万科案例分析
万科公司治理案例分析
在组织架构方面,万科现阶段采用的是区域中心制的组织架构形式 案例:万通实业
01
案例:华润置地
职能制单项目组织结构
02
案例:万科集团
矩阵制多项目组织结构
03
区域中心制跨区域组织结构
事业部制多项目组织结构
万科采用三级管理体系,从集团、区域中心到地区公司
长三角区域管理中心
成立项目筹备组推动 的策划 开展规划设计工作
进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴(建筑商、监理 材料供应等) 提供材料采购平台(a-housing)
组织营销小组在项目前期介入 对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度
建立职能职责体系,配套完善的制度及流程体系
假日风景
上海
城市花园
四季花城
南昌
四季花城
南京
金色家园
珠三角区域管理中心
四季花城
金色家园
深圳
沈阳
长春
金色家园
城市花园
四季花城
成都
武汉
城市花园
四季花城
天津
水晶城
美树丽舍
广州
中山
佛山
城市花园
四季花城
东海岸
温馨家园
花园新城
金色家园
东莞
青青家园
星园
西山庭院
北京
环渤海区域管理中心
金域蓝湾
大连
城市花园
鞍山
城市花园
经营目标:通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润 风险控制:项目定位、项目管理 运作方式:计划管理、成本管理、规划设计、营销及客服管理
经营目标:按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设 风险控制:成本、进度、合同签订 运作方式:进度管理、质量管理、成本差异管理
万科宝能收购案例分析
万科宝能收购案例分析万科宝能收购案例是指2024年中国最大的房地产开发商万科集团与房地产开发商宝能集团之间的一系列收购交易。
这个收购案例在中国商界引起了广泛讨论和争议,被认为是中国房地产行业的重要里程碑之一、下面将结合该案例的具体情况和影响,进行分析。
案例背景:万科是中国最大的房地产开发商之一,拥有广泛的地产项目和强大的市场份额。
宝能是一家投资控股集团公司,主要从事煤炭、能源、金融和房地产等行业。
2024年初,宝能逐步购买万科股份,最终成为万科第二大股东。
然而,这一系列的收购交易引发了市场的不安和质疑,引发了广泛的关注和争议。
案例分析:首先,该收购案例有助于推动中国房地产行业的市场化。
在中国,房地产行业一直被认为是政府主导的行业,政府通过土地出让和规划来控制市场,导致了市场的不稳定和价格的波动。
宝能作为一家私营企业,通过收购万科,引入了市场机制,并促进了房地产行业的市场化。
其次,该收购案例也暴露了中国房地产行业的一些问题。
在中国,房地产行业存在着土地储备过度、资金链紧张、企业高负债等问题。
宝能收购万科的举动,推动了市场对于这些问题的讨论和反思,有助于行业的健康发展。
此外,该收购案例对于中国企业治理和股权结构也有一定的影响。
万科一直以来是中国企业治理的典范,而宝能收购万科打破了万科的现有股权结构,引发了关于企业治理的争议。
这个案例使得更多的人开始思考中国企业的治理问题,有助于推动中国企业治理的进一步完善。
最后,该收购案例也给中国其他房地产企业提供了参考和借鉴的机会。
通过宝能收购万科,其他房地产企业可以学习并吸取经验,提升自身的竞争力。
同时,也给其他投资者提供了参与中国房地产行业的机会。
总结:。
万科并购案例分析
万科并购案例分析2016年,中国房地产巨头万科集团爆发了一场轰动的并购案。
这起并购案的背后涉及到了诸多利益相关方,引发了广泛的关注和热议。
在这篇文档中,我们将对万科并购案进行深入分析,探讨其背后的动机、影响以及对中国房地产行业的启示。
首先,我们需要了解的是,这起并购案的主要角色是谁。
在这场并购中,涉及到了万科集团、恒大地产、深圳地铁集团等多家公司。
其中,恒大地产作为万科的竞争对手,试图通过收购万科来扩大自己在房地产行业的影响力。
而深圳地铁集团则是万科的第一大股东,其态度和立场对于整个并购案的走向都起着至关重要的作用。
其次,我们需要分析的是,并购案的动机是什么。
从恒大地产的角度来看,收购万科可以帮助其在房地产行业中获得更大的市场份额,进而增强自身实力。
而对于万科而言,如何在这场并购中保持自己的独立性成为了一个重要的问题。
同时,深圳地铁集团作为万科的第一大股东,其也有自己的利益诉求和考量。
接着,我们需要关注的是,并购案对于相关方的影响。
首先,从公司层面来看,这场并购可能会对万科的管理体系、战略规划等方面产生重大影响。
另外,对于行业来说,这起并购案可能会引发其他房地产企业之间的竞争和角力,对整个行业产生一定的震动。
同时,对于投资者和消费者来说,他们也需要关注这场并购对于市场格局和产品服务的影响。
最后,我们需要思考的是,这起并购案给我们带来了什么样的启示。
从这场并购案中,我们可以看到,房地产行业的竞争日益激烈,各家企业为了在市场中立于不败之地,不惜使用各种手段。
同时,这场并购案也提醒我们,作为投资者和消费者,需要对市场变化保持敏感,及时调整自己的投资和消费策略。
综上所述,万科并购案是一场备受关注的房地产行业大事,其背后涉及到了众多利益相关方的博弈和角力。
这场并购案的动机、影响以及对行业的启示都值得我们深入思考和分析。
希望通过本文的分析,能够对读者有所启发和帮助。
万科十七英里案例分析学习
万科十七英里案例分析学习万科·17英里2004年3月19日,“万科.17英里”获得《中国建筑艺术年鉴》及中国艺术研究院建筑艺术研究所主办的“中国建筑艺术奖”住宅类的最高奖优秀奖。
2004年7月10日,“万科.17英里”获得中国土地运营博览会颁的大奖“2004中国豪宅”。
“2005年度中国别墅100强”评选,“万科.17英里”项目得到评委团的高的认可,以95.83分的高分,获得2005年度中国别墅100强第一名。
一、项目地理位置分析:万科.17英里项目位于深圳市龙岗区葵涌镇。
用地面积为67571.1平方米,容积率0.75,总建筑面积50678平方米,其中住宅48678平方米,商业(含会所)2000平方米。
用地属于海边坡地类型,三面环海,背靠青山,高差约50米。
地块形状呈面向西南方向的内弧形状,由此在西向和南向形成两个犄角状半岛,伸入溪涌湾和大鹏湾,直接接触海面处多为礁石。
项目共分两期开发,一期为退台式联排住宅(分双拼、联排和叠拼三种),共107套。
二期为2栋小高层公寓,约320余套。
产品功能可做居住、度假、商务等。
在深圳建设“海洋蓝色经济”的规划下,深圳东部形成了以旅游、港口和物流为龙头,高新技术、地产以及酒店、会展、贸易等产业互为犄角、相互促进、协调发展的完整产业生态链。
《规划》指出,未来深圳将把重点放在“东部发展带”上,东部海岸既是深圳产业经济的可持续发展区,又是深圳城市功能战略转移的重要区域。
同时,在深圳市近期九大重点发展地区中,东部就占了两个——盐田港地区、东部滨海生态旅游区。
而“发展滨海生态旅游度假区”的建设方针更成为深圳城市建设和房地产开发的重点去区域。
东部黄金海岸线全长153公里,陆地总面积300余平方公里,极具海滨休闲度假旅游开发潜质。
从深圳市盐田港向东,经大小梅沙,沿沙头角海、大鹏湾,行约17英里,至龙岗区葵涌镇的溪涌村,此段海岸风景优美,极具旅游价值。
17英里项目刚好位于溪涌海岸。
万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角
万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角引言股权之争是市场经济中常见的现象,涉及到公司治理、股东权益等重要问题。
其中,万科股权之争案例备受关注。
该案例涉及到恒大地产和深圳地铁两家企业之间的敌意收购与反收购较量。
本文以敌意收购和反收购视角对该案例进行分析,探讨背后的原因和影响,并提出相关建议。
一、案例背景1.1 万科股权之争背景2016年12月,中国房地产企业恒大地产突然以高达320亿港元的价格购买万科约14.07%的股权,成为其第一大股东。
交易完成后,恒大地产成为万科的实际控制人。
然而,这一举动引起了万科其他股东的不满和抗议,并提交了一系列反对声明。
1.2 事件起因与发展该事件的起因可以追溯到2015年11月,当时万科的第一大股东深圳市交通运输集团与广东省深业集团签署了《合作协议》,计划通过混改方式引入战略投资者,以优化公司治理结构。
然而,交通运输集团与深业集团之间的权益分配问题迟迟未能达成一致,导致了后来的股权之争。
在恒大地产购买万科股权之后,万科其他股东迅速行动起来,形成了一个由数十家小股东组成的联盟,并于2017年1月向深圳地铁递交了收购申请,以削弱恒大地产的控制力。
随后,深圳地铁购买了万科约5%的股权,并成为万科第二大股东。
二、敌意收购视角分析2.1 恒大地产敌意收购分析2.1.1 收购动机恒大地产之所以选择收购万科股权,主要是基于以下几点动机:①利用万科强大的品牌和渠道资源,进一步扩大自身的影响力和市场份额;②通过控股万科,实现资源整合和规模效应,提高企业竞争力;③利用万科现金流和利润分红,为恒大地产未来的发展提供资金支持。
2.1.2 立场决策恒大地产选择以可预测、相对低风险的方式购买部分万科股权,以避免可能的监管审查和其他潜在风险。
此外,该举动也有助于维护万科现有的体制和管理层,减少不必要的干扰和摩擦。
2.2 反收购视角分析2.2.1 联盟形成万科其他股东快速联合起来,形成了一个抵制恒大地产收购的联盟。
万科案例分析
第一个问题:成功的因素?一、与时俱进,正确掌握市场及政策动,以正确采取相对应战略1、早期快速扩展发展阶段( 1984 年-1991 年)在中国商品经济刚刚起步,市场皆是供不应求的时势下,机会导向使万科取得了早期的发展资金,为万科快速发展打下了基础。
2、稳定成长阶段(1992 年-2000 年)万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。
这时我国住房制度发生了一系列改革,中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。
确立了以房地产为核心业务的发展战略,并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
1993 年,除房地产开发业务外,万科其他业务的利润率都开始明显降低,万科开始思考重组业务,万科对公司业务资源进行重组,突出地产主业,为企业进行瘦身。
3、全国范围扩展阶段( 2001 年至现在)以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。
利用发展成熟的模式进行大规模扩张。
这样既可以降低开发成本,规避风险,又可以实现规模效益。
进入区域集约化阶段,提出了城市经济圈聚集战略。
二、核心竞争力万科的战略管理有着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律,从多元化到专一化的战略管理,而后到规模化、精细化的扩张。
确立了以房地产为核心业务的发展战略,并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
成功打造出其核心竞争力:中国目前最大的专业住宅开发企业。
三、打造品牌,创建独特完整的企业文化1 品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。
培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程 , 自身有了创新的力量 ,才能在激烈的竞争中立于不败之地 ,继而巩固原有品牌资产 ,多层次、多角度、多领域地参与竞争。
1 万科通过打造在房地产的品牌,形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化,让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息,让万科的理解深入人心,从而树立起企业的竞争力品牌标志诠释1 、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样,体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。
PEST分析法万科房地产公司案例
• 3、 规范土地储备管理 • 商业银行不得向房地产开发企业发放专门用于缴交土 地出让金的贷款。对政府土地储备机构的贷款应以抵 押贷款方式发放,且贷款额度不得超过所收购土地评 估价值的70%,贷款期限最长不得超过 2 年。 • 4、加强住房消费贷款管理 • 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住 房的贷款需求,且只能对购买主体结构已封顶住房的 个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面 积在90平方米以下的,贷款首付款比例(包括本外币 贷款,下同)不得低于20% ;对购买首套自住房且套 型建筑面积在90平方米以上的,贷款首付款比例不得 低于30%对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套 (含)以上住房的,贷款首付款比例不得低于40%。增 加了投资者投资房地产的成本,减少了消费者购买房 屋的成本。
万科1988年进入房地产行业,1993年将大众住宅开发确定 为公司核心业务。至2008年末,业务覆盖到以珠三角、长 三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共 销售住宅42500套,在全国商品住宅市场的占有率从2.07% 提升到2.34%,其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛 山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。 2012年入围中国房地产企业500强
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技术因素
• 当前,人们对于房地产商品的需求日益呈现出个 性化和现代化等特点,并且日益向绿色、环保、 节能、智能化等方向发展,这就促使房地产企业 要跟上技术变革的步伐,不能掉队。企业要紧紧 把握住消费心理,注重在开发项目中引入技术因 素,包括采用新型建筑装饰材料,提高采暖、制 冷、照明、通风效果;积极利用太阳能、风能等 清洁能源;科学进行小区规划,实现再生能源循 环利用等措施打造品牌形象,发展低碳经济。
面对房地产这几年的疯涨,国家制定了很多相关的政策, 法律来限制他的价格。而这些具体的政策也给房地产业带 来了很大的冲击。具体如下: 1、税收政策 营业税优惠政策有力地促进二手房市场 部分城市的房价和成交量已经超越了历史的最高记录,楼 市投机盛行,市场已经显得过热,房地产优惠政策就要适 当退出。 2、 限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金(所有者权益)比例达不到 35% 或未取得土 地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可 证和施工许可证的项目,商业银行不得发放任何形式的贷 款;对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、 囤积房源行为的房地产开发企业,商业银行不得对其发放 贷款;对空置3年以上的商品房,商业银行不得接受其作为 贷款的抵押物。如此,限制了房地产商的资金来源,规范 了房地产行业。
万科深圳楼盘案例分析
万科深圳楼盘案例分析目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 研究内容与方法 (3)二、万科深圳楼盘概览 (4)2.1 万科深圳公司简介 (5)2.2 万科在深圳的主要楼盘项目 (6)三、万科深圳楼盘案例分析 (7)3.1 案例一 (9)3.1.1 项目概况 (10)3.1.2 市场定位与产品特点 (11)3.1.3 销售策略与市场表现 (12)3.2 案例二 (13)3.2.1 项目概况 (15)3.2.2 市场定位与产品特点 (16)3.2.3 销售策略与市场表现 (17)3.3 案例三 (18)3.3.1 项目概况 (20)3.3.2 市场定位与产品特点 (21)3.3.3 销售策略与市场表现 (22)四、万科深圳楼盘成功因素分析 (24)4.1 精准的市场定位 (25)4.2 优质的产品设计 (26)4.3 高效的销售策略 (27)4.4 良好的品牌形象 (28)五、结论与展望 (29)5.1 结论总结 (30)5.2 对未来发展的展望 (31)一、内容概括本文档旨在深入分析万科在深圳的楼盘案例,探讨其产品设计理念、市场定位、营销策略及社会价值等方面的表现。
通过剖析具体楼盘项目,本文将揭示万科如何结合深圳的城市特点和市场需求,打造出具有市场竞争力的房地产产品,并分析其在推动城市发展和社会进步中所发挥的作用。
万科作为中国领先的房地产开发商,其深圳楼盘项目不仅体现了公司一贯的创新精神和高品质追求,也展示了其在适应城市发展变化中的灵活策略。
本文档将详细分析万科深圳楼盘的各个方面,包括其规划布局、建筑设计、景观环境、配套设施以及物业服务等,以期为广大购房者提供有价值的参考信息,并对未来房地产行业的发展趋势进行展望。
1.1 研究背景与意义随着中国经济的快速发展,房地产市场已经成为国民经济的重要支柱产业。
万科作为中国领先的房地产开发企业,其深圳楼盘项目在市场上具有较高的知名度和影响力。
万科股权之争案例分析
万科股权之争案例分析万科股权之争是中国房地产行业中备受关注的一件大事,它不仅牵动了万科股东和投资者的心,也引起了社会各界的广泛关注。
这起案例涉及到了公司治理、股权结构、市场监管等多个方面,具有重要的理论和实践意义。
本文将对万科股权之争进行深入分析,探讨其背后的原因、影响以及解决之道。
首先,我们来看一下万科股权之争的起因。
这起股权之争的导火索是由于深圳地铁集团与恒大地产联合对万科发起了一系列资本市场动作,试图改变万科的股权结构。
这一举动引起了万科董事会主席王石的不满,他认为这是一场非法收购,并对此进行了公开反击。
随后,恒大地产又以“投资者保护”的名义向证监会举报了万科董事会的不当行为,使得此事变得更加扑朔迷离。
其次,我们需要分析万科股权之争对公司治理和市场稳定的影响。
股权之争的发生,不仅在一定程度上动摇了万科的股价,也对公司的治理结构和内部管理带来了一定的冲击。
同时,这起事件也对中国资本市场的稳定性和透明度提出了挑战,引发了投资者对市场监管的质疑。
因此,如何妥善处理万科股权之争,对于公司、市场和监管方面都具有重要意义。
最后,我们需要探讨解决万科股权之争的可能途径。
在这起事件中,各方的利益纠葛复杂,解决起来并不容易。
然而,通过对话协商、法律程序等多种手段的综合运用,或许可以找到一个对各方都相对公平的解决方案。
同时,加强公司治理,提高市场监管的透明度和有效性,也是避免类似事件再次发生的重要举措。
综上所述,万科股权之争案例是一个充满挑战和机遇的案例。
通过深入分析和思考,我们或许能够找到解决这一问题的方法和路径。
希望各方能够以开放的心态,理性的态度,共同努力,为解决万科股权之争找到最佳的解决方案。
碧桂园雅居乐万科案例分析
▪ 凤翔苑:独立别墅 ▪ 凤凰苑:该苑区是凤凰城大户型别墅居
多,也是整个凤凰最好,最贵的一个苑 区。 ▪ 凤泉苑;联体别墅苑区,一般都是四房 或五房居多。 ▪ 凤岭苑:以三房洋房居多,其中也有少 部分是有电梯 ▪ 凤仪苑: 楼梯楼 洋房 ▪ 凤盈苑:有联体和洋房,也是凤凰城最 靠西边的一个独立苑区。与翡翠绿洲相 邻。
教育先行
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配套先行 •
• 配套先行的 • (五星
• 级学校+会 • 所)模式
• 领跑中国房 • 地产市
• 场。
– 最初创业
1992年,作为碧桂园 开卷力 的顺德碧桂园,率先 进行了配 套先行,教育先行的 大胆尝 试。导入“教育”产 业,与北 京景山学校成功合办 广东碧桂 园学校,以教育启动 房地产, 以学校为依托,并组 建五星级 会所、俱乐部等社区 配套场 所,开创了教育地产 的先河。
• 第二阶的段独开栋发别(墅2。006年4月至2007 年12月)
▪ 第二阶段共开发住宅面积110192平方米。
▪ 商铺面积570平方米,仅开发一套商铺。
凤凰城配套分布
凤凰城大酒店 增城荔枝文化村
交通中心,会所,商业
东门商业街 凤凰城中英文学校
▪碧桂园的广州凤凰城项目,位于广 州东部发展区,2002年5月开盘,在 开盘不到一年的时间内,五星级广州 凤凰城酒店(600间客房)、大型商 业广场、主题公园、大型交通中心、 中英文学校、大型水厂(日供水量达 8万立方米)等配套设施已陆续启动 运营,至今已有逾三万人入住其中。 ▪星级酒店连锁体系。碧桂园创造性 地将五星级标准酒店引入社区,为五 星级的家园增加了“五星级”含金量 。 ▪碧桂园社区商业体系。碧桂园集团 每个项目都规划相当规模的商业中心 ,集合各种业态,整合知名商业品牌 于一体。 ▪碧桂园教育品牌连锁体系。碧桂园 前瞻性地开创了全国领先的教育连锁 体系。 ▪休闲娱乐配套体系。碧桂园将极具 趣味性、挑战性的高尚休闲运动项目 “高尔夫”,以及汇集传统文化、自 然田园野趣、精彩缤纷游乐于一体的 大型文化主题公园融入现代社区生活
房产营销案例分析
房产营销案例分析一、深圳万科案例1、万科集团采用了那种目标市场选择的策略? 答:万科集团采用的是产品----市场集中化策略。
指的是房地产企业的目标市场无论是从购房者或是从产品角度都集中于一个细分市场。
2、房地产目标市场选择应该按照什么程序进行? 答:目标市场选择的程序是:1、市场调研及市场细分。
2、细分市场分析与平估。
3、目标市场的选择。
3、谈谈你对万科公司的目标市场选择的看法。
答:正是由于万科公司在项目前期阶段经过认真调查研究分析,通过对市场细分后锁定了深圳市及周边地区拥有千万资产的目标市场,认为,虽然这一目标市场十分狭窄,客户群体容量依然十分有限,但由于这部分群体存在着有效需求,所以公司有效把握了他们的需求信息,及时开发出了他们所需求的物业产品----高层豪宅,结果市场反应强烈,取得了项目的成功。
二、人口老龄化案例。
问题:试论述人口老龄化对房地产市场及房地产营销管理的影响。
答:1、在房地产营销宏观环境中的人口环境是影响房地产营销的重要因素。
人口的数量、结构等对房地产市场定位有明显的指导意义。
2、我国目前人口老龄化现象已在我国各大中城市显现出来,为了使老年人“老有所养,老有所依”,政府及社会各界需要投入大量资金,保证老年人生活需要。
不少老年空巢家庭,也需要购买适合养老的房屋。
这必然导致对“老年公寓”、“敬老院”、“托老所”“社会福利院”等房地产项目的巨大需求。
3、因此,房地产企业,应根据人口环境老龄化的重要变化,及时调整房地产市场定位,积极主动地开发设有医院、老年人健身娱乐、老年人饮食起居综合服务等适合养老的房地产项目。
适应人口老龄化的环境变化,满足老年人的需求。
三、北京红石实业公司,通过市场细分,选择了其中的两个目标市场,该公司集中有限的资源先后为北京的居家办公的目标市场开发了SOHO现代城,为金领人士组成的目标市场在海南开发了高挡海景别墅。
问:(1)房地产公司采用了哪种目标市场选择的策略?(2)房地产目标市场选择应该按照什么程序进行?(3)谈谈你对红石公司的目标市场选择策略的看法答:1、红石公司采用的是选择性专业化策略。
万科物业经典案例分析试题库(客服类20例)
次日,该业主家中的对讲机再次出现故障并报修, 技术员丙某上门维修, 丙某到业主家中维修时,语气生硬的询问业主有什么问题,业主表示昨天才 换零件现又坏了,肯定是零件或维修质量的问题,对于收取费用,怨气极大。
4、对客户完成维修服务之后,没有积极跟进维修质量的情况,而是客户在 维修产品再次出现问题时,才派人去检修,这样被动的服务势必会降低 给客户的品质感。
经验或教训
(含预防措施)
1、服务人员在接到维修服务需求时要事先准备维修备件、工具等。如果维 修属于收费范围,应同时携带收费记录本上门,在提供维修服务前及时 向业主说明是否收费及费用收取的标准;
家政维修
案例描述1
某业主到物业服务中心反映家中对讲机按钮损坏要求帮忙修理,服务中
心技术人员甲某立刻上门对业主家中对讲机按钮进行更换处理,在维修完成
后甲某因没有携带《居家服务情况记录表》(部门家政人员较多,周末家政 人员一直没有保证家政收费本人手一本),所以未向业主说明本次维修需收 取材料费和人工费。
2、部门应引导服务人员树立以客为尊的意识,站在帮助、理解客户的角度, 积极主动地为客户提供优质服务。在工作过程中关注服务品质,为客户 解决实际困难。注重服务意识及沟通技巧的培训,全面提高工作人员的 素养和服务品质;
3、针对“麻烦你下次投诉我们的维修质量时,有足够的证据再说。”这句 话,分析员工心态,带有对立心态的服务是无法令人满意的;
3、加强维修情况跟进,在提供维修后的保修阶段,如维修项目或产品出现 质量问题,应及时予以更换与维修,并及时与客户沟通,以缓解因维修 或产品质量冋题而引发的顾客的不满。
万科平衡计分卡案例分析
万科平衡计分卡案例分析摘要:平衡计分卡是一种绩效管理工具,它将组织的业务目标以及衡量这些目标的指标整合到一个综合的框架中。
本文以中国地产巨头公司万科为例,分析其采用平衡计分卡的实践情况,探讨其对企业绩效管理的影响。
一、引言万科地产是中国最大的地产开发商之一,成立于1984年,总部位于深圳。
自成立以来,万科一直致力于提供优质的住宅及商业地产项目。
为了更好地管理企业绩效,万科于2024年引入平衡计分卡作为其绩效管理工具。
二、平衡计分卡的构建万科平衡计分卡的构建包括以下四个维度:财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务维度中,万科关注收入增长、利润率和市场份额等指标。
在客户维度中,万科关注客户满意度和口碑等指标。
在内部业务流程维度中,万科关注项目开发、销售和交付等关键活动指标。
在学习与成长维度中,万科关注员工培训和技能发展等指标。
三、平衡计分卡的应用1.财务维度:万科通过设置收入和利润目标来激励员工工作。
此外,万科还通过市场份额和回报率等指标监控业绩,并为此设定相应的奖励制度。
由于财务绩效是企业发展的重要指标之一,万科借助平衡计分卡提高了财务管理的效率。
2.客户维度:万科非常重视客户满意度和口碑。
通过收集客户反馈和需求,万科不断改进产品质量和服务水平。
此外,万科还开展了大规模的市场调研,以了解客户对竞争对手的偏好和态度,从而制定相应的市场战略。
3.内部业务流程维度:万科通过优化项目开发、销售和交付等内部业务流程来提高效率和质量。
万科引入了项目管理体系,并通过流程改进和自动化技术来加强内部协作和沟通。
平衡计分卡帮助万科识别关键业务流程,并定期跟踪和改进这些流程。
4.学习与成长维度:万科认为员工的学习和成长对于企业的长期发展至关重要。
为此,万科投入大量资源用于员工培训和技能发展。
通过平衡计分卡,万科能够对员工培训和技能提升的效果进行评估,并及时调整培训内容和方式。
四、平衡计分卡的效果万科引入平衡计分卡之后,取得了显著的绩效改进。
万科公司控制权争夺的案例分析
万科公司控制权争夺的案例分析改革开放以来,在国家政策的积极支持下,我国上市公司得到了飞速发展。
其中,万科企业有限责任公司(000002,股票名称:万科A,以下简称万科公司)历经三十年磨砺成为了房地产界的龙头大佬。
当所有人认为这颗明星能够不断发光、永久璀璨时,却在2015年爆发与宝能控制权争夺事件。
万科被推向风口浪尖,引来业内外人士对于公司控制权广泛的讨论。
本文以万科控制权争夺进行个案分析,借鉴国内外相关文献、理论及前人的研究成果的前提下,通过分析经济环境及房地产行业背景,了解随着现代企业制度的深化,股权结构不断丰富,上市公司为了贴合市场要求,紧跟经济动向,多数都会采取吸引资本入股、扩大股权结构的模式。
然而此种模式的扩充弊端却是许多企业未曾深思的。
梳理万科控制权争夺之详情,宝能在二级市场不断举牌成为了万科第一大股东,但万科不欢迎宝能,因此万科大股东的所有权与王石为代表的经营权之战正式打响,后来恒大集团的加入让股权之争更扑朔迷离,通过剖析万科在公司治理中出现的问题,了解控制权配置是核心。
公司创始人、大股东及职业经理人在控股权上的纠纷会造成公司治理结构的巨大改变,万科创始人王石由于改制时的错误决策,埋下隐患,最终导致创始人丧失话语权、控股权流失,从而大权旁落,被挤兑出局。
控制权争夺不仅影响公司的形象而且内耗会造成一定的经济影响。
万科事件的爆发正是一个警钟,我们可以看到在残酷的市场经济竞争中,目前我国的市场环境尚不完善,法律政策的制定与执行也不尽如人意,同时也暴露出我国监管的漏洞。
因此如何根据国内经济市场环境提出适应我国市场制度的对应政策及措施就显得尤为重要,推动金融监管的全面强化和制度健全,形成股权分散多元且稳健的公司治理结构,从而为我国上市公司治理及解决公司控制前争夺问题提供合理化建议及思考。
财务分析案例——万科集团公司财务分析
财务分析案例——万科集团公司财务分析财务分析案例——万科集团公司财务分析引言:财务分析是评价企业经营状况和财务健康程度的重要手段之一。
本文将以中国房地产开发商之一的万科集团公司为例,通过对其财务数据进行详细的分析,揭示该公司的财务状况和经营情况,为投资者和决策者提供参考。
一、背景介绍:万科集团成立于1984年,总部位于中国深圳,是中国最大的房地产开发商之一。
该公司主要从事房地产开发、物业管理、金融服务等业务,拥有广泛的行业经验和专业知识。
万科集团一直以来都以稳健的财务状况和良好的经营绩效而闻名。
二、资产负债表分析:资产负债表可揭示公司的资产配置结构和负债风险。
通过分析万科集团的资产负债表,我们可以获得以下信息:1. 资产结构:万科集团的资产主要集中在房地产开发项目上,且占总资产的比例逐年增加。
这可能意味着公司高度依赖房地产市场的表现。
除此之外,公司还投资于其他行业,如金融服务和物业管理,以分散风险。
2. 负债结构:公司的负债主要来源于银行贷款和公司债券。
尽管负债规模逐年增加,但负债比例相对较低,表明公司的资产负债风险相对可控。
三、利润表分析:利润表可揭示公司的盈利能力和盈利结构。
通过分析万科集团的利润表,我们可以获得以下信息:1. 营收构成:公司的主要收入来自于房地产销售和物业管理,且房地产销售额逐年增长。
这可能是由于中国房地产市场的快速发展和公司自身战略决策的影响。
2. 盈利能力:万科集团的盈利能力相对较强。
公司的净利润逐年增长,且净利润率保持在较高水平。
这表明公司在市场上具有竞争力并能够有效控制成本。
三、现金流量表分析:现金流量表可揭示公司的现金流入和流出情况。
通过分析万科集团的现金流量表,我们可以获得以下信息:1. 经营活动:公司的经营活动现金流量一直保持良好,并且逐年增长。
这表明公司能够通过自身的经营活动获得稳定的现金流入。
2. 投资活动:万科集团的投资活动现金流量主要用于房地产开发项目和物业管理等业务的投资。
万科悦府案例分析(完整版)(1)
露台空间
3F平面图
典型户型分析-C1户型
•顶层主卧套房设计;豪华主卧 的尺度(4.8mX5.7m),衣帽间、 卫生间尺度与之匹配; •通过露台赠送可使用面积。
-1F平面图
典型户型分析(C2户型)
•负一层为全赠送面积,不记入 产权面积。 •负一层设置客厅、娱乐室、酒 吧、影音室、和室。 •22平米下沉庭院,为负一层提 供了较好的自然采光通风。 •下沉庭院空间可改造性强,提 升空间实用性; •双车位停车入户,停车空间可 改造为私家车库,提方便性的 同时,增大客户可使用空间。
天井宽度 1.5米
9.6米大 面宽
宽大私家 花园
1F平面图
典型户型分析-C1户型
•双拼户型大面宽,提升产品舒适 度。
•控制天井宽度,其下沉庭院宽大 大于天井宽度,满足了下沉庭院 实用功能;天井的布置位置,避 免影响主庭院的完整性。 •3.3M层高,提升空间舒适度。 •客厅挑空设计,局部张扬重点空 间效果,彰显别墅特征。
项目展示
至 鸳 鸯
金 开 大 道
至 仁 和
项目展示
项目展示
行列式 院落式围合式
销按行列式布局 (最节约用地),会造 成空间局促感。故布局 时把别墅区域分为联排 区域和双拼区域,联排 区域按院落式布局以利 于增进邻里关系,增加 空间灵动性,减少由于 栋间距过近带来的局促 感;双拼区域按行列式 布局,拉大行间距,提 供较好私密性。
•通过每个区域绿地不 同的景观环境特点打造, 提高每个院落识别性及 归属感;
•院落式布局设计形成 的大视距户型及端户型, 提供了更多更大的溢价。
人车分流,地面无
车道,提升居住舒
适度及景观效果 (地块平整)
悦府地下车道 连接停车入户
万科捐款门的公关案例分析
“万科捐款门”公关事件评析一、案例概要2008年5月12日汶川地震发生后,万科集团总部捐款200万元,万科员工的捐款合计20万元左右。
而就是这220万元的捐款,让万科及其集团董事长王石在全国人民爱心涌动,企业界动辄千万、上亿元的捐款面前成为被质疑的对象。
从反应速度来讲,万科走在了前面,但从数额来看,万科却走在了其他企业后面。
而王石的强硬表态和“10元之说”,更是很快在网上掀起声讨浪潮,很多网友认为万科“没有负担起企业责任”、“万科在我们心中一落千丈”。
而在资本市场,万科股份从15日至20日也跌了8."66%。
地产龙头万科遭遇了前所未有的品牌危机。
二、背景研究首先我们来了解一下这场危机公关的主体——万科地产集团的背景:万科,作为房地产企业的第一品牌,因她所倡导的企业公民意识和她在全国房地产市场的攻城略地,一直是媒体的宠儿。
2007年,万科销售额排名内地第一,超过523亿元,净利润超过48亿元,此次捐赠的善款仅占净利润的万分之四。
"而万科2007年的年报显示,万科职员合计164人。
根据其报表中的管理费用超过17."63亿元进行平摊,每人年均收入超过10万元。
而若以此次万科员工捐款进行分摊,平均每个约12元。
而王石,作为一个明星企业家,以做“减法”闻名于财经界,以登山的特立独行成为广告模特,更以“拐点”“三年不买房” 论成为地产界的代表人物。
作为集团董事长的王石则在其博客中表态说,“200万是个适当的数额。
中国是个灾害频发的国家,赈灾慈善活动是个常态,企业的捐赠活动应该可持续,而不应成为负担。
万科对集团内部慈善的募捐活动中,有条提示:每次募捐,普通员工的捐款以10元为限。
其意就是不要让慈善成为负担。
”此回应立刻遭到网民的一致批评与职责。
不少人甚至自发组织“抵制购买万科住宅、抵制持有万科股票”的活动。
一直是正面、积极、健康、负责的万科及万科品牌的形象代言人王石,在汶川地震后,也像地震中的房屋一样,其在公众中的形象轰然倒塌,在以天涯为代表的网络论坛中,各路人等口诛笔伐,进而引发包括代表官方意见的人民网、新华网甚至纸媒的跟进,其中的绝大多数文字表达了对万科及王石的谴责。
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第一个问题:成功的因素?一、与时俱进,正确掌握市场及政策动,以正确采取相对应战略1、早期快速扩展发展阶段(1984年-1991年)在中国商品经济刚刚起步,市场皆是供不应求的时势下,机会导向使万科取得了早期的发展资金,为万科快速发展打下了基础。
2、稳定成长阶段(1992年-2000年)万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。
这时我国住房制度发生了一系列改革,中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。
确立了以房地产为核心业务的发展战略,并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
1993年,除房地产开发业务外,万科其他业务的利润率都开始明显降低,万科开始思考重组业务,万科对公司业务资源进行重组,突出地产主业,为企业进行瘦身。
3、全国范围扩展阶段(2001年至现在)以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。
利用发展成熟的模式进行大规模扩张。
这样既可以降低开发成本,规避风险,又可以实现规模效益。
进入区域集约化阶段,提出了城市经济圈聚集战略。
二、核心竞争力万科的战略管理有着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律,从多元化到专一化的战略管理,而后到规模化、精细化的扩张。
确立了以房地产为核心业务的发展战略,并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
成功打造出其核心竞争力:中国目前最大的专业住宅开发企业。
三、打造品牌,创建独特完整的企业文化⏹品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。
培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程,自身有了创新的力量,才能在激烈的竞争中立于不败之地,继而巩固原有品牌资产,多层次、多角度、多领域地参与竞争。
⏹万科通过打造在房地产的品牌,形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化,让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息,让万科的理解深入人心,从而树立起企业的竞争力品牌标志诠释1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样,体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。
2、四个“V”朝向不同角度,寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间,积极响应客户的各种需要,创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。
3、四个“V”形状规整有序,象征万科推进更加工业化的全新建筑模式,从而提高住宅质量水准,减少环境污染和材料浪费。
4、四个“V”相互呼应循环往复,代表万科积极承担社会责任,坚持可持续发展经营理念。
5、四个“V” 鲜艳活泼,寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。
四、产品研发管理,可靠的产品质量确立了以房地产为核心业务的发展战略,并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
以城市中档民居为主,注重选择不同城市的类似用地,以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。
在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌。
万科公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证。
“万科房子就是好”的民间口碑,更是充分映证了万科品牌深得人心的无穷魅力。
产品研发战略和创造的产品特色加上可靠的产品质量打造了万科独特的品牌,使得万科品牌深入人心五、王石的个人魅力敢于否定自己,放弃早期快速扩展发展模式,能正确的战略决策,下定决心就雷利风行。
严格的个人行为准则、富有发展和战略的眼光使得他带领着万科走向更高的层次。
第二个:执行的战略?1、早期快速扩展发展阶段(1984年-1991年)从万科早期发展来看,公司无明确战略定位,主要以机会导向为主,什么赚钱做什么,多方拓展销售业务,1988年底,万科完成了国有性质到民营性质的股份制改造,改变了资金结构扩大了资金规模。
1991年,制定了“综合商社”的发展模式,以商贸为主导共同发展金融、制造、运输等多种业务。
形成了深圳本部调汇、进货,广州点储运,北京点销售的“三点一线”的销售模式,共有五大类业务,五十五家联营公司和附属公司,遍布全国12个主要城市。
2、稳定成长阶段(1992年-2000年)万科在第一次扩张阶段,地产业务往往力求寻找市场的空白点进行介入,使得万科在这一阶段呈现产品发展多元化,缺少核心产品的趋势。
同时我国住房制度发生了一系列改革,中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。
万科因此确立了以房地产为核心业务的发展一元化战略,并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
1993年,除房地产开发业务外,万科其他业务的利润率都开始明显降低,万科开始思考重组业务,万科对公司业务资源进行重组,放弃“综合商社”的发展模式,突出地产主业,为企业进行瘦身,持续出售手头业务。
这个阶段的战略调整包括:(1)产业战略由多个产业向单一房地产产业集中。
(2)产品战略由房地产多品种向住宅地产集中。
(3)区域战略由多城市向北京、上海、深圳、天津集中。
1995年万科已经形成以房地产为主导的业务架构3、全国范围扩展阶段(2001年至现在)①万科在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌,以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品,利用发展成熟的模式进行大规模扩张。
这是万科的产品战略。
②在不同经济条件的城市,万科尝试以不同的区域战略沉着应变:在核心城市,万科一方面继续进行土地储备、业务拓展,同时也开始进行一些个性化产品的实践,如上海的兰乔圣菲、深圳的金域兰湾、北京的西山庭院、天津的水晶城等。
在二线城市,万科则根据以往经验对成熟产品进行深入推广,围绕“万科”和各产品系列子品牌,加强品牌建设和推广,实现品牌规模化利用。
2002年以后,万科的发展进入区域集约化阶段。
这也是万科首次提出“区域集约”的概念,即所谓的“点—线—面”发展战略:以中心城市向周围200km半径拓展市场。
利用地理、文化、历史、气候、经济相似等优势,实现在获取土地、规划设计、工程管理等方面节约成本的目的,最大限度地发挥规模效益。
2004年后,万科提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化,提出有质量的增长,这个效益型的增长更具体的来说,万科不仅要加快扩张的步伐,还要扩大规模和效益。
在进行产业化发展的同时,万科也不失时机地研究政策的变化,对其政策也在不断地调整。
2005年,万科提出了城市经济圈聚集战略。
构成了万科“3+X”区域发展的模型。
实现核心城市开发规模化,核心区域开发规模化。
⏹多元化——专业化——精细化⏹多元化:陷阱非规避风险的有效选择,为规避某一产业风险而选择选择多元化经营战略,说明此企业在此产业领域并未真正做强。
⏹专业化:实现业务发展水平的专业化提升⏹精细化:专业化和稳健化基础上,正确分析产业发展环境特点,适时利用准确把握,调整转型带来的历史机遇,实现企业战略式、规模化扩张发展,土地储备和开发规模实现跨越式增长。
万科战略规划愈来愈清晰,确保了建立稳健与专业基础之上的可持续发展体制,确保了万科能够超越市场挑战与威胁,利用优势与机遇,最终确保了万科实现轻松、快速、健康成长。
总结:在中国商品经济刚刚起步,市场皆是供不应求的时势下,机会导向使万科取得了早期的发展资金,多元化战略为万科快速发展打下了基础。
但“多元化——一元化”业务转型战略实现了经营业务的专一化和清晰化,摆脱多元化带来产业定位模糊的负面影响,专业化意味着可以预知并把握风险中的巨大机遇,实现更快、更好的发展。
“一元专业化”是实现业务发展水平的专业化提升,其实专业化发展才是企业的根本生命力所在。
即在专业化和稳健化基础之上,正确分析产业发展环境特点,适时利用和准确把握产业调整与转型带来的历史性机遇,实现企业战略式、规模化扩张发展,同时万科的市场营销策略,即营销核心魅力——服务营销,以先销概念,再卖产品的营销方式,注重让客户口碑相传的销售特点,使“万科房子就是好”的民间口碑深得人心。
万科管理层的敏锐判断、预知当前市场风险增大,回调压力明显的外部挑战,充分利用其建筑制造方面的标准化、工厂化,积极从速消化其存量土地储备,从而将经营风险降至最低。
万科战略规划愈来愈清晰化、精细化,从而精准把握了市场发展变化特征,顺应市场、规避风险、抓住机遇、把握节奏、领跑发展。
这就确保了万科建立稳健与专业基础之上的可持续发展体制、机制,确保了万科能够超越市场挑战与威胁,利用优势与机遇,最终确保了万科实现轻松、快速、健康成长。
第三个:不同阶段的愿景和使命是什么?为什么?万科从1984年创立至今,共26年。
从万科的整个发展历史来看,经历了三个发展阶段,最初是早期快速扩张阶段,1993年转为稳定成长阶段,再2001年转为全国范围扩张阶段。
1、早期快速扩展发展阶段(1984年-1991年)从万科早期发展来看,公司无明确战略定位,主要以机会导向为主,什么赚钱做什么,多方拓展销售业务,形成了深圳本部调汇、进货,广州点储运,北京点销售的“三点一线”的销售模式,到了1991年,共有五大类业务,五十五家联营公司和附属公司,遍布全国12个主要城市。
虽然万科早期高速发展的背后隐藏了不少问题,但是在中国商品经济刚刚起步,市场皆是供不应求的时势下,机会导向使万科取得了早期的发展资金,为万科快速发展打下了基础。
愿景和使命:以机会导向为主,多方拓展销售业务,以快速获得早期的发展资金,为快速发展打下了基础。
原因:中国商品经济刚刚起步,市场皆是供不应求。
什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态,企业的投资扩张冲动是一种常态。
更重要的是企业投资需要资本,什么赚钱就做什么使万科取得了早期的发展资金,为万科快速发展打下了基础,为企业的扩张积累资本。
2、稳定成长阶段(1992年-2000年)愿景和使命:打入房地产市场,以房地产为核心业务,将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
对公司业务资源进行重组,突出地产主业,全力发展、打造、并巩固企业的核心竞争力。
原因:我国住房制度发生了一系列改革,中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。
确立了以房地产为核心业务的发展战略,并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
3、全国范围扩展阶段(2001年至现在)愿景和使命:中国房地产行业的领跑者。
建筑一个更有深度、更有技术含最的住宅;致力于营造一种美好的生活过程,而不仅仅是住宅本身。
原因:确定经营位置和规划发展的能力。
使万科能够保持核心竞争力,走规模化扩张道路。
明确地回答“我们的企业是什么”、“我们的业务是干什么”这样的问题。
指引着万科未来的发展方向总的来说体现在:以中国房地产行业的领跑者为愿景。
以建筑无限生活为使命,不断钻研专业技术,提高国人的居住水平;永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务;展现“追求完美”之人文精神,成为实现理想生活的代表;快速稳健发展公司的业务,实现规模效应;提高效率,实现业内一流的盈利水准;树立品牌,成为房地产行业最知名和最受信赖的企业;以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。