人力资源管理整理的中文版
人力资源管理精华版
人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
人力资源管理：现代人管理,企业通过各种政策、制度和管理实践,以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。
职位分析：了解组织内一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而是他人了解这种职位的过程。
人力资源规划:在企业发展战略和经营规划指导下,对企业某个时期人员供给和人员需求进行预测,根据预测结果采取相应措施,来平衡人力资源供需,以满足对人员的需求,为企业发展提供人力资源保障，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
结构化面试：标准化面试，根据特定职位胜任素质要求，遵循固定程序，用事先命好题目、评价标准和评价方法,通过考官和应聘者面对面的言语交流，评价应聘者胜任特征的人才测评过程和方法。
非结构化面试：根据实际情况进行提问的面试。
半结构化面试：将结构化与非结构化结合起来进行的面试。
压力面试：将应聘者置于人为的紧张气氛中,考官以有压力问题让应聘者接受诸如挑衅性、刁难性或攻击性提问,以考察应聘者的压力承受能力，情绪调节能力,以及应变和解决紧急问题的能力等。
信度:测试的可靠程度和客观程度,即测试的一致性。
效度:有效性或正确性,测试方法测量出所要测量内容程度.职业生涯:一个人与工作相关的整个人生历程。
职业锚：个体在进行职业选择时,所不愿放弃的至关重要的东西或价值观，是个体经过持续不断的探索确定的长期职业定位。
绩效:职员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩，工作能力和工作态度,工作绩效:工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
绩效管理：制定员工绩效目标，收集与绩效有关信息,定期对绩效目标完成情况作出评价和反馈,以确定员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
绩效指标:绩效项目具体内容，可理解为对绩效项目分解和细化。
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人力资源治理总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业开展的劳动者的能力的总称，它是一种特殊重要的资源。
第一局部：人力资源治理的任务、内容、流程一、 人力资源治理的全然任务：依据企业开展战略的要求，有方案地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中职员的聘请、培训、使用、考核、评价、鼓舞、调整等一系列过程，调发工作地积极性，发扬职员地潜能，为企业制造价值，确保企业战略目标的实现。
二、 人力资源治理的内容：三、 人力资源治理流程：从职员使用的程序来瞧，人力资源治理流程为：人力资源部门依据企业的目标，岗位需要，按照职务讲明书要求聘请符合条件的职员，职员进进公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
职员在使用一段时刻后，公司要对职员考核，考核结果形成的信息反响是调整职员使用〔奖励、晋升、落级、辞退〕依据。
流程图如下：第二局部：XX 公司人力资源治理建设的步骤及具体内容：一、 XX 公司人力资源治理建设的步骤具体步骤：分为四个时期：第一时期：99年3月一五日——3月27日1． 确立公司人力资源治理建设的整体框架〔3月27日前完成〕2． 建立健全公司的人事治理制度〔3月27日前完成〕第二时期：99年3月27日——4月一五日依据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务讲明书。
第三时期：99年4月一五日——5月5日1． 编制公司薪资方案。
〔4月20日完成〕依据职务讲明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案〔根底工资〕局部。
2． 编制绩效考核方案〔5月5日完成〕依据植物讲明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标治理，确定绩效考核的标准，编制职员考核方法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四时期：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、聘请录用程序、培训与开发规划、职员的鼓舞措施、人事调整制度、职员的福利方案、劳动合同等人力资源的其他内容。
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人力资源管理手册通过整理的人力资源管理手册相关文档，渴望对大家有所扶植，感谢观看！人力资源管理手册目录第一章开篇1 第一章—开篇6 其次章—基础数据6 第三章—员工管理6 第四章—聘请管理6 第五章—培训管理7 第六章—福利支配7 第七章—贷款管理7 第八章—考勤管理7 第九章—休假管理7 第十章—加班管理7 第十一章—工资处理7 其次章基础数据12 1. 选择人力资源管理| 基础数据| 工作日历菜单，显示如下所示的工作日历列表13 2. 点击新建按钮，显示下图13 3. 输入日历代码和描述14 4. 指定固定的工作日和周末14 5. 点击添加按钮可以指定每年的常规假期14 6. 点击保存14 1. 选择人力资源管理| 基础数据| 工资计提期间菜单，显示如下工资计提期间列表界面16 2. 点击添加17 3. 输入工资计提期间代码和描述。
17 4. 选择计提周期来定义工资计算的周期。
17 5. 选择一个公司单位。
17 6. 点击保存。
17 第三章员工管理44 1. 在联系信息页面点击修改按钮。
59 2. 在地址栏点击添加按钮，显示地址页面。
59 3. 输入街道、城市、省和邮编。
59 4. 在下拉菜单中选择国家。
59 5. 在地址类型选择居住地、通信地或都是。
59 6. 确认这是否是默认地址。
59 7. 点击保存。
59 1. 选择认证页签，显示如下界面。
61 2. 点击添加按钮，显示如下界面。
62 3. 选择认证代码62 4. 输入证书编号、发证日期，依据须要，输入证书文号。
62 5. 确认认证当前状态。
62 6. 选择或输入上次年检日期。
62 7. 输入参考号。
62 8. 确认是否须要年检。
如是，输入在教化要求学时。
62 9. 依据须要，输入备注信息。
62 10. 点击保存。
62 第四章聘请管理83 第五章培训管理118 第六章福利支配129 第七章贷款管理146 XX 供应了两种增加贷款申请的方法。
人力资源管理整理
1人力资源管理：包括哪些用来提供和协调组织中的人力资源的活动。
HRM: Encompasses those activities designed to provide for and coordinate the human resources of an organization.2人力资源职能：是指在各种规模的组织中用于提供和协调人力资源的任务和责任。
Human resource functions: Refer to those tasks and duties performed in both large and small organizations to provide for and coordinate human resources.3人力资源管理的主要职能：1，人力资源规划，招募和选择( Human resource planning, recruitment ,and selection ) 2，人力资源开发(human resource development ) 3，薪酬和福利(compensation and benefits) 4，劳资关系(employee and labor relations) 5，人力资源研究(human resource research) 6, 安全与健康（safety and health）4谁来履行人力资源职能(who performs the human resource functions) 在小型组织中，绝大多数人力资源职能都是有业主或运营经理来履行的。
In small organizations, most human resource functions are performed by the owner or by operating managers. 许多中型甚至一些大型组织都是用人力资源专员。
Many medium-size and even some large organizations use human resource generalists. 大型组织通常具有负责行使人力资源职能的人力资源部门。
人力资源管理整理的中文版
人力资源部门的职责：第一章：人力资源的管理人力资源管理（human resource management, HRM ）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、 实践和制度。
人力资源管理实践1、工作分析与工作设计2、招聘3、甄选录用4、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略 公司绩效 人力资源和公司绩效：人力资本（human capital ）：指的就是组织的员工。
可以从他们所受的培训、拥有的经验、 判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。
人力资源管理的影响力 人力资本的类型培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力人力资源管理 组织的绩效质量、利润率、顾客满意度人力资本的行为 激励、努力人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的3、人力资源无法模仿4、人力资源没有好的替代品高绩效工作系统（high-performance work system ）：在一个组织中，技术、组织结构、人 员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。
工作设计（job design ）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。
招募（recruitment ）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。
甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能够帮助组织实现其目标的求职者过程。
培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。
开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。
绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。
人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。
人力资源管理手册(全集),DOC
人力资源部建立内部人才库，信息包括每位员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课程、外语水平、具备的技能和证书等。进行内部人才供给预测时要调用内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配。在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测。
（5）人力资源管理能力盘点：招聘能力、培训能力、绩效管理等的盘点。
（6）当前人力资源管理的管理漏洞及风险点的盘点。
3、人才盘点方式：问卷调查、访谈等。
（三）组织架构设置、定岗定编
1、原则
（1）结合任务与目标原则：因事建机构、因事设职务、因事配人员.
（2）管理幅度适当原则：管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果。
1、目的
（1）形成统一的人才标准，识别优秀人才，辅助实现人才规划。
（2）分析目前用工情况，持续改进用工效率。
（3）对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。
（4）各部门经理通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。
《人力资源管理手册》
第一章总则
第二章人力资源规划
第三章招聘管理
第四章培训开发
第一节培训管理
第二节人才储备
第三节职业规划
第四节岗位调整
第五章薪酬福利
第一节薪酬管理
第二节考勤管理
第三节请休假管理
第四节福利管理
第六章绩效管理
第七章员工关系
第一节劳动合同
第二节入职
第三节试用与转正
第四节离职
第五节社保
第六节工伤
（3）《职务编制计划》：包括人员的岗位、编制数量、管理幅度等。
人力资源管理(中英文经典概述) ppt课件
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
PART 1 人力资源管理简介
WHAT IS HRM？
什么是人力资源管理
人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选 择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织 与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程
Human resource management is to predict the organization human resources demand and to make human demand plan, choice of recruiting staff and pay the remuneration for effective organization, performance appraisal and effective incentive, to meet the needs of organizations and individuals to develop effectively in order to realize the whole process of the optimal organizational performance
their current job
and growth
培训的作用The role of training
响应环境的变化 Respond to changes in the environment
人力资源管理归纳打印版
学习使人进步第一讲人力资源管理概论一、人力资源的含义1、资源：人类赖以生存的物质基础；是形成财富的来源。
自然资源、资本资源、人力资源、信息资源、时间资源2、人力资源的含义指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
广义上指能够推动整个经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
它包括数量和质量两个指标。
狭义上指组织中劳动者的知识、经验、能力、技能、个性、品德等总和。
3、人力资源的性质生物性、能动性、时效性、再生性、高增值性、社会性、可变性、两重性、不可剥夺性4、人力资源的作用1）、人力资源在经济增长中的作用2）、人力资源是企业的首要资源3）、人力资源是财富形成的关键要素二、人力资源管理的含义1、管理的含义在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，并将其协调一致，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。
效率：投入与产出的关系，组织的投入包括资金、技术、信息、劳动力、原材料和时间等，而产出指生产经营活动的结果，包括产品或服务，当然这些产品或服务必须是合格的或有效的。
效果：实现目标的有效程度，当管理实现或有助于实现组织的目标时，我们就可以说它是有效果的；否则，管理就是无效果的。
2、管理的目标：正确地做正确的事3、人力资源管理的本质人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。
4、ＨＲＭ的基本职能及职能之间的关系人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点看待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的，而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统。
5、ＨＲＭ的目标：最终目标就是要有助于实现企业的整体目标具体目标包括：保证价值源泉中人力资源的数量和质量；为价值创造营建良好的人力资源环境。
《人力资源管理》整理版
1、人力资源的概念广义：人力资源是指智力正常的人。
狭义：人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
2、人力资源的质量（宏观）人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。
体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动的积极性。
3、人力资源管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之的活动过程。
4、人力资源计划：为了实现企业的战略目标，根据企业目前人力资源状况，为了满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要，在引进、保持、利用、开发、流出人力资源等发面所做的预测和相关事宜。
5、工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。
简言之，就是一个确定工作（职务）的任务、活动和责任的过程。
6、员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的数量与质量要求，从组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺。
7、结构性面试：指在面试前已设立面试内容的固定框架或问题清单,主考官按框架内容对每个面试者做相同题问并控制整个面试的进程。
8、非结构性面试：指在面试前无需做面试问题的准备，主考官主要掌握组织基本情况，在面试过程中，提出带有很大隐蔽性和随意性的问题，目的在于给面试者提供充分发挥自己智力的机会。
9、压力面试：在面试开始就想应聘面试者提出敌意或具有攻击性的意想不到的问题,以了解应聘者承受压力，情绪调整的能力，测试应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力。
10、招聘信度指招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。
《人力资源管理》知识点资料整理总结
《人力资源管理》知识点资料整理总结1.彼得.德鲁克：1954年在其《管理实践》一书中引入人力资源管理概念，指出人力资源和其他有资源比较而言。
唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有特殊资产的资源。
2.人力资源：就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能被组织们做利用的体力和脑力的总结。
3.怀特.巴克：1958年，《人力资源职能》中首次将人力资源管理作为普通职能加以论述。
4.人力资源管理的概述：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训，组织和调配。
使人力物力经常保持最佳比例，对人的思想，心理和行为进行恰当的诱导，控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标5.在罗兰.费里斯的视野中，人力资源管理的生产和发展的五个阶段：手工艺制作阶段科学管理阶段人际关系运动阶段行为科学阶段学习型组织阶段6.四种人性假设理论：经济人社会人自我实现人复杂人，展现了西方管理界对人性看法的发展历程7.三种需要理论：成就需要权利需要归属需要8.人力资源规划的概述：广义的是指根据组织发展战略及总体规划，通过诊断组织现有人力资源状况，对未来人力资源的需求和供给状况进行分析及预测，对职务编制，人员配置，教育培训，人力资源管理政策，招聘和选择内容进行职能性规划。
9.人力资源规划是判断人力资源管理效果的核心标准10.人力资源规划的原则：1充分考虑内部，外部环境的变化 2确保企业的人力资源保障 3.使企业和员工都得到长期的利益11.人力资源需求预测的方法：1.定性预测法：经验预测法专家讨论法德尔菲法2.定量预测法：比率分析法回归分析法工作负荷预测法12.内部人力资源的供给预测：替换图法人力资源盘点法马尔科夫模型13.工作分析：又称职务分析是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
工作分析的类型：从分析切入点划分，岗位导向型，人员导向型。
人力资源管理师二级教材浓缩版本(整理版)
人力资源管理师二级教材浓缩版本(整理版)第一章人力资源规划组织结构设计:就是指以企业组织结构为核心得组织系统得整体设计工作、组织设计得基本原则: 1任务与目标原则２专业分工与协作得原则3有效管理帐度原则4集权与分权相结合得原则5稳定性与适应性相结合得原则新型组织结构模式:1多维立体组织结构(综合考虑了产品、地区与职能参谋机构, 它主要应用于跨国公司与规划巨大得跨地区公司）２模拟分权组织结构（就是指根据生产经营活动连续性很强得大型联合企业……）。
3分公司与总公司4子公司与母公司5企业集团。
组织结构设计得程序:1分析组织结构得影响因素,选择最佳得组织结构模式（1企业环境。
２企业规划。
３企业战略目标。
４信息沟通)；2根据所选得组织结构模式, 将企业划分为不同得、相对独立得部门;3为各个部门选择合适得部门结构, 进行组织机构设置;4将各个部门组合起来,形成特定得组织结构;5根据环境得变化不断调整组织结构。
部门结构不同模式得选择:1以工作与任务为中心来设计部门结构, 包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组)等模式。
优点:就是具有明确性与高度稳定性。
缺点:就就是组织中得每一个人往往只了解自己得工作与任务, 很难了解整体得任务并把自己得工作与它联系起来。
2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制与分权制结构模式、3以关系为中心来设计组织结构, 就是将其她组织设计原则加以综合应用、企业组织结构变革得程序:1组织结构诊断（[１］组织结构调查, 主要资料有:①工作岗位说明书；②组织体系图;③管理业务流程图、［2］组织结构分析, ①内外环境变化引起得企业经营战略目标得改变:需要增加哪些新得职能？哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些就是决定企业经营得关键性职能?明确后应置于组织结构得中心地位、③分析各种职能得性质及类别、[3]组织决策分析, ①决策影响得时间；②决策对各职能得影响面；③决策者所需具备得能力;④决策得性质、[组织关系分析])、2实施结构变革(［1］企业组织结构变革得征兆, ①企业经营业绩下降②组织结构本身病症得显露③员工士气低落, 不满情绪增加,合理化建议减少, 员工得旷工率, 病假率,离职率增高等、［2］企业组织结构变革得方式: ①改良式变革②爆破式变革③计划式变革、[3］排除组织结构变革得阻力,措施：①让员工参加组织变革得调查, 诊断与计划,使她们充分认识变革得必要性与变革得责任感②大力推行与组织变革相适应得人员培训计划, 使员工掌握新得业务知识与技能,适应变革后得工作岗位③大胆起用年富力强与具有开拓创新精神得人才, 从组织方面减少变革组力）、３企业组织结构评价、企业组织结构得整合:最常用得组织结构变革方式,就是一种计划式变革、依据—按照整分合原理、结构整合主要在于解决结构分化时出现得分散倾向与实现相互间协调得要求、企业组织结构内部得不协调会从以下几方面表现出来:1各部门间经常出现冲突；2存在过多得委员会；３高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时得裁判与调解者；4组织结构本身失去了相互协调得机能,全靠某个有特殊地位得人或权威来协调、企业结构整合得过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段、狭义人力资源规划: 就是特指企业人员规划、按照年度编制得计划主要有:１有员配备计划、2人员补充计划、３人员晋升计划、广义得: 除了上述三种人员计划之外还包括:1人员培训开发计划；２员工薪酬激励计划；3员工职业生涯激励计划;4其它计划、企业人力资源规划得作用:1满足企业总体战略发展得要求;２促进企业人力资源管理得开展;3协调人力资源管理得各项计划；４提高企业人力资源得利用效率;5使组织与个人发展目标相一致、企业人力资源规划得环境:(一）外部环境1经济环境{①经济形势; ②劳动力市场得供求关系｝２人口环境3科技环境４文化法律等社会因素；(二）内部环境 1企业得行业特征２企业得发展战略3企业文化4企业人力资源管理系统制定企业人员规划得基本原则:1确保人力资源需求得原则;2与内外环境相适应得原则；3与战略目标相适应得原则；4保持适度流动性得原则、制定企业人力资源规划得基本程序:１调查,收集与整理涉及企业战略决策与经营环境得各种信息、2根据企业或部门得实际情况确定其人员规划期限, 了解企业现有人力资源状况, 为预测工作准备精确而翔实得资料、３在分析人力资源需求与供给得影响因素得基础上, 采用定性与定量相结合,以定量为主得各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4制定人力资源供求协调平衡得总计划与各项业务计划,并分别提出各种具体得调整, 供大于求或求大于供得政策措施、５人员规划得评价与修正、企业各类人员计划得编制:一人员配置计划;二人员需求计划;三人员供给计划;四人员培训计划；五人力资源费用计划;六人力资源政策调整计划;七对风险进行评估并提出对策。
《人力资管理》知识点资料整理总结
《人力资管理》知识点资料整理总结第一章简答：一、人力资源管理的功能和目标？功能：1、吸纳：企业要吸引那些优秀的人才加入到企业当中。
2、维持：让加入到企业的人才继续留在企业工作。
3、开发：让员工保持能够满足当前及未来工作所需要的技能。
4、激励：让员工在现有的工作岗位上创造出优秀的绩效。
目标：（1）最终目标：就是要有助于实现企业的整体目标。
（2）具体目标：1、保证价值源泉中的人力资源数量和质量。
2、为价值创造营建良好的人力资源环境。
3、保证价值评价的准确和有效。
4、实现价值分配的公平与合理。
第二章名词解释1、X理论：类似我国古代的性恶论，认为人性本恶，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的员工采取严厉的惩罚，以权利和控制体系来保护组织本身和引导员工。
2、Y理论：管理者的重要任务不再是监督控制，而是创造一个发挥员工才能的环境，发挥员工潜质，使员工达到组织目标的同时达到自己目标，让员工承担挑战性工作，实现自我。
3、期望理论：人们之所以会采取某种行动，是因为她们觉得这种行为在一定程度上达到某种结果，这种结果可以带来他们认为重要的报酬。
公平理论：在组织中，对员工赋予的责任，职权和员工所获得的报酬，晋升等因素所造成的公平感对员工激励起着重要作用。
简答题一、人性假设的种类，主要内容？✧经济人假设：1、人的工作动机是经济诱发的，目的在于获取最大经济利益。
2、经济诱因在组织控制下，人总是被动的在组织操纵、激励和控制下从事工作。
3、以精打细算的方式行事，以最小的投入获得最大报酬。
4、人的情感是非理性的，会干预对经济利益的合理追求。
✧社会人假设1、人类的主要工作动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作环境，力求建立良好人际关系，获得同事认同感。
2、工业革命和工作合理化结果使得工作单调而无意义，须从工作的社会关系中寻求工作意义。
3、人们对领导者最强烈的期望是能够承认满足他们的社会需要。
✧自我实现人假设1、人的需要有高级和低级区别，可划分为多个层次，最终目的是满足自我实现的需要。
人力资源管理知识整理
一、人力资源管理概述（一）人力资源的概念1.人力资源的定义人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。
人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。
人力资源及其相关概念的拓展1人力资源的概念和内涵2)与人力资源相关的概念3)人力资源与人力资本2.人力资源对经济活动的作用（一）人力资源在经济增长中的作用（二）人力资源对企业生存和发展的重要意义1）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素2）人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素3）人力资源是制约企业管理效率的关键因素4）人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富(二) 人力资源管理概述1.管理的本质就是管人2.人力资源管理的定义人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
3.人力资源的特征双重性：生产性、消费性能动性：人的主观能动性可开发性：教育培训职能的理论基础时效性：人分为发育成长期、成年期、老年期，倒U型；人力资源无法储存。
社会性：人的体力和脑力带有社会性，社会政治、经济和文化不同导致人力资源质量不同。
如：古代低于现代，发达国家高于发展中或落后国家。
4.人力资源管理的特点人力资源管理始终贯彻的主题是：员工是组织的宝贵财富。
人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。
现代人力资源管理的理论基础涉及管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。
人力资源管理运作的整体性。
人力资源管理的运作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。
双语人力资源管理汉语版概要
目录目录 (1)第一篇绪论 (2)第一章HRM and 竞争优势 (2)1.理解一个公司的人力资源管理实践的本质： (2)2.理解直线经理和人力资源专业人员在人力资源管理过程当中角色的异同： (2)3.理解什么是竞争优势，企业怎么才能实现竞争优势。
(2)4.理解人力资源实践怎样帮助企业实现竞争优势。
(2)5.理解为什么通过人力资源实践中获得的竞争优势可以保持。
(2)第二篇人力资源挑选前的实践 (3)第二章人力资源规划 (3)1. 理解人力资源规划怎样促进一个企业的竞争优势的。
(3)2.解释一个企业致力于战略规划的原因和方法。
(3)3.解释人力资源计划活动开展的原因和方法。
(3)4.描述人力资源管理实践是如何回应人力资源计划的。
(3)第三章工作分析 (3)1. 讨论工作分析这一人力资源管理实践如何给竞争优势建立了基础。
(4)2.说明一个组织是如何开展工作分析的。
(4)第三篇人力资源挑选实践 (4)第四章招聘求职者 (4)1. 理解公司的招聘实践是如何提高企业的竞争优势的。
(4)2.讨论不同的招聘方法。
(4)第五章挑选求职者 (6)1. 描述一下当考虑到雇员选择时效度的意义和企业如何实现并整理效度。
(6)2.说明公司运用的不同的挑选方法。
(6)第四篇人力资源挑选后的实践 (7)第六章雇员的培训和开发 (7)1. 理解为什么有效的培训和开发可以提高企业的竞争优势。
(7)2.描述管理成功计划中包括的步骤。
(7)3.描述在管理开发项目中不同的培训方式。
(7)第七章雇员的工作绩效评估 (8)1. 理解有效的绩效考评系统怎样加强了企业的竞争优势。
(8)2.描述不同的考评工具。
(8)3. 说明企业如何开发一个绩效考评系统。
(9)第八章确定薪酬和福利 (9)1. 解释有效的薪酬系统如何加强企业的竞争优势。
(9)提高了成本效率； (9)实现了合法的承诺； (9)加强了招聘成功的效果并减少了离职率。
人力资源管理整理的中文版汇编
第一章：人力资源的管理人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。
人力资源管理实践1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、员工关系8、支持组织战略公司绩效人力资源和公司绩效：人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。
可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。
人力资源管理的影响力人力资本的类型培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力人力资源管理组织的绩效质量、利润率、顾客满意度人力资本的行为激励、努力人力资源具备的特质：1、人力资源是有价值的2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的3、人力资源无法模仿4、人力资源没有好的替代品高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。
人力资源部门的职责：工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。
工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。
招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。
甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能够帮助组织实现其目标的求职者过程。
培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。
开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。
绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。
人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。
人力资源管理中文简体版.ppt
各职务候选人的遴选
˙工作绩效为同侪中前30% ˙他/她所具备之管理核心职能 ˙他/她所具备之专业核心职能
˙他/她所具备之性格条件 ˙他/她与各项条件的符合程度
预拟培训计划 职涯规划辅导面谈
执行培训计划
评估候选人表现
45
职涯规划的发展方式
事业部方向 (Business-Unit-Focused)
变革代理人 Change Agent
员工的代言者 Employee Champion
现在
人
26
人力资源管理的实务
27
策略人力资源管理
28
大纲
• 策略人力资源管理 • 选才 • 育才 • 用才 • 留才 • 附录
29
策略人力资源管理
企业愿景
长期目标/营运策略
•薪资 •奖金 •分红 •福利 •员工认(配)股
升迁 工作轮调
调职 重新雇用
Human Resource Planning
Alternatives to Recruitment Recruitment
学校 员工推荐 雇用公司 （猎人头、中介所、 就业辅导机构…） 工会、职业团体
Internal Sources
External Sources
Internal Methods
•BSC •KPI
奖酬制度
目标管理
人资策略发展系統
•360度甄选面談
•北森弈衡 •北森税途
•核心能力 •管理能力
招募与甄选
•专业能力
•岗位体系
职责及核心能力
职位评价
职涯规划 欣和企业大学 学习与发展
•继任者计划 •储备干部
•Off-J-T
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第一章：人力资源的管理人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。
人力资源管理实践1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、员工关系8、支持组织战略公司绩效人力资源和公司绩效：人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。
可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。
人力资源管理的影响力人力资本的类型培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力人力资源管理组织的绩效质量、利润率、顾客满意度人力资本的行为激励、努力人力资源具备的特质：1、人力资源是有价值的2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的3、人力资源无法模仿4、人力资源没有好的替代品高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。
人力资源部门的职责：工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。
工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。
招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。
甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能够帮助组织实现其目标的求职者过程。
培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。
开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。
绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。
人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。
人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能主管的人力资源管理责任：主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面1、帮助定义工作2、通过工资、福利和其他报酬进行激励3、沟通政策4、对工资增长和晋升提出建议5、绩效评估6、面试（和甄选）应聘者7、预测人力资源需求人力资源管理中的道德问题：道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正第二章：人力资源管理的发展趋势内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。
外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。
劳动大军的变化：1.正在趋向老龄化的劳动力2.多元化的劳动力3.劳动者技能的欠缺高绩效工作系统（high-performance work systems）：组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。
知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。
雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。
团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。
以战略为核心：企业战略：影响人力资源管理的问题1、外包2、全面质量管理3、兼并和收购4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的质量。
5、国际扩张6、裁员全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。
人力资源管理中的技术变化：人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、找回和分配人力资源相关信息的计算机系统。
电子商务（electronic business，e-business）：通过电子方式处理商务的过程，尤其是与使用互联网有关的商务。
（形式：BTOC;BTOB;CTOC）劳动关系的变化：心理契约（psychological contract）：对雇员应该为劳动关系贡献什么、雇主作为回报应当提供给雇员什么的描述。
灵活性：机动的劳动队伍：是指组织能够迅速重新安排和调整人员和人数，以满足其不断变化的需求。
非传统工作安排（alternative work arrangement）：是不同于传统的雇佣全日制职工的用工方式。
1、独立合同工（independent contractors）2、随叫随到的工人（on-call workers）3、临时工（temporary workers）4、签约工人（contract company workers）弹性工作制：组织采取更具弹性的工作时间，以保护员工的自由时间，而更高效的利用员工的工作时间，提高满意度和劳动效率。
第四章工作分析与工作设计工作流设计（work flow design）：管理者分析生产一种产品或服务所必须完成的任务的流程。
工作（job）：一套相互关联的责任。
职位（position）：由一个人执行的一套责任。
工作流分析：工作分析（job analysis）：获得有关工作的详细信息。
工作说明书（job description）：一项工作所包括的任务、责任和职责的清单。
工作说明书包括工作名称，对任务、责任和职责的简单描述，主要责任列表（包括执行每项责任所涉及的具体、详细的任务）。
如何写工作说明书：第一步是收集信息。
方法：1.可以请雇员填写调查问卷2.工作分析师可以参观工作现场，观察和拍摄雇员如何工作。
3. 工作分析师可以参观工作现场，请一位雇员展示工作包含哪些内容。
4.经理或主管可以想象一项做好的工作应该是什么样子的。
5.主管或工作分析师可以查看与做这个工作有关的公司记录。
通过上述渠道，工作说明书的撰写者就可以获得相关的重要元素：1.工作的名称2.管理方面的信息3.工作的摘要，围绕目的和责任4.工作的必要责任5.其他职责6.工作规范工作规范（job specification）：关注从事这项工作的人所具备的素质，指从事某项工作的人所必须具备的知识、技术、能力和其他特点。
而工作说明书是以从事一项工作所要开展的活动为核心的。
工作信息的来源：在对现有的一项工作进行分析时，信息常常来自在职人员，但他们可能会夸大他们所做事情的动机。
政府可为工作分析提供一些背景资料，像美国劳工部编写的《职务名称词典》（DOT）。
该书描述了12000多种工作，以及对成功就职者的一些要求。
职位分析问卷（position analysis questionnaire，PAQ）：一份标准的工作分析问卷，包括194个项目，代表了可应用于各种工作的工作行为、工作条件和工作特点。
工作任务分析清单法（task analysis inventory）：以一个特定工作所执行的任务为中心。
Fleishman工作分析系统（Fleishman job analysis system）工作分析的重要性：几乎每个人力资源管理计划都需要某些从工作分析中收集而来的信息，包括工作再设计、人力资源规划、甄选、培训、绩效评估、职业生涯规划和工作评价。
工作分析的趋势：组织越来越重视以组织的结构和战略为背景来进行工作分析。
另外，组织也逐渐认识到今天的工作环境必须具有可调节性，而且要不断的适应变化。
工作设计（job design）：是确定完成工作的方式、明确一个既定工作所涉及的任务的过程。
工作设计的方法：1.为效率而设计2.为激励而设计3.为脑力能力而设计4.为安全和健康而设计1.设计高效的工作工业工程学（industrial engineering）：寻找构造工作的最简单方式以使效率最大化。
2.设计能够激励员工的工作工作特征模型（job characteristics model）从五方面来描述工作：1.技能的多样性2.任务的完整性3.任务的重要性4.自主性5.反馈这类设计工作的方法包括工作扩大化（job enlargement）指增加所执行任务的类型，包括工作延伸和工作轮换工作延伸（job extension）是把几种相对简单的工作组合起来，形成一个具有更宽责任范围的工作。
工作轮换（job rotation）是让雇员在几个不同工作之间移动；工作丰富化（job enrichment）是通过在员工的工作中加入更多的决策权来授权给员工；建立自我管理的工作小组；弹性工作制，弹性工作时间是一种安排工作日程的政策，雇员可以根据组织所规定的指导方针来选择开始和结束工作时间；远程工作3.设计符合人类的工程学的工作4.设计符合脑力能力和局限的工作第五章：人力资源规划与招募人力资源规划过程：主要目标是预测组织在哪些领域讲遭遇劳动力短缺或冗余。
趋势分析（trend analysis）方法：以以前年度相对客观的统计数据为基础，构造和应用统计模型来预测未来几年的劳动力需求。
先导性指标（leading indicators）：准确预测未来劳动力需求的客观指标。
判断劳动力供给：转移矩阵（transitional matrix）：列出组织在一段时期内所保有的工作类型，并且显示未来时期每个工作类型中员工的比例。
目标设定和战略规划：裁员为了实现的四个目标：1.降低成本2.用技术取代劳动力3.兼并和收购4.搬迁到更经济的地区外包业务（outsourcing）：与另外一个组织签订合同以提供一系列服务。
劳动力利用率审查（workforce utilization review）：把每个群体雇员在组织中所占的比例与每个群体在劳动力市场中所占的比例进行比较。
（利用这个程序来判断一个子群体在相关劳动力市场中的比例是否与其在某个工作类别中的比例存在巨大差异。
）人力资源的招聘：招募（recruiting）：组织开展的以识别和吸引潜在员工为主要目的的所有实务或活动。
人事政策：内部还是外部招聘、领先市场的工资政策、雇佣自主政策雇佣自主（employment at wil l）：它规定如果在劳动合同中没有特别说明，不论何种原因，雇主或雇员可以在任何时候结束劳动关系。
（雇佣自主的一个替代方法是制定详尽的正当申述政策。
）正当申述政策（due-process policies）：他/她正式列出了当雇主决定解聘雇员时，雇员可以采取的上述步骤。