论企业降低成本的途径

一、论文题目：论企业降低成本的途径二、摘要：在市场竞争中，企业始终追求着成本最小化和利润最大化的经营目标。

降低企业成本势必成了提高企业经济效益的一种重要途径，近期来，国际需求萎缩，国内需求不振，经济危机即将到来。

在经济危机下，如何通过控制成本而让企业利润最大化，更成了企业的一个重要议题。

关键词：降低成本控制成本三、本论：企业采用一定的措施方案来降低成本，是同利润的增加密切相关的，降低成本则意味着利润的增加。

虽然降低成本能引起利润的增加，但两者并不是同比例增加的，一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。

有人认为增加销售量是增加利润的主要途径，但它却需要付出一定的代价。

但降低成本却不需要花钱或花很少的钱。

所以，对于企业的管理者来说，应将增加企业经济效益的重点，放在降低成本的环节上。

在企业的发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。

如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品价格高低的主要因素是成本。

因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格，使企业在市场竞争中处于领先地位，此时，成本控制在成本管理中起着重要的作用。

企业开展成本控制，可以事先限制各项费用和消耗的发生，有计划地控制成本的形成，使成本不超过预先制定的标准，达到降低成本，提高经济效益的目的。

为了发挥成本控制的作用，应看重做好多方面的工作。

1.降低人力资源成本随着社会的进步，时代的发展，如何有效的控制人力资源成本，是人力资源管理的重要内容，因为人力资源成本不单影响到企业的整体成本。

成本过高或影响企业在其他方面的投入，成本过低往往又很难吸引人才从而阻碍企业的发展。

因而应该适当地降低人力资源成本。

1.1建立激励机制，充分调动员工的积极性企业的发展需要员工的支持。

管理者赢懂得，员工觉不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大作用。

而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。

建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。

格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它在拼搏3年夺下了中国第一的宝座后，仅用了2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。

格兰仕的成功跟它内部的激励机制分不开。

众多员工在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。

格兰仕为员工描绘了美好的发展前景，这也意味着给有才能的人提供足够的发展空间。

1.2通过建立培训体系、内部知识管理与资源共享，协助员工学习发展，为企业创造更多的利润。

我们知道，人才也是企业的核心竞争力之一，员工技能的提高，一是可以提高工作效率，其次是提高了产品、服务的质量，减少浪费，这些都是降低成本的项目。

在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的。

企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。

最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。

在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。

可见人心的魅力，文化的魅力。

1.3考虑如何降低用人成本如果一个人能干两个人的活，那等于节约了一个人的成本。

当然，这并不能靠加班才实现，可以培养一个人具备多项技能，实现一岗多责，从而提高工作效率，是资源能到最优的利用。

管理层次的减少和客房员工比例下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。

由于舍弃多余的服务设施和管理人员，如家比一般酒店少了两个管理层次。

新劳动合同法颁布以来，许多公司都不可避免增加了基本开支，许多公司采用了裁员等措施来规避风险。

其实，裁员不是解决问题的办法。

裁员降薪等措施有时反而影响企业的信誉度和员工的安全感，无异于饮鸩止渴，我们更应该从另一个角度去思考：在现有员工的基础上，想办法让他们增加价值创造，从而降低企业的人力资源成本。

1.4控制员工流失率，尤其是核心员工的流失，以免造成重大损失。

合理的流失率有利于企业保持活力，但过高的流失率将令企业蒙受直接损失（包括替换成本，培训成本等）并影响到企业工作的连续性，工作质量和其他人员的稳定性。

如何留住员工是每个企业面临的难题。

如果没有关心员工的心，光有高薪也是很难留住人才的。

现在许多企业薪酬福利相当高，但是却仍然有比较高的员工流失率，主要原因就是对员工的过度使用，高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是全部条件。

实实在在地做到“以人为本”，是不会找不到良策的。

控制企业人流失策略：现在许多经营管理者为了产品占领市场而提出所谓的“顾客第一”的口号。

实际上，内外之间的相对平衡是最重要的，也就是说，企业在内应该把员工放在第一位。

试想，员工是直接生产产品、提供服务的人，如果他们不是第一位，他们也不可能生产出最好的产品和提供最佳的服务。

在这里，我们可以发现许多的管理者真正关心的既不是顾客，也不是员工，而仍然是利润和亏损。

什么时候当管理者的现实目标不再是这个心结时，员工流失就不再成为问题了。

熟悉圣经的人都知道这段话：“你们愿意别人怎样待你们，你们也应该怎样待别人。

这应该成为人力资源管理的黄金原则。

只要有这样的管理原则，在发生员工流失的时候，企业管理者也就不必责备员工，而应该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距。

只有树立了这种思想的企业和管理者才会真正把员工的流失当回事。

大凡重视员工的企业都会把员工的流失，尤其是频繁的流失当成是一件很痛心的事情。

花费高薪吸引来的人才，如果不能留住他们是很无能的表现。

招聘进来一个人是很容易的事情，而要把他留住则是完全不同的事情，所花费的努力要大得多。

管理者只有真正意识到这一点，才会产生控制员工流失的想法和不遗余力实施这句话：争得来、留得住、用得好。

正所谓：根本问题是决策者的问题，意识不到问题是管理素质的问题，解决不了问题是水平的问题，要切实可行地控制和减少员工的流失，应从“掷地有声”的企业人文化做起。

2.降低采购成本对于任何一个企业而言，采购工作无疑是生产的第一步。

通用电气公司前CEO杰克韦尔奇曾说过：“采购和销售是公司唯一能挣钱的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”显然，采购管理是企业管理的重要环节。

激烈竞争的环境迫使企业必须在加强和规范采购管理上下足功夫。

企业如何高效地进行采购管理？其实关键在于以下四点：2.1不断开发供货商，营造竞争局面供货商的开发与管理应该是动态的，不断开发新的、更有威胁的供货商，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。

发展供货商的方式可以先初选，在众多的供货商中根据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，排除肯定不合格的供货商。

通过初选的供货商可以参加企业的正式招标，中标者并不总是报价最低的，主要标准时报价的可行性。

供货商中标后，按照企业的要求进行供货。

在每次的招标中都要有新的供货商出现。

企业主要原辅材料的供货商应有 3 家以上，而且每年应根据企业经营实际状况至少再发展一家。

2.2与供应商双赢合作，创造利润企业与供应商的交流与合作永远都处于一种利益博弈的状态，博弈的结果决定着彼此之间的未来关系。

博弈一般有三种结果：零和博弈，负和博弈、正和博弈。

当然，正和博弈是一种最好的结果，即是双赢或多赢，那么彼此间的关系就能够很融洽的处理下去。

要做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应对供应商的成本状况有所了解，采购人在与供货商谈判时了解供应方的合理成本水平是一种有效的武器，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。

在估计供货商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，即可将供货商的利润率压在一个较低水平上。

为了与供货商建立长期的合作关系，物资供应商部门可与供货商一起对降低大宗材料成本的途径,朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。

美国福特汽车有专门的供应商发展部门，由四个团队组成：产品工程师小组，程序工程师小组，整车组装工程师小组和战略计划和流程改进小组。

福特汽车非常重视与供应商长期合作的关系，并彼此携手，朝着更高品质，更低成本的方向共同努力。

2.3控管采购员，提高采购人员的素质，提升企业利润“采购黑洞”带给企业的远不只是金钱的损失，更重要的是企业文化，企业信誉普及和产品品质等方面的负面效应。

采购人员的非正常收入，肯定将在企业其他员工中产生负面影响，导致这些员工重新审视自己的价值观，从而使企业文化表里不一。

为了防范采购中的黑洞现象，格兰仕制定了一系列的阳光采购制度，尽量让采购交易信息公开透明化，并在长期实践中不断发展。

一名合格的采购员必须是德才兼备，技能与经验共存，具有较强的市场信息采集与处理能力，才能更好地履行采购作业。

为了杜绝采购人员拿“回扣”现象，首先，企业要加强内部监督，使采购人员的一言一行、一举一动均在组织和广大员工的监督之中。

其次，制定合理的激励制度，激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性，谋求个人利益和企业利益的一致最终实现企业的期望目标。

2.4想方设法压低商品采购价格首先要选择正确的供应商，好的供应商为企业招来利润；坏的供应商让企业蒙受损失，其次不要随便相信供应商的报价，对供应商报怀疑态度，对于采购应该货比三家，选择物美价廉的商品；另外，建立完善的订单系统，一方面有助于采购员理智、负责的采购，另一方面可以避免企业与供应商产生纠纷和误会。

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。

采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。

由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，控制好采购成本是使企业能够较好运转的首要环节。

针对影响采购成本的各因素，找到解决对策，对企业采购成本存在的问题进行分析，提出控制采购成本的新途径，最终以最低的采购成本获取最大的经济效益。

降低采购成本既是企业“第三利润源泉”．也是实现第一利润的坚实基础。

3.降低营销成本作为企业最关心、最关注的问题莫过于如何花最少的钱办最好的事，也就是在营销过程中如何有效降低成本。

降低营销成本不在于省去一些营销环节，如广告、促销等，而在于如何把有限的资金花在刀刃上，使资源利用最大化，最有效化，最终发挥强大的整合效应。

如何做到这一点的，可以从一下三点出发:3.1制定详细的营销制度要想降低营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。

“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。

企业（含销售分公司）必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲账、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动（展会、座谈会等）费、报账等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。