a公司全面风险管理分析PPT课件
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德勤企业全面风险管理专项培训ppt47页
控制措施
?
•流程是否存在•设计是否合理•职责是否明确•执行是否严格•奖惩是否明白•效果是否满意
•风险是否辨识•影响什么指标•影响哪些环节•影响哪些部门或 哪一级企业•分析是否彻底
•应对是否存在•设计是否合理•职责是否明确•是否经过检验•效果是否满意
参见《指引》 第五章
第29 页
参见《指引》第六章
风险管理的监控改进
战略趋同对于符合集团发展战略的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于不符合集团发展战略的风险，如非主业市场风险,集团应该采取坚决避免的态 度
管理能力对于集团管理能力较强的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于集团管理能力较差的风险，如业务模式风险,集团可以采取适度承担的态度
风险偏好
提炼
对比
分类组合
风险评估
不同类别收集的范围、方法、频率有所不同；注重信息的系统、完整、真实、及时
程序规范、方法合理
参见《指引》第二章
第18 页
风险评估是风险管理的基础，《指引》要求，“ 企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项 业务管理及其重要业务流程进行风险评估。”
访谈研讨
定性定量 分析
其他工具 方法
风 险 战 略
组 织 职 能
综 合 内 控
风 险 理 财
风险管理信息系统
信 息 框 架
风 险 评 估
风 险 战 略
监 控 改 进解决 方 案
全面风险管理框架的结构
+
风险管理 基本流程
全面风险 管理体系
风险管理文化
第17 页
风险管理初始信息
收集与风险和风险管理相关的内外部信息，并将 其整理成可用于分析的形式，为风险评估和风险 战略的制定奠定基础。筛选
?
•流程是否存在•设计是否合理•职责是否明确•执行是否严格•奖惩是否明白•效果是否满意
•风险是否辨识•影响什么指标•影响哪些环节•影响哪些部门或 哪一级企业•分析是否彻底
•应对是否存在•设计是否合理•职责是否明确•是否经过检验•效果是否满意
参见《指引》 第五章
第29 页
参见《指引》第六章
风险管理的监控改进
战略趋同对于符合集团发展战略的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于不符合集团发展战略的风险，如非主业市场风险,集团应该采取坚决避免的态 度
管理能力对于集团管理能力较强的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于集团管理能力较差的风险，如业务模式风险,集团可以采取适度承担的态度
风险偏好
提炼
对比
分类组合
风险评估
不同类别收集的范围、方法、频率有所不同；注重信息的系统、完整、真实、及时
程序规范、方法合理
参见《指引》第二章
第18 页
风险评估是风险管理的基础，《指引》要求，“ 企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项 业务管理及其重要业务流程进行风险评估。”
访谈研讨
定性定量 分析
其他工具 方法
风 险 战 略
组 织 职 能
综 合 内 控
风 险 理 财
风险管理信息系统
信 息 框 架
风 险 评 估
风 险 战 略
监 控 改 进解决 方 案
全面风险管理框架的结构
+
风险管理 基本流程
全面风险 管理体系
风险管理文化
第17 页
风险管理初始信息
收集与风险和风险管理相关的内外部信息，并将 其整理成可用于分析的形式，为风险评估和风险 战略的制定奠定基础。筛选
风险管理体系介绍及分公司风险管理落地培训PPT课件(最新,通用版本)
常规审计 专项审计 内控自评估 ……
季度风险监控报告 风险评估报告 风险提示函 ……
5
风险管理体系介绍：制度体系
公司建立了18大分类、3个层级 的内部制度管理体系。风险管理 类制度与其他各大类制度相互补 充，相互渗透。
制度分类
公司治理 行政管理 人力资源管理 销售管理 业务管理 财务管理 发展企划管理 再保险管理 资产管理 精算管理 客户服务管理 信息技术管理 风险管理 合规管理 法律事务管理 内部控制管理 内部审计管理 监督检查管理 总计
关键风险限额指标分布表
大类风险 子类风险
一级限额指标 二级限额指标 监测指标 总计
保险风险 保费风险
7
7
6
20
保险风险 准备金风险
4
3
7
保险风险 巨灾风险
3
2
2
7
市场风险 资产配置集中度风险
4
1
6
11
市场风险 权益价格风险
2
24Βιβλιοθήκη 市场风险 房地产价格风险1
1
市场风险 境外资产市场价格风险
2
2
信用风险 投资产品信用风险
聘请德勤咨询公司建立公司的内控 矩阵
建立了风险监控报告体系 探索用EXCEL建立风险监控指标体
系、操作风险损失事件库
2015
蓄力 阶段
2016
聘请普华永道咨询公司协助建 成了公司的风险偏好管理体系、 风险管理信息系统 自上而下、自下而上的风 险偏好传导体系 覆盖主要风险领域和经营 环节的风险限额体系 建立了行业领先的风险管 理信息系统
我们在进步、同业在进步，监管对风险管理的要求也在提升！！！
偿二代二期工程已经启动 资产负债匹配管理全面实施
季度风险监控报告 风险评估报告 风险提示函 ……
5
风险管理体系介绍：制度体系
公司建立了18大分类、3个层级 的内部制度管理体系。风险管理 类制度与其他各大类制度相互补 充，相互渗透。
制度分类
公司治理 行政管理 人力资源管理 销售管理 业务管理 财务管理 发展企划管理 再保险管理 资产管理 精算管理 客户服务管理 信息技术管理 风险管理 合规管理 法律事务管理 内部控制管理 内部审计管理 监督检查管理 总计
关键风险限额指标分布表
大类风险 子类风险
一级限额指标 二级限额指标 监测指标 总计
保险风险 保费风险
7
7
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保险风险 准备金风险
4
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保险风险 巨灾风险
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市场风险 资产配置集中度风险
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市场风险 权益价格风险
2
24Βιβλιοθήκη 市场风险 房地产价格风险1
1
市场风险 境外资产市场价格风险
2
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信用风险 投资产品信用风险
聘请德勤咨询公司建立公司的内控 矩阵
建立了风险监控报告体系 探索用EXCEL建立风险监控指标体
系、操作风险损失事件库
2015
蓄力 阶段
2016
聘请普华永道咨询公司协助建 成了公司的风险偏好管理体系、 风险管理信息系统 自上而下、自下而上的风 险偏好传导体系 覆盖主要风险领域和经营 环节的风险限额体系 建立了行业领先的风险管 理信息系统
我们在进步、同业在进步，监管对风险管理的要求也在提升！！！
偿二代二期工程已经启动 资产负债匹配管理全面实施
全面风险管理ppt课件
精选ppt课件
30
如何构建一个有利风险管理的公司治理结构 ？➢ 建立一个健全的、以董事会为首的公司治理结构
➢ 订立企业的目标和战略，包括企业的风险政策和极限
➢ 贯彻一套重视风险管理的企业文化和价值观
精选ppt课件
31
第一道防线：业务单位防线
➢ 业务单位包含了企业大部分的资产和业务，它们在日 常工作中面对各类的风险，是企业的前线
调查发现：
• 八百伴低估经营非核心业务的风险 • 八百伴低估扩张业务的风险 • 八百伴低估了开发新兴市场的风险
精选ppt课件
10
案例五：香港百富勤公司 (Peregrine)
➢ 在90年代，百富勤原是亚洲除日本外的最大投资银行 ➢ 金融风暴冲击下，百富勤在短短一年内出现入不敷出，
至1999年月1月宣布破产
调查发现：
• 巴林银行的高层对里森所从事的业务并不了解 • 巴林缺乏职责划分的机制 • 巴林银行的高层对财务报告不重视
精选ppt课件
9
案例四：日本八百伴 (Yohan)
➢ 在90年代，八百伴是日本最大的百货公司之一 ➢ 1997年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公司更生法
”保护，当时八百伴的负债额达1,613亿日元，是日本战 后最大的一宗企业破产案
精选ppt课件
12
调查发现：
1. 国企A未有就对外投资建立完善的风险管理，投资前既没有清 楚考虑其高级管理层缺乏汽车制造业的经验，亦没做好可行 性研究的各种分析。
2. 在出售投资权益予该马来西亚公司时，并未充分考虑对方的信 誉和偿付能力，亦未有利用买卖协议为可能出现的违约事件 提供保障。
3. 在转售投资权益予该三家公司时，并未披露这三家公司均为 关联的 “空壳公司”。财务报表亦没有如实反映交易中断的情况 。
公司战略与风险管理第一章ppt课件
13
2020/2/17
思考：巨人最初成功最主要原因是什么？ 为什么会陷入危机？对管理者有何启示？
后记： ➢ 98年，成为“中国首负”的史玉柱几次旅行后来到
江苏江阴，走村串巷后，史意识到人口趋于老龄化。 回到上海，史重新成立健特公司，开发“脑白金”；
14
2020/2/17
➢ 04年，盛大一批技术人员出走，史果断接纳，05年
公司的业务范围应包括企业的产品（或服务 ）、顾客对象、市场和技术等几个方面。
22
2020年2月17日星期一
【宗旨】 为现在和未来的世世代代，提供优质超值 的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。
作为回报，我们将会获得领先的市场销 售地位、不断增长的利润和价值，从而令我 们的员工、股东以及我们生活和工作所处的 社会共同繁荣。
11
2020/2/17
93年，中国电脑行业步入低谷，巨人也收到重创； 急于寻找新起点的史决定进军房地产：把一栋原本
用于办公自用的在建大楼开发成巨人大厦；此时国 内房产正热，大厦设计也一改再改，楼层由原先18 层涨到70层，投资由原先2亿元涨到12亿； 筹建1年后，保健品行业又发展迅猛，受同学鼓动的 史决定销售“脑黄金”产品，赚取利润；
29
2020/2/17
战略层次
战略的特点
业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为竞争战略。“战略业务 业务单位战 单位”被赋予一定的战略 略 决策权力，可以根据外部 市场的状况对产品和市场 进行战略规划并进行战略 决策，其目标是取得竞争 优势。
应注意的问题
战略业务单位的优势在于 能够在不同的类似业务中 找到适合自己的战略，若 企业只经营某一特定产品， 在某一特定市场中开展业 务，那么公司战略和业务 单位战略就属于同一层面， 没有区别。 业务单位战略的制定者是 事业部门管理层。
2020/2/17
思考：巨人最初成功最主要原因是什么？ 为什么会陷入危机？对管理者有何启示？
后记： ➢ 98年，成为“中国首负”的史玉柱几次旅行后来到
江苏江阴，走村串巷后，史意识到人口趋于老龄化。 回到上海，史重新成立健特公司，开发“脑白金”；
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2020/2/17
➢ 04年，盛大一批技术人员出走，史果断接纳，05年
公司的业务范围应包括企业的产品（或服务 ）、顾客对象、市场和技术等几个方面。
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2020年2月17日星期一
【宗旨】 为现在和未来的世世代代，提供优质超值 的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。
作为回报，我们将会获得领先的市场销 售地位、不断增长的利润和价值，从而令我 们的员工、股东以及我们生活和工作所处的 社会共同繁荣。
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2020/2/17
93年，中国电脑行业步入低谷，巨人也收到重创； 急于寻找新起点的史决定进军房地产：把一栋原本
用于办公自用的在建大楼开发成巨人大厦；此时国 内房产正热，大厦设计也一改再改，楼层由原先18 层涨到70层，投资由原先2亿元涨到12亿； 筹建1年后，保健品行业又发展迅猛，受同学鼓动的 史决定销售“脑黄金”产品，赚取利润；
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2020/2/17
战略层次
战略的特点
业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为竞争战略。“战略业务 业务单位战 单位”被赋予一定的战略 略 决策权力，可以根据外部 市场的状况对产品和市场 进行战略规划并进行战略 决策，其目标是取得竞争 优势。
应注意的问题
战略业务单位的优势在于 能够在不同的类似业务中 找到适合自己的战略，若 企业只经营某一特定产品， 在某一特定市场中开展业 务，那么公司战略和业务 单位战略就属于同一层面， 没有区别。 业务单位战略的制定者是 事业部门管理层。
风险管理案例PPT课件
实施效果评价
风险识别准确性
01
通过对比实际发生的风险事件和预警系统的预测结果，评价风
险识别的准确性。
风险处置效率
02
分析风险事件从预警到最终处置的时间周期和处置效果，评价
风险处置的效率。
业务影响程度
03
评估风险管理措施对机构业务的影响程度，包括贷款审批速度、
客户满意度等方面。
04 案例分析：某制造业企业供应链风险
品牌风险
在新市场中，企业品牌知 名度不足，消费者对品牌 的认知度和信任度有待提 高。
风险应对策略制定
市场风险应对策略
通过市场调研和分析，了 解消费者需求和市场趋势， 制定针对性的营销策略和 产品策略。
竞争风险应对策略
分析竞争对手的实力和策 略，制定差异化的竞争策 略，加强品牌营销和推广， 提高市场份额。
CHAPTER
背景介绍
企业概述
某大型制造业企业，专注于生产高精度机械设备，产品广泛应用 于航空、能源等领域。
供应链现状
供应链涉及全球范围内的多个供应商和合作伙伴，包括原材料采 购、零部件制造、物流运输等环节。
面临的风险
供应链中断、原材料价格波动、交货延迟、质量问题等。
供应链风险评估方法论述
风险识别
市场扩张。
扩张计划
企业计划通过开拓新市场、增加产 品线、提高品牌知名度等方式实现 市场扩张。
面临的风险
在市场扩张过程中，企业面临着市 场风险、竞争风险、品牌风险等挑 战。
风险识别与评估
01
02
03
市场风险
新市场的消费者需求、市 场容量、市场趋势等不确 定性因素可能导致市场扩 张失败。
竞争风险
新市场中可能存在激烈的 竞争，竞争对手的实力、 市场份额、营销策略等因 素对企业构成威胁。
第五章 风险与风险管理PPT课件
编辑版pppt
26
第二节 风险管理的目标
我国《中央企业全面风险管理指引》设定了风险管理如下的总
体目标：
（1）确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内
（2）确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息 沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告
（3）确保遵守有关法律法规
（4）确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的 贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果， 降低实现经营目标的不确定性
团风险管理部派李辉驻该铜矿担任中方管理人员，并负责
该铜矿的风险管理工作。下列各项中，李辉可以用以应对
该铜矿政治风险的措施有（
）。
A.与当地职工建立良好关系
B.向国际保险公司对该项目政治风险投保
C.当厄瓜多尔出现自然灾害时，主动进行捐助
D.在原料、零配件的采购上适当以当地企业优先
编辑版pppt
5
【答案】ABCD
编辑版pppt
20
【多选题 2011】甲公司是在上海证券交易所上市的钢铁生
产企业。甲公司60%以上的铁矿石从巴西淡水河谷公司进口。
甲公司的长期债务中，长期银行借款占80%。下列各项中，
属于甲公司在日常经营中面临的市场风险有（
）。
A.利率风险
B.信用风险
C.商品价格风险
D.股票价格风险
编辑版pppt
21
【答案】ABCD 【解析】本题考核的是市场风险的类别。市场风险， 也称为价格风险，是指由于市价的变化而导致亏损 的风险。企业需要管理的市场风险主要是利率风险、 汇率风险、商品价格风险、股票价格风险和信用风 险。
编辑版pppt
22
证券公司全面风险管理ppt
证券公司全面风险管理
目录
contents
全面风险管理概述证券公司风险管理现状证券公司全面风险管理体系建设证券公司全面风险管理方法证券公司全面风险管理信息系统证券公司全面风险管理案例分析
01
全面风险管理概述
VS
证券公司全面风险管理是指公司通过识别、评估、控制和管理潜在的信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等各类风险，以实现公司战略目标、保障业务稳健运行的风险管理过程。
管理效果
通过实施这些风险管理措施，B证券公司的风险状况得到了显著改善。公司的业务运行更加稳健，风险控制能力显著增强。此外，公司的客户满意度也得到了提高，市场竞争力得到了进一步提升。
要点三
背景介绍：C证券公司是一家拥有多年历史的证券公司，提供包括证券经纪、投资银行、资产管理等多种业务。随着业务不断发展，面临着日益复杂的风险挑战。风险管理措施：C证券公司从以下几个方面着手进行全面风险管理建立健全风险管理制度和流程：C公司对各项业务制定了严格的风险管理制度和流程，明确各级岗位职责和权限，确保风险管理与业务运营相互分离、相互制衡。强化风险意识培训：C公司重视员工的风险意识培养，定期开展风险管理培训和演练，提高全员风险管理意识和能力。
风险管理技术和方法落后
相比国际领先水平，国内证券公司在风险管理技术和方法上还存在一定差距，如数据挖掘、人工智能等技术的应用尚不广泛。
03
证券公司全面风险管理体系建设
增强风险管理意识
强化全员风险管理意识，使风险管理成为公司文化的重要组成部分。
提高风险管理水平
通过构建全面风险管理体系，提高公司整体风险管理能力和水平。
压力测试在风险管理中的应用
实施步骤
02
设定压力情景、选择适当的模型进行模拟、计算投资组合在压力情景下的表现、根据测试结果调整投资组合。
公司战略与风险管理课件(PPT 76张)
长期目标占25% 年度目标占75%
案例：到2012年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康， 具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成 优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。
战略目标
战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞 争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总 体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增 长率、投资回报率以及企业形象等。 企业制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化， 将企业总体的努力方向变成各部门、各层次员工的行动准 则。其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价 工作绩效的标准。 战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目 标的手段。
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略 (5/6/7)
评价与选 择战略(8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心 能力(9)
战略控制： 度量和评价 业绩(10)
战略制定
战略实施
战略评价
战略管理的性质
1、战略管理是整合性的管理理论，是企业 最高层次的管理理论 2、战略管理是企业高层管理人员最重要的 活动和技能 3、战略管理的目的是提高企业对外环境的 适应性，使企业做到可持续发展来自第一章 战略与战略管理
3 经营哲学 经营哲学是公司为其经营活动所确立的价值 观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概 括。 经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、 公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风 格等方面体现出来。 【案例1.2】 公司使命定位对经营范围和经营业绩 的影响
第一章 战略与战略管理
第一章 战略与战略管理
二者区别： 现代概念认为战略只包括为达到企业终 点而寻求的途径，而不包括企业终点本身； 而从本质区别看，现代概念更强调战略的 另一方面属性—应变性、竞争性和风险性。 【案例1.1】
案例：到2012年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康， 具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成 优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。
战略目标
战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞 争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总 体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增 长率、投资回报率以及企业形象等。 企业制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化， 将企业总体的努力方向变成各部门、各层次员工的行动准 则。其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价 工作绩效的标准。 战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目 标的手段。
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略 (5/6/7)
评价与选 择战略(8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心 能力(9)
战略控制： 度量和评价 业绩(10)
战略制定
战略实施
战略评价
战略管理的性质
1、战略管理是整合性的管理理论，是企业 最高层次的管理理论 2、战略管理是企业高层管理人员最重要的 活动和技能 3、战略管理的目的是提高企业对外环境的 适应性，使企业做到可持续发展来自第一章 战略与战略管理
3 经营哲学 经营哲学是公司为其经营活动所确立的价值 观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概 括。 经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、 公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风 格等方面体现出来。 【案例1.2】 公司使命定位对经营范围和经营业绩 的影响
第一章 战略与战略管理
第一章 战略与战略管理
二者区别： 现代概念认为战略只包括为达到企业终 点而寻求的途径，而不包括企业终点本身； 而从本质区别看，现代概念更强调战略的 另一方面属性—应变性、竞争性和风险性。 【案例1.1】
全面风险管理培训PPT课件
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29
• 内部控制目标 – 合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及 相关信息可靠，提高经营效率和效果，促进公司实现 发展战略
.
15
COSO全面风险管理(ERM)的框架
•COSO是美国全国虚假财务报告委员
目标
会下属的发起人委员会的英文缩写。19
92年COSO公布了《内部控制—综合框
架》（也称“COSO内部控制框架”）
并于2004年得到美国证券交易委员会
内部环境 目标设定 风险识别
要
风险评估
素
风险应对
的认同，目前COSO框架已正式成为美
•风险无时无处不在，对风险的态度和行为，可以决定企业的兴衰成败 •过于追求高回报，却忽视随之而来的高风险，迟早会导致严重的损失 •但风险并非都是坏事，对保险业而言，本身就是在经营风险以获取回报， 消极地回避风险，只会被市场淘汰 •赢家都是能够平衡好增长、收益和风险的强者 •那优秀的风险管理又是怎样做的呢？
• 业务风险 • 声誉风险
由于死亡率、疾病率、赔付率、 退保率等精算假设的实际经验与
• 流动性风险 预期发生偏离而造成损失的风险
。
.
21
• 战略风险 • 保险风险 • 市场风险 • 信用风险 • 操作风险 • 业务风险 • 声誉风险 • 流动性风险
由于利率、汇率、权益价格和商 品价格等的不利变动而使公司遭 受非预期损失的风险。
.
4
AIG悲剧
89年的经营历史 总资产规模超过1万亿美元 全球顶级金融保险集团
• 由于旗下金融产品公司 (AIGFP）大量购买和发行以 次贷为抵押品的担保债务权证 (CDOs)和信用违约互换 (CDS)，导致整个集团资金链 出现中断，引发次贷危机。