绩效辅导与员工激励

第五步
• 发展 目标 • 绩效 目标
第六步
第七步
公司绩效管理流程(续)
绩效计划与评估表
第一步
你和你的主管将根据公司/部门或项目组的目标，以及你的主要岗位职责，制定新一年 的绩效目标。每年年末，你与你的主管共同评估这些绩效目标的完成情况；确定有待 改进的方面、行动计划以及新一年的目标。
第二步
绩效目标1：
前期访谈了解到的一些信息(续)
就企业重点与目标 达成共识
Commitment based on meaningful work and rewards 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺
Culture 文化
Clear Expectations 明确对个人与 for individual and group contributions 集体贡献的期望 明确对个人与 集体贡献的期望
衡量标准？
•量化标准：
–成本：花费了、节省了或收入了多少？ –数量：交付了、销售了多少产品或服务？ –时限：何时开始或结束行动，频率如何？
•质化标准
–质量：产品或服务如何满足客户的需要？ –影响：行动的结果或影响是什么？ –事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的 结果？
ＢＳＣ 制定和传达关键的绩效 衡量标准
Clear Expectations for individual and group contributions 明确对个人与 集体贡献的期望
Capability built through feedback and learning 通过反馈与学习 培养/提高能力
公司绩效管理的价值
• 更客观而简洁的评估体系以帮助保留和激 励员工 • 将员工个人目标与公司目标相联系 • 进行工作程序管理 • 培养和发展员工，建立企业核心能力 • 根据公司需要定位人员
绩 年度目标
效
计
划
衡量标准 权重% 权重%
绩效评估 评估结果
超越目标 实现目标 部分实现 未实现目标 超越目标 实现目标 部分实现 未实现目标 超越目标 实现目标 部分实现 未实现目标 超越目标 实现目标 部分实现 未实现目标 超越目标 实现目标 部分实现 未实现目标 超越目标 实现目标 部分实现 未实现目标
绩效计划 - 例子
年度目标 年度目标 衡量方式 衡量方式 具体行动 具体行动 障碍 克服障碍的措施 克服障碍的措施 减肥6公斤 • 体重 • 截至10月31日 • 喜欢吃零食 • 买一本《健康食谱》 ，减掉3公斤 • 不原意参加 • 请朋友监督 ，使自己更 • 良好的感觉 • 跑完5公里所 • 截至12月31日 • 每周四个早上走/跑5公 体育锻炼 健康。 需时间在30 里，从明天开始 ，减掉2公斤 • 如果吃任何零食，就罚 分钟 • 每天跑5公里 自己每次跑步时多跑1 • 早上不赖床 公里
前期访谈了解到的一些信息 (续)
Common Understanding of the organization’s priorities and goals 就企业重点与目标 达成共识
Commitment 基于合理的工作与 based on meaningful Culture work激励制度 and rewards 基于合理的工作与 文化 奖励制度 方面的承诺 方面的承诺
中/长期目标
年度目标
第三步
第四步
第五步
部门目标 部门目标
第六步
个人目标 个人目标
第七步
公司绩效管理流程(续)
第一步 第二步
第三步
• 逐级分解、细化 • 将战略目标和评估标准转化 为个人责任和行动
第四步
来自百度文库
第五步
第六步
第七步
公司绩效管理流程(续)
第一步
第二步
• 主管+员工：准备 • 主管
– 去年的绩效评估 – 收集信息 – 评估目标 完成程度
实施绩效管理旨在...
• 所有员工都知道的目标以及如何实现 这些目标 • 每个员工都清楚为实现这些目标自己 所承担的职责 • 所有员工都有能力帮助我们实现目标 • 所有做出贡献的人都会被认可，都会 获得奖励
绩效管理 - 成功的因素
• • • • • • • • 高级管理 挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 同管理人员所扮演的角色 运用指导与反馈提高绩效 确定员工发展需求 修改绩效衡量标准 绩效管理后续培训
绩效目标实例
发展目标实例
发展行动（激励）计划
在岗指导 管理或专业培训课程 学徒/同事相互学习 家庭作业、工作手册、阅 读材料 工作或技术培训课程 参加会议 丰富工作内容 工作岗位轮换 具体项目任务 横向调动 轮换或替换岗位角色 做指导员或会议主持 同专家、客户共事 现场采访
小组练习
• 请将您前面些下的绩效目标和发展目 标变“聪明”
今日议题
• 绩效管理 • 为什么实施绩效管理 • 公司绩效管理程序和工具 • 绩效计划 • 下一步
预期结果
• 了解绩效管理 • 熟悉的绩效管理流程和工具 • 完成自己的一个绩效目标和一个发展目标 的制订
绩效管理
价值： 价值：高绩效工作环境
就企业重点及目标 达成共识
基于合理的 工作与奖励 制度 方面的承诺
绩效辅导与员工激励
徐斌 2007年9月1日
徐斌
• • • • • • • • • • • • •
博士
培训师介绍： 培训师介绍：
京城十大咨询与培训讲师。 英国访问学者 加洲美国管理学院教授 跨国公司担任资深经理 北京大学企业家班培训师 清华大学总裁班培训师 认证: 欧美企业教练技术 情景领导（美国）课程 6顶思考帽（英）课程 高效能人士的7个习惯 他为摩托罗拉、可口可乐、联想、三菱、TCL、泰康人寿、石药集团等 数十家企业提供的咨询传达了新的管理方式。 他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改造与业绩管理咨询项目获得 客户高度称赞，并在国家行政学院对他所领导的项目做了专题介绍。
为什么要制订发展目标？
•发展目标帮助您
• • • • 发展作好目前工作所需要的技能和能力 为胜任将来的工作做准备 提高技能和能力以满足公司的需要 发展是员工和主管的共同责任！
绩效计划：设定目标
您如何设定目标？
•明确绩效的关键点
•
准确预测？ 准确预测？
您如何设定目标？(续)
• 问自己
– 今年需要做的最关键的事情或者我工作 中最重要的部分是什么？ – 贯穿全年应讨论的主要问题是什么？ – 最有利于实现经营目标的职责是那些？ – 为了实现目标我在哪些方面需要发展和 提高？
练习
• 写下自己2007年的绩效目标和发展目标
设定“聪明的(SMART)”目标
• • • • • 具体的 可衡量的 可实现的 相关的 有时限性的
“聪明的”目标
• 具体的 – 需要完哪些具体任务或行动？
• 什么、何时、多少？
– 实现该目标后有何预期结果？
• 可观察到的结果
“聪明的”目标(续)
• 可衡量的
第七步
有效沟通与对抗性思维冲突
正方 反方
绩效计划
公司绩效管理系统概览
公司的经营目标和重 点 部门的目标和重点
个人绩效计划
年末绩效评估
持续反馈， 持续反馈，辅 季度跟踪评 导/季度跟踪评 审
判断 薪酬 晋升 人员调配、流动
发展 •培训 •职业规划 •岗位轮换 改进的公司绩效
什么是绩效计划？
• 绩效循环的第一步 • 主管与直接下属达成为期12个月的协议 • 保证、部门和个人的目标均指向共同的方 向 • 制定绩效计划之前
通过反馈与学习 培养/提高能力
前期访谈了解到的一些信息 (续)
就企业重点与目标 达成共识
基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺
文化
明确对个人与 集体贡献的期望
Capability 通过反馈与学习 built through 培养/提高能力 feedback and learning 通过反馈与学习 培养/提高能力
均衡计分卡 - 例子
财务方面 目标 衡量方法
内部流程方面 目标 衡量方法
目标
客户方面 衡量方法
人员/发展方面 人员 发展方面 目标 衡量方法
关于衡量指标
• 要衡量
• 重要的 • 粗略地衡量正确的 东西 • 几个但关键的指标
• 不要衡量
• 容易衡量的 • 精确地衡量错误 的东西 • 许多但无关痛痒 的
前期访谈了解到的一些信息
of the organization’s 就企业重点与目标 priorities and goals 达成共识 就企业重点与目标 达成共识 Common Understanding
基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺
Culture 文化
明确对个人与 集体贡献的期望
Capability built through feedback and learning 通过反馈与学习 培养/提高能力
实施绩效管理的意义
• 对你的意义
• 对公司的意义
• 对我们大家的意义
公司绩效管理系统和工具
绩效思维工具
• 如果要选出时下国外最 流行的企业 • 绩效思维工具？那么 “思维导图” • 无疑是其中最有竞争力 的一种！
思维导图用于绩效的多元化思考 思维导图用于绩效的多元化思考
子题 1 子题 2 子题 3
第三步
• 员工
– 自我评 估 – 找出需 要进一 步发展 的领域
第四步
第五步
第六步
第七步
公司绩效管理流程(续)
第一步
第二步
• 主管+员工：准备
– 来年的绩效计划
• 绩效目标：最多5个 • 发展目标：1个
管理的、专业 管理的、 的 产出的结果 主要工作内容
技能、 技能、能力 目标 岗位职责
第三步
第四步
子题 7
绩效管理的 主題 主题
子题 4
子题 6 子题 5
公司绩效管理系统（目标来源 辅导与评价）
公司的经营目标和重 点 部门的目标和重点
分解
计划
评估
辅导/ 辅导
判断
发展
改进的公司绩效
公司绩效管理流程
第一步 第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
第七步
公司绩效管理流程(续)
第一步 第二步
• 传达、沟通目标和重点 - 确 保共识
• 相关的 – 该目标是否具与公司/部门的目标和工作重点一 致？ – 该目标是否与岗位职责相关？ – 该目标是否可以满足员工发展需求？
“聪明的”目标(续)
• 有时限性的 – 该目标的日程何实现日前是什么？ – 在实现该目标过程中，您如何对其进展进行跟 踪？
练习
这些目标符合“聪明的”原则吗？ 这些目标符合“聪明的”原则吗？
– 您怎样知道自己是否实现了目标？实现程度？
• 您只能管理可衡量的事情！
– 可以从数量或质量方面来衡量
“聪明的”目标(续)
• 可实现的 – 该目标是否具有挑战性？是否需要付出努力才 能实现的？ – 员工能否实现该目标？ – 是否在员工的控制或影响范围之内的 – 是否会得到相关的资源和支持的
“聪明的”目标(续)
第三步
绩效目标2：
绩效目标3：
第四步
绩效目标4：
绩效目标5：
第五步
发展目标：
第六步
评估标准： 评估标准 超越目标(4)： 业绩超出工作职责的所有标准／超额完成所有的工作目标；代表工作表现特别 突出 实现目标(3)； 业绩达到工作职责的所有标准／完成所有的工作目标；代表工作表现满足期望 部分实现目标(2)： 业绩达到工作职责的部分标准／部分完成工作目标；代表工作表现有提高的空 间 未实现目标(1)： 业绩未达到工作职责的标准／未完成工作目标；代表工作表现需要改进
– 制定部门的目标和重点 – 向员工传达这些目标和重点
绩效计划：绩效目标与 vs 发展目标
管理的、专业的 管理的、 产出的结果 主要工作内容
技能、 技能、能力 目标
• 发展目 标 • 绩效目 标
岗位职责
绩效目标与 vs 发展目标(续)
绩效目标 什么 绩效目标(什么 目标 什么) •到2007年10月1日，编写一本指导手册，详 到 年 月 日 编写一本指导手册， 细说明处理客户关于具体福利问题的步骤。 细说明处理客户关于具体福利问题的步骤。 •。。。 。。。 •。。。 。。。 •。。。 。。。 •。。。 。。。 发展目标 如何 发展目标(如何 目标 如何) • 提高我的演讲和写作技能，重点是清楚并准 提高我的演讲和写作技能， 确地表达有关福利的信息
文化
明确对个人及 集体贡献的期望
通过反馈与学 习 培养/提高能力 培养 提高能力
绩效管理系统的 绩效管理系统的阶段 系统
就企业重点及目标 达成共识
目标
激励
审核
文化
明确对个人及 集体贡献的期望
反馈与辅导
通过反馈与学 习 培养/提高能力 培养 提高能力
绩效管理的发展
控制 评估 注重过去 依赖监督
为什么实施绩效管理
财务方面
目标 指标
•利润 •增长 •股东价值
投资者对我们的期望
顾客方面
目标 指标 目标
运作方面
指标
•时间 •质量 •性能 •服务
客户对我们的期望
•周转时间 •产量 •关键技术
我们必须精于什么
员工方面
目标 指标
•对公司/部门在 竞争中获取成功 而言至关重要的因素
我们如何继续提高能力、 我们如何继续提高能力、创造价值