与人性特征之间的关系，寻找组织形态之间的演变规律，依据这种变化规律提出构建最佳的组织形态方案，可以看出组织形态管理即管理组织形态。
无论是以动态的还是静态的角度，其实都是在研究生态、组织、人三者之间的价值关系，只是组织形态管理借鉴了生态学和形态学的研究方法，以一种新的视角来理解组织管理。
如果把组织形态置于一个坐标区间中，传统管理思想主要是从横坐标研究组织发展，组织形态管理主要是从纵坐标研究组织发展，无论哪种视角研究组织，组织在生态中的基本特征相同，如果通过两种视角看企业组织，其形态特征会更清晰。
何谓组织形态管理？组织形态管理即管理组织的形态，是以人性特征演变规律为基础, 研究组织形态与经济生态、价值创造者三者之间的价值平衡关系, 探索组织形态在经济生态中的进化规律,目的是为了通过有效的变革实现组织形态最佳，体现“物竞天择、适者生存”的生态法则。
管理的四组关系组织形态管理是从组织角度审视生态与组织、人与组织之间的关系，因此将体现出管理的四种属性（见《组织形态管理之解读管理的四种属性》）：组织性、目的性、差异性、平衡性，这四种管理属性将引发四种平衡关系：组织与个体、过程与结果，差异与共性，稳定与变化之间关系，这四种平衡关系将一直伴随着组织形态的进化，是组织管理理论的核心内容。
平台型组织
平台型组织“嘿，刚才你俩在这儿干啥呢？”一只金丝猴好奇地问着。
原来，刚才它和其他伙伴正在捕食中途休息，突然发现了草丛里的四只金丝猴，它俩顿时不淡定了。
一是从组织形式上看，他们都存在“主仆”关系；二是从内容形式上看，以“头羊”的管理为核心，重点探讨了如何协调主仆之间的关系、建立组织信任感、增强组织的向心力与凝聚力等问题。
1。
头羊效应：“你能管理好那么多羊吗？”我的邻居杨大叔问我，那天我给他讲了平台型组织的特征及相关案例，他回家后给他的养羊场也搞了个平台型组织。
“老板，您的意思是说让我当头羊？”我的邻居李大哥喜出望外，但马上又愁眉苦脸起来，因为自己啥经验没有，很可能会乱了阵脚。
他担心自己担不起这份重任。
但是，“主人，您放心！有我在，您就放心吧！”这是李大哥的口头禅。
从此，李大哥真的很放心，放手让别人管理，而自己依然坚持做好自己的事情，并且他在小镇周边已经具备了一定的影响力，成了村民口中的“主人”。
“两头羊”在不同的平台上领跑，我想，“主人”与“头羊”也会形成更紧密的合作关系。
2。
在不同的平台上努力领跑，会获得更大的收获。
就像是攀岩运动员在登山过程中的不断向上、奋力向前，一旦有一天到达了顶峰，他们会倍感轻松。
在平台上工作，一样可以达到这样的效果，不仅可以获得更大的收获，还可以打造出属于自己的“超级”平台，从而获得最大的收获。
3。
平台构建：主人与头羊都要学习有主见，敢担当。
想做一个“超级”平台上的主人或者头羊，需要勇气和能力，既要勇敢面对困难和挑战，也要有魄力解决各种矛盾冲突。
4。
搭建平台是个漫长的过程，主人与头羊都要守住初心，保持匠心。
主人与头羊都要学会守初心，只有这样才能不被世俗功利所裹挟，才能持续将平台打造好。
5。
自律——这是由头羊掌控的“开关”，通过它可以解锁新平台，但也容易使新平台成为落后者。
主人——这是新平台的第一层“钥匙”，必须按照既定的规则行事，使规则内化于心，外化于行，严格遵守规则，按规则办事，完善规则。
（完整版）平台型企业的组织结构分析
（完整版）平台型企业的组织结构分析平台型企业的组织结构分析——以美团为例组别：第九组组员：任务分布：目录一、平台型企业理论介绍1、平台型企业概述2、平台型企业出现原因二、美团企业概述三、美团商业模式四、美团网的组织结构分析一、平台型企业理论介绍1.1平台型企业：搭建一个信息的生产、浏览、互动的平台，通常提供免费的基础服务，以增值服务和广告为营收点的企业，我们称为平台型企业。
1.2平台型组织有三种，即资源型平台公司、流程型平台公司、产品型平台公司。
（1）资源型平台公司：它能为创业期或成长期的组织提供发展过程中不可或缺的必要资源条件，降低各种形式的准入门槛，如资金、时间、渠道、品牌、人才等等。
很多对外开放的实验室也是一种资源型平台公司。
（2）流程型平台公司：相对于资源型平台，流程型平台是更高段位的平台型组织，也涵盖了资源型平台的一般内容。
流程型平台公司不是凭空臆想出来的，往往是这类公司在商业实践中的成功运作造成同行们对其高效流程的认可。
（3）产品型平台公司：是一种产品型平台组织，在各种资源中发现同道中人，遵循一些既定的流程，也不断创建新的流程。
这是一种有机组织。
2.1 平台型企业出现原因随着数字化技术的全面深化，企业不仅在内部治理上有能力更开放，而且更多的赋权赋能于一线，在外部治理上也有条件实现更深入的联盟，甚至形成高度一致的利益共同体。
内部与外部治理逐渐趋同，走向一种运用即时数字化链接和开放的产权激励理念形成的新型治理模式——平台治理。
企业的边界也将大幅拓宽，传统的企业及其外部合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、边界更加模糊的生态联盟——平台企业。
二、美团企业概述美团网，2010年3月4日，发家于团购。
美团网有着“吃喝玩乐全都有”和“美团一次美一次”的服务宣传宗旨。
总部位于北京市朝阳区望京东路6号。
2018年6月22日，美团点评正式向港交所递交IPO申请。
同年9月20日，美团点评登陆港交所。
美团点评是提供“吃住行游购娱”全场景的综合生活服务平台，2017年被商务部评为国内独角兽企业第五名，是全球最大的综合生活服务电商。
企业进化规律之四种典型组织形态(杨少杰)
企业进化规律之四种典型组织形态——组织形态管理理论应用文/杨少杰企业形态进化规律在《进化：组织形态管理》一书中，作者提出了企业形态进化规律，用四种典型的组织形态阐述出了企业形态进化的轨迹，如下图所示。
企业进化规律示意图在市场生态发展过程中，种四种企业形态沿着产业价值链的延伸依次出现，体现企业形态进化规律。
每一次进化，企业形态特征发生一次根本改变。
四种典型的企业形态是一种静止状态下的理想形态，由于其形态特征非常明显，所以能够清晰的识别，现实中企业形态多数处于过渡形态，特征表现将会比较复杂。
接下来介绍一下四种典型的企业形态，这是组织形态管理理论、企业进化规律的基础内容之一。
第一种企业形态：股东价值形态股东价值形态是一种企业组织形态，一般出现在产业发展初期，资本为企业创造主要价值，这种企业一般股权结构高度集中，有控股股东，企业以维护和体现股东价值为主要原则，因此称之为股东价值形态。
股东价值形态形如三角形，是企业进化过程中第一种组织形态。
股东价值形态示意图股东价值形态构成比较简单，通常采用直线型组织结构形式。
企业内部主要以情感、奖惩、纪律为主要管理手段；客户通常是被企业的独特资源所吸引，企业提供的产品相对成熟，通过占领市场的速度为主要竞争手段；企业的经营理念体现在追求资本收益最大化，由于创造价值的方式比较简单，因此企业规模扩张受到限制。
中国很多企业处于股东价值形态，在产业结构升级过程中，这种企业形态受到的冲击最大。
2．历史演变资本让企业成为工业社会中主要价值创造组织，使人类第一次能够有效的聚集社会资源主动的进行大规模的价值创造活动，从此人类的价值创造能力得到极大提升，创造前所未有的物质财富，使人类逐渐摆脱低层次缺失需求。
但是资本无法直接创造价值，只有劳动才能创造价值，资本只能以间接的形式创造价值，这种间接性体现在资本能够在市场中获取独特资源，从而使资本收益力为企业创造主要价值。
从历史的发展来看，股东价值形态由农业社会的手工作坊、手工工场逐渐演变过来，经历了初期的业主制公司形式，然后又演变到了公司制企业，主要出现在产业生态初期，随着产业的不断发展，这种企业形态又将逐渐发生演变。
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平台型组织结构特征与运行逻辑
平台型组织是迈向生态型组织的第二个阶段，第一个阶段完成了新物种的改造以及在企业内部形成“食物链”，在这个阶段“有形之手”将发挥重要作用，企业必须利用中心功能完成内部市场的构建以及价值交换原则的设计，这是与“生态”阶段最明显区别。
“平台”二字对中国企业并不陌生，很多企业都喜欢把自己称为平台型企业，认为公司出台了很多机制，如股权激励，让人才有了发挥价值的舞台，显然用传统思维解读了平台型组织。
有平台就应该有合伙人，两者本身是一对管理理念，没有平台，要合伙人做什么？采取合伙人制度的企业都应该是平台型组织。
转型企业发展到“平台”阶段，有特定功能要实现，否则所谓的“平台”只不过是一个个“大拼盘”而已。
一、平台型组织的特征
“平台”和“生态”有何区别，这是很多读者比较感兴趣的地方，也是很多企业比较困惑的地方，甚至经常把两者弄混。
“平台”需要“有形之手”才能正常运行，而“生态”则是“无形之手”推动运行，“有形之手”需要企业主导运行机制的设计，
而“无形之手”则是物种与食物链自发形成，在“链”的阶段这些运行机制其实已经存在，只不过价值创造活动并不频繁，运行机制的作用还没有充分发挥出来，一旦到了“平台”阶段，业务活动将逐渐活跃起来，频繁的价值创造活动必须依赖内部市场规则以及价值交换原则，否则“平台”系统根本无法运行起来。
由于要发挥“有形之手”的作用，平台型企业就必须采取矩阵型结构，矩阵型结构具有明显的中心功能，虽然比职能型结构已经弱了很多，但至少还存在。
中心功能就是用来制定“平台”各种运行机制，最重要的是价值交换与内部市场，在企业内部强制推行这些机制，内部所有“食物链”必须遵守，当然这些制度的设计并非“拍脑袋”，而是需要详细调研精心设计，平台运行机制构建是一个系统工程，“有形之手”就体现在这里。
在“平台”阶段，企业还不具备自我运行的能力，因此企业这时候需要继续扮演“上帝”的角色，把各类物种纳入到平台运行系统中，让物种与食物链能够在“平台”上有序开展价值创造活动，这是迈向生态型组织的必然过程。
在“链”阶段，通常采取产品矩阵型结构或产品事业部矩阵型结构，而平台型企业则开始采取混合矩阵型结构或混合事业部矩阵型结构，主要原因在于平台企业能够聚焦于某类特定客户，由于创新能力在“链”阶段得到了极大提升，产品线逐渐丰富，以客户类型或特征划分的业务单元出现在企业中，这时就有能力满足
这些特定的客户需求。
中国一些所谓“平台”企业，发展到一定阶段后，就会陷入“瓶颈”，原因就在于没有在“链”阶段培育创新能力，即便此时市场需求旺盛，但企业已无法满足目标客户需求，平台上的物种和食物链发展停滞，这种“平台”将会一直停留在这个状态，直到被其他有创造力的“平台”所取代。
二、平台型组织运行逻辑
有了物种，有了食物链，作为“上帝”，接下来企业必须让它们创造价值，而且创造比传统企业更加巨量的价值，因此进入工业3.0时代后，开始出现了市值超过万亿的企业，这在工业2.0时代根本无法想象，当企业进入到“生态”阶段，创造的价值更是难以估量。
创造价值必须有市场和规则，这就是进入到“平台”阶段主要工作内容。
通过内部市场让所有的“物种”和“食物链”有序运行，一个业务流程就是一个食物链，业务流程上传递的价值就是食物链上流动的能量。
衡量物种与“食物链”创造了多少价值，必须设计交换原则，便于看清价值是如何在“食物链”上价值流转，最后通过满足客户需求而把价值呈现出来。
无论是物种还是“食物链”在“平台”阶段都是价值中心，价值中心意味着每个物种都有存在的必要性，没有价值或价值不清晰的物种和食物链都将被“平台”逐步排除在外，通过竞争留下来的都将对“平台”发展有推动作用。
价值交换原则就是让所有物种都能清晰体现价值，这是迈向“生态”的必然要求。
价值交换主要体现在两个方面，一是在同一个“食物链”上，前一个物种创造的价值，转移到下一个物种时，必然会产生价值增量，以此类推，这时必须清晰的衡量出每个物种在食物链上创造了多少价值，便于责、权、利进行合理配置，让整个食物链高效运行；二是不同“食物链”会进行交叉，产生新的“食物链”，交叉就需要分清不同“食物链”创造了多少价值，价值交换原则的核心是成本核算，物种以及“食物链”创造了多少价值有市场参照物，而成本归集则需要平台企业根据需要进行设计。
构建内部市场、设计价值交换原则的本质是构建适者生存的生态法则，目的是使“平台”规模不断扩大，筛选适合“平台”的物种和“食物链”的同时，提高它们的活跃度，任何偏离内部市场规则，违背价值创造原则的行为都会被“平台”淘汰。
在“链”阶段，业务系统实现了角色化，而在“平台”阶段，职能系统也将实现角色化，职能部门逐渐消失，功能将会留下由团队承载，前中后台的出现就是企业平台化的结果。
随着“平台”
不断发展，平台建设需要的各类功能将会越来越多，届时前中后台也将很难分进行区分。
三、“平台”与合伙人机制
传统企业在新商业时代越来越僵化，平台化战略与平台型组织的出现，让人们眼前一亮，把众多的变革诉求让平台型组织承担，如果这个“平台”依然承载着传统企业的管理模式，变革又有什么意义？无非换身马甲而已，而这恰恰正发生在中国企业转型过程中，用“平台”掩盖了传统管理模式特征，这改变不了企业生存现状。
没有合伙人，为何还要构建“平台”?这是显而易见的问题。
平台型组织需要合伙人，物种和“食物链”的负责人就是各类型合伙人。
一个“平台”的活跃程度需要由众多的合伙人来体现，平台的繁荣程度也取决于合伙人的业务多元化程度，合伙人越活跃，平台越繁荣，平台价值越大，平台型企业必须保障合伙人从进入到退出，从价值创造到价值衡量，再到价值分配，都能有明确的管理机制支撑。
没有“平台”，为何要设计合伙人机制？这也是显而易见的问题，每个合伙人都具有相当大的独立性，之所以选择与一个组织“合
伙”，只能说明这个系统能够让个人价值发挥得更好，否则完全可以独立于任何组织，因此两者之间存在平等的价值关系。
一个合伙人也许说明不了什么，一旦出现了众多的合伙人，“平台”才会变得有意义，只有“平台”才能承载“合伙”的含义。
合伙人需要一个“平台”，而“平台”则让合伙人的价值充分放大，两者相生相息，合伙人团队规模在一定程度上能够说明“平台”的价值，在这个“平台”上，合伙人之间是相互补充，相互促进的关系，而不是依赖关系，任何一个合伙人特别强大，反而违背了“平台”的本意，在“平台”是百花齐放，而不是一枝独秀，因此从平台设计到运行规则，从功能配置到价值实现都需要为每个合伙人创造良好的环境。
构建平台型组织管理模式就是在构建合伙人机制，无论是在平台化战略中，还是合伙人机制设计中两者都是无法分割的。
如果说以前还把两者进行区分的话，说明并没有完全理解这两者背后的原理与逻辑。
在传统企业中，海尔就能说明这点，平台化战略下的海尔与创客（小微、自主经营体）之间，本身就是平台与合伙人关系。
在互联网公司中，阿里巴巴也能说明这点，淘宝平台与电商之间，也构成了平台与合伙人关系，无论是商业模式还是管理模式都是这种关系，这些都充分说明说明平台型组织与合伙人
背后的逻辑完全一致，不必纠结于是否一定要出现“平台”与“合伙人”的字眼。
后工业时代，典型的特征是个体的独立性越来越明显，组织与个体之间的关系，将会彻底发生改变，越是由人的劳动创造价值的企业，越需要平台与合伙人，这将意味着平台型组织与合伙人机制将成为新组织建设过程中一种普遍形式。