MTP——中层管理者管理核心技能训练(学员)

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怎样的安排时间 可以达到最高效率
自己做 做 农场法则 Ⅱ ______ 定期督导 从长计议
自己做 做 密集督导 Ⅰ _______ 燃眉之急 优先完成
Ⅳ 不管他 一定拒绝 放弃
他人做 做 Ⅲ ______ 可拒绝 舍得放弃
100%
A类工作
B类工作 0
8:00am 中午 5:00pm
C类 工作
B类工作
激励关键

发现员工内心想要什么>>想要的如何与绩效相一致
让员工看清楚现状>>目标>>问题，看清未来发展方向， 以及自身能力与价值>>从而产生内在驱动力
激励实践
既包括物质，也包括 比物质更重要的精神 与心理层面的内涵
创新思维——评价人才
西方文化强调“一分为二”，中国文化强调“一分为 三”，注意不同文化环境下的管理行为，中国的 “和”文 化并不适合评价人才，并不能够带来凝聚力。
MTP—中层管理者职业化管理
目前面临的问题
心有余而力不足执行如此艰难
为何反复强调的工作却总是难以被理解执行困难 为何许多任务一再强调却难以百分百的落实到位 为何多次开会指出的问题却得不到彻底有效改善 为何一时改善却难以持之以恒
公司领导
Leaders
上级想法和要求很多很高但资源极为有限 目标与任务频繁变化很难把握哪些是重点 上级的要求是一句话但实施却复杂而艰难 完成任务需要各方配合但协调却十分困难
给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情 ——杰克.韦尔奇
翁格玛利效应应用的五要素
1. 营造支持性的资源环境
2. 使团队成员拥有自豪感 3. 让成员才能与角色匹配
团队4E素质的培养
Energy
Energizeothers Edge
4. 设定具有挑战业绩目标
5. 强化绩效评估正确运用
Execute
先满足人的需求、还是组织的需求
？
新浪、网易、搜狐、腾讯、百度五家互联网公司的平均总资产报酬 率是中国电信的 4 倍，人均利润率是 6.5 倍,5家互联网公司中层管理 人员年收入则是中国电信的10.5倍。 海尔打破了传统层级结构，将原来的中间层级变成资源支持平 台，将 8 万多员工变成了 2000 多个自主经营体。根据市场 需求确定销售目标，倒逼研发提供产品、支持平台提供资源。
角色认知
重新思考管理者角色定位
现实管理中管理者具有多重角色，通过对角色的分析往 往能够帮助我们理解上级，同时也使自己找准管理的角色定 位。
信心 专业 耐力 睿智 习惯 方法 态度 控制
承上
启下
使命——以身作则 责任——完成目标
角色认知——作为下属的管理者
角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）
目标一致、能力互补、分工协作、状况共有、 指挥统一、相互激励……
团队精神

强调的是共同的目标 强调不同的分工，不同的角色 注重团队与个人双赢的原则


强调团队领导对成员的有效授权
运用的是矩阵式的沟通方式
好团队的特征
特征一：明确的共同目标 特征二：共享 特征三：不同的角色
特征四：良好的沟通
领导者

管理者
任务目标执行者 制订步骤 推理性 依靠组织制度 注重效率 德、识、才、学

探路者和目标制订者 制订方向 直觉性 依靠影响力 注重效果 情商和见识
作为上司的中层管理者常见的角色问题

向下错位：业务（技术）员


角色模糊：老好人
角色错位：官僚 角色混乱：个性化管理

工作第一，并不意味着就一定要牺牲家庭
晋升将付出更多工作生活稳定才是最重要
既然是一家人兄弟之间差距就不能够太大 “亲情文化” 必须和“风险文化”相匹配
德才需要兼备，但要让有能力的人脱颖而出
创新思维—— 关注全局
自私是人的本性，只关注自己、不关注全局在 组织中普遍存在，人的管理既要以人为本，又要实 现组织价值最大，这正是管人需要解决的问题。
……
3 领导方略
高 支持 支 持 性 行 为 教导
D1 热情的开始者 D2 从理想到现实落 差初学者 D3 聪明而谨慎的表现者 指导
S3 S2 S4
委派
S1
高
D4 自我依靠的成功者
领导风格——
S1 指导 指导性行为 S2 教导 S3 支持 D4 发展后 D3 D2 D1 发展中
低
S4 委派
个体的发展水平
【一个员工加入团队是来寻找成功的，如果在一个团队中成员不想 成功了，那一定与经理的管理有关，有效的激励需要掌握好原则】
2 领导方略

用积极的心态引导团队与员工 沟通和倾听员工的意见与建议
指导员工做事而非代员工工作
换位思考总结推行成功的经验 正面激励从不吝啬自己的表扬
具有较高的情商能够摆脱逆境
Performance 业绩价值
管理者职业化 3
知道

服从

理解
执行
知其然，不知其所以然 局部思考，片面看待问题 被动等待，强调与他律 等待结果发生，不会预判 感性大于理性，缺乏创新 „„


理解因果的内在联系，过程与结果并重 正确运用Why/What/How/Do 辨证地看问题（发展的/动态的/全面的） 能接受相同的并包容反对的意见 摆脱情绪的干扰 主动思考创新解决问题 „„
掌握领导核心与不断创新思维
领导是科学——规律
领导是艺术——灵活 领导是政治——平衡
领导是感觉——创新
领导科学与最优之间并不能够划等号，科学性与 适配性需要结合，守规矩与灵活性也需要结合
创新思维与沟通
创新思维—— 如何看待“公开、公平、公正”
需要解决的问题
世界上没有绝对的公平，决策者要 当机立断，组织成员要调整心态。
4 领导方略

由表及里 去伪存真 察言观色 见微知著
充分 信任
公平 客观
承担 责任
隐恶 扬善
以身 作则
团结和 激励部下
宽宏 大量
信人者，人未必皆诚，己则独诚矣。
疑人者，人未必皆诈，己则先诈矣。
——《菜根谭》
夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家， 给粮饷，不绝粮道，吾不如肖何；连百万之众，战必胜， 攻必取，吾不如韩信；然吾能驭此三人。 ——刘邦
角色的认知
业务员型 业 务 能 力
精英型
堕落型
官僚型
管理能力
WORKING SMART
HAVE FUN !
掌握跟目标相关的方向 运用有效的方法 —— 轻易完成目标
自在清楚未来之安全感— 安 喜悦享受当下的成就感—乐 ——须符合自己的
忙 ?茫 ?盲 ? 我们在忙什么? 忙得有意义吗? 忙了一整天效果达到了吗? 是你原先计划中想要的吗? 你有每天反省自己时间分配吗? 哪些是预料中的事? 哪些是出乎意料的事? 如果再来一次,你会怎样重新安排今天的行程会更有效率,节省出更多时间?
你为何老是在作一些无关痛痒的事、 紧急的事、 救火的事?
你知道自己的时间是怎么流失的吗? 会让你忙乱的原因是什么? 你是经常说: ”早知道就去做..” 还是 ”还好已经有做..” ? 后悔 还是 庆幸? 未雨绸缪 还是 亡羊补牢 ? 你真正快乐吗？而哪些价值观是你所推崇的？
II
IV
特征五：共同的价值观和行为规范 特征六：归属感 特征七：有效授权
团队八种角色
实干者
协调者
信息者
监督者
推进者
创新者
凝聚者
完善者
团队的角色的启示
启示一：每种角色都很重要
启示二：一个人不可能完美，但团队可以
启示三：团队角色都是优缺点相伴
启示四：尊重团队角色差异
启示五：合作能弥补不足
问题解决与执行力
管理者要懂得建立机制
创新思维—— 懂得策略
世界上唯一不变的就是变化，只要有变化就会有危 机。在正确的时机、用正确的方法、做正确的事则 是应对变化策略的核心。
——麦克尔.波特
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
时机正确 失误 成功
灾难 时机错误 行动错误
抵抗
行动正确
管理者要善于沟通
有话直说、有话实说 有话正面说、好好说 知道不该说的话不说
换位思考、有同理心 关注事实、听音解意 听得出“弦外之音”
接纳他人 待人仁慈 心胸开阔
协作 关心
体谅
说服力 耐心
要善于横向沟通
权力
知识
地位
方便
成就感
帮助 金钱
机会
资源
愉快
团队建设
团队管理特点 “ ” ——全球军队最基本的作战单元
班的意志和战斗力决定了一支军队的意志和 战斗力，一场战争的胜败不取决于聪明的将 军、而取决于强悍的“班长”……
——二战名将美第三军长 乔治·巴顿
什么是权力

权力就是将意愿强加于他 人身上的支配力量
强制性： 潜在性：
与职位相联系：
什么是影响力

影响力是一种不运用权力就使他人或下属做
事的能力

是一种追随 是一种自觉


是一种认同
非制度化
1 领导方略
团队领导对成员进行“你很行…”的信任度和期望值心理暗示， 挖掘下属潜力，增强信心，变压力为动力，快速适应岗位需要
I
III
重点性 整合性
创意性
协调性 有效性
领导性
: 避免平均分配时间和精力

工作/事情的种类
100%
80%
20%的工作占整个工作80%的价值 集中80%的精力做此20%的工作 投入20%的精力做另外80%的工作
工作的价值
100%
少却关键的工作 许多琐碎的事
20%
0
考虑最有效的方法/工具 善用零碎时间 最少投入最大产出
人们擅长订制度，确往往忽视制度如何才能得到执行，机制 则是能够使人们有意愿主动遵守制度的潜规则。——杰瑞.玛金 斯
法示人以威、律束人以行、德治人以心；人惧法、 束律、辱德；法为大统、德为上者、律不得已而 为之。

只讲培训，不讲教育； 只讲沟通，不讲灌输； 只讲心理，不讲思想； 只讲规则，不讲品德。
管理人员
Managers
我们已经很努力了 却总是不能让领导满意
管理者职业化 1
1 敬业不职业——尽管肯付出却难以达成目标
职业精神+职业素养+职业能力 人员群体的总称。 诚信守则、敬业专业是所有职业 人事的共同特征。
2 为何需要职业经理——上级需要帮手
3 职业经理的价值——为上级解决问题
管理者职业化 2
4 职业经理人衡量标准——为CEO解决问题


目标明确，注重效率 换位思考，注重协作 讲究方法，注重细节
Behavior 行为影响力


热情开放，不轻易说“Y&N” Psychology 心态趋动力
充满活力，不轻易消沉 情绪稳定，不轻易负面


主动提出方案，解决问题 快速做出业绩，创造价值 善于整合资源，发挥效能 Ability 能力创造力

你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司的角度 执行上级的决定
作为下属的中层管理者常见的错位
民意代表
自然人
领主
向上错位
角色认知——作为上司的中层管理者
角色定位：

管理者 领导者 游戏规则的制定者和维护者
领导者和管理者的区别
团队想要具备高效率，必须具有目标、授权、沟通、弹性、绩效、 赞赏和士气等七项特质，而给予肯定和赞赏的特质是尤为重要的 团队要保持竞争力，必须有效的激励和善用团队的成员，团队管 理就可以产生正协同效应 翁格玛利效应可以刺激个人的努力，积极的团队领导者往往把 翁格玛利效应作为营销团队队管理中不可或缺的部分。
TEAM WORK
状况共有
日常时间计划管理表 工作手册 随身小卡片 ——成功经验、方法、流程、 步骤 、要点
10 9
标准化 拟定 后续
1
标示定 义问题
2
分析可 能起因 设定目标
8
评估成果 对策实施 与追踪
3
7
解决方 案提出 行动 计划 决策 制定
4
6
5
领导技术
什么是领导
领导 就是影响力
企业是靠权威来管理的，不是靠民主来管理的 观点：

不可能给予成员足够时间考虑是否认同企业目标 不可能容忍其成员完全发挥个性和拒绝权威 社会公平原则并不总是适用于企业内部
正确处理“私利”与“公利”的关系、和谐和制度的关系 要点：
思路：组织利益和社会利益最大化；领导人要当机立断
创新思维——善用激励
C类 工作
A - 在特定阶段的头等/主要工作 B –围绕A的/增强/指导性的工作 C –其它次相关/具体/零散/的事

行为 作业 路线 对象
:外出 打电话 走动管理 …. :思考 决策 沟通 ….. :同一路线 相关事件 :同一件事不同对象 /同一对象不同事件
该跟谁沟通
?
跟谁提醒
? 跟谁报备 ?
管理沟通的关键
问题与情绪分开 分析与解决分开 意见与建议分开 理想与现实分开 方法与时机分开
负向 事实
正向
评估 负向 正向
事实
手段与资源分开
要善于与上级沟通
少出问答题 多出选择题
复杂事务 简单化
图表化 数据化
一定要 准备答案
多提建议
要善于对下级沟通
主动 双赢 谦让
尊重人格