浅析工程项目成本控制

浅析工程项目成本控制

施工企业工程的成本管理在工程项目管理中起着十分重要的作用,实施成本控制,有利于降低企业成本,提高企业经济效率;有利于促进企业改善经营管理,提高企业管理水平。

标签：工程项目成本控制控制措施

伴随着国民经济的高速发展,固定资产的投资,特别是建筑工程方面的发展成为GDP增长的有力保证,使建筑业在国民经济中支柱产业的地位中异常突出,但是建筑业的总体利润水平不高,甚至有的项目亏损。造成施工企业亏损的原因有很多,有外部因素有内部因素,但使得建筑施工企业亏损不容忽视的主要原因是缺乏成本管理,尤其是对工程项目的成本缺乏有效控制。

所谓工程项目成本控制,通常指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,通过技术、经济和管理活动,把各项生产费用控制在预算成本的范围之内,保证成本目标的实现。工程项目成本控制得好,控制方法运用合理、及时,将使工程项目取得较好的经济效果。

要做好工程项目成本的控制,需要从以下几个方面进行控制。

1 建设精简、高效的项目部

1.1 选好项目经理,配备好项目部管理人员。项目部是建筑工程项目施工的现场管理者,是项目成本目标控制的关键部门。“人”是工程成本控制的灵魂,因此,项目部的组成,首先选择一个有道德素质、懂经营管理、了解财务管理、懂生产技术的项目经理,能起到核心领导的作用;其次配备一些既有专业知识、各负其责,又有团结协作、敬业精神的项目管理人员。配备精简的、高效的项目组织有利于对项目成本的职能分工,保证项目成本控制的实现。

1.2 确保项目管理人员的稳定。现阶段建筑市场工程多而复杂,项目管理人员的流动性频繁,要想使得工程成本控制得好,必须使项目管理人员安稳。因此,在组建项目部的过程中,公司层应明确项目部的各项权利、责任,及公司层对项目部的奖惩制度,保证项目部管理人员稳定。

1.3 制定项目部基本的规章、制度,明确项目成员权责。在项目部成立后,公司必须责成以项目经理为管理核心的项目部根据公司的规章、制度和要求,制定项目部各种基本的规章、制度,划分项目各成员的权责,为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。

2 建立目标成本责任制,确保成本目标的实现

目标成本既是公司对项目实施成本控制和考核的尺度,又是项目部努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本,项目部应积极推行责任成本管理。首先项目部应按照企业的项目工程造价书,编制总的成本控制目标,落实岗位责任。按照目标成本分解上至项目经理,下到施工现场每位工人的责任,并签订目标完成责任书。同时把个人利益与成本指标密切挂钩,严格考核,奖罚兑现,以责任成本的受控来保证目标成本的实现。其次,在施工各个阶段,做好监督检查工作。项目部要定期检查工程项目各项成本执行的具体情况,及时纠正偏离成本目标的行为,采取有效的防范措施确保下一阶段成本目标的控制;公司层面定期组织检查小组检查项目部完成总目标成本指标情况,检查资金运用、材料支出、劳力和机械使用等情况,及时处罚违规现象,确保工程项目总体成本目标的实现。

3 围绕成本控制目标,狠抓成本过程控制

过程控制的好坏是实现成本目标的关键所在。过程控制具体包括施工过程的人工费、材料费、机械使用费的控制。抓好三大费用的支出,将为成本目标的实现打下坚实的基础。

3.1 人工费的控制。项目部首先根据不同的工种的特点,劳动强度确定工人工资标准,另外,在计算成本目标值时,根据当时当地的实际情况,气候条件,技术经济条件以及施工经验,合理确定完成成本控制目标所需要的人工工日数量。管理人员在对班组进行人工费核算时,必须有一套严明的奖罚制度和详细考核标准,保证人工费的控制。

3.2 材料费的控制。项目的成本构成中,工程所需的材料是成本的大头,仅此一项就占项目成本的60%左右。控制好材料费是过程控制中的重中之重。材料控制需从三个阶段抓住。

3.2.1 材料的采购阶段。采购阶段重点要把住材料的采购价格关,在材料市场上各种各样的建筑材料比比皆是,价格也相差悬殊,因此,项目上场后,应立即组织有关人员,在进行充分市场调研的基础上,比质比价,确定各种材料(主材、地材等)的购进价格,然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况,择优选定,签订合同。同时,要充分考虑资金的时间价值,在不提高材料价格的前提下尽量晚付款,而在现金购买与赊账购买价格相差悬殊时,且付款时间不能延期半年以上时,即使是借款,也要优先选择现金购买。

3.2.2 材料验收、保管、出库阶段。项目部应设置材料验收、保管岗位,制定详细的材料验收、保管、出库一系列的工作流程和材料的证明传递过程,明确验收人员、保管人员的职责和要求。努力做到及时,快捷验收货物、保证合格材料的及时入库。保管人员及时办理材料入库,登记材料明细账目,向财务部门、采购部门传递入库手续资料,保证账证相符、账账相符、账实相符。

3.2.3 材料消耗阶段。材料的用量实行限额领料制度,根据成本控制目标中的计算的材料数量,结合每次安排的工作任务,由工程技术负责人开出材料领料单,班组按单领料。保管人员严格按照领料单发料,杜绝施工人员多领、冒领等现象。

同时保管人员加强材料的看管,防止外人偷、拿、抢等事故发生。领到施工现场的材料,班组也应加强看管,防止无形的损耗。

3.3 机械使用费的控制。首先管理人员以成本控制目标中所确定的机械台班定额为标准,把单车单机核算落实到机型和操作人员,做到事前测算、事中控制、事后考核。其次通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率;切实加强设备的经常维护与保养,提高机械设备的完好率。同时,加强现场设备的维修工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;对确需租用外部机械的,要做好工序的衔接,提高使用率,促使其满负荷运转。

4 严把工程质量关,合理控制质量成本的发生

质量是施工企业的生命,是实现施工企业经济效益的根本保证。项目部应严把质量关,明确质量管理目标,建立一系列完整的质量管理体系程序文件,保证工程项目的质量。公司应积极发挥总工程师和技术负责人的重要作用,建立以经理为第一责任、总工程师全面负责、各级质量、技术管理部门实施的监管体系。经常通过监督检查、内审和管理评审等手段,对工程质量形成的全过程及其所有质量活动进行分析,有针对性地制定对策和改进措施,质量管理体系的有效运行。在项目部建立以项目经理为核心、技术负责人为主、专职质量检查员、技术员、班组长及其兼职质量检查员组成的质量管理体系,实施对施工现场的质量管理。健全和落实各项质量管理制度,明确每个人的质量职责,保证质量管理目标的实现。但是对施工企业而言,产品质量并非是越高越好,因为随着工程项目质量的提高,其成本水平也不断增加,盈利能力也不断降低。因此,施工企业工程项目质量成本的控制必须在“合理质量”的前提下,综合考虑工程项目质量成本的内容。用材料的“合理质量”来保证工程项目的“合理质量”;用“合理质量”的施工设备来保证工程项目的“合理质量”;以“合理的施工工艺”来确保工程项目的质量;实施工程项目“合理质量成本”跟踪制度来确保工程项目质量水平,防止工程项目“质量过剩”和“质量不足”,最终控制合理的质量成本,确保总的工程项目成本目标的实现。

5 合理安排工程项目的进度,降低工期成本的形成

工程活动的成本与它的持续时间长短有着密切的关系:随着活动持续时间的延长或缩短,总成本都会发生相应的变化。工期缩短,工程施工需要赶工,施工成本增加;工期延长,工程施工的固定费用会增加,导致施工成本增加,因此,项目部应合理安排工程项目的进度,通过计划、组织、协调、检查与调度等手段,调动一切积极因素,努力實现施工过程中的各个阶段目标,保证总的工期目标的实现。同时正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面:一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用:另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,亦可称其为工期损失。在确保工期达到合同要求的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度,造成工程项目成本的失控。

项目成本控制管理是一个动态的、复杂的系统工程。施工项目的成本控制,牵扯到工程施工的方方面面。一套完整的项目成本控制方案包含着与建设单位等