《商业银行成本管理与控制》论文

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商业银行运营成本管理

商业银行运营成本管理

商业银行运营成本管理引言商业银行是金融系统中不可或缺的一部分,它扮演着为个人和企业提供金融服务和促进经济增长的重要角色。

与其他类型的企业相比,商业银行在经营过程中面临着特殊的挑战,其中之一是高额的运营成本。

因此,商业银行运营成本管理成为了银行管理者关注的重点之一。

商业银行运营成本的种类商业银行的运营成本包括多个方面,主要可以分为以下几类:1. 人力资源成本人力资源成本是商业银行运营中最重要的一项成本。

它包括员工工资、福利、奖金、培训和招聘等费用。

人力资源成本在商业银行中往往占据了很大的比例,并且会随着银行规模和业务量的增长而增加。

2. 租赁和设备成本商业银行通常需要租赁办公场所,并购买和维护各种设备和技术设施,如电脑、打印机、服务器等。

这些租赁和设备成本也是银行运营成本的重要组成部分。

3. 营销和宣传成本商业银行需要进行广告宣传和市场推广,以吸引客户和提高知名度。

营销和宣传成本包括广告费用、市场调研费用、促销费用等。

4. IT系统和技术成本随着金融科技的快速发展,商业银行需要不断升级和维护IT系统,以满足日益增长的业务需求。

IT系统和技术成本主要包括软件开发、硬件设备购置、网络安全等方面的费用。

5. 治理和合规成本商业银行需要遵守各种法规和政策要求,进行风险管理和合规审计。

治理和合规成本包括内部审计费用、合规培训费用、法律事务费用等。

商业银行运营成本管理的挑战商业银行运营成本管理面临着一些挑战,如下所述:1. 人力资源管理人力资源管理是商业银行运营成本管理的重中之重。

银行需要合理配置人力资源,确保员工的工作效率和满意度。

此外,银行还需要制定激励机制,以吸引和留住优秀人才。

2. 技术投入商业银行需要不断投入资金来升级和维护IT系统,以提高业务效率和安全性。

这也需要银行管理者做出合理的决策,确保技术投入的合理性和有效性。

3. 风险管理商业银行在运营过程中面临着多种风险,如信用风险、市场风险和操作风险等。

商业银行成本管理问题及对策研究

商业银行成本管理问题及对策研究

商业银行成本管理问题及对策研究商业银行是国民经济的重要支柱和金融体系的核心组成部分,其职能是为客户提供各种金融服务,保障金融市场的稳定和发展。

在市场竞争日趋激烈的今天,商业银行面临着越来越多的经营压力,成本管理问题已成为业内关注的焦点之一。

本文将围绕商业银行成本管理问题展开研究,分析其存在的问题,并提出相应的对策和建议。

一、商业银行成本管理问题1. 人力成本高企商业银行在运营过程中需要大量的人力资源来支撑日常的运作和业务发展。

由于金融服务的特殊性和复杂性,银行员工的工资水平相对较高,加之各种福利和奖金,导致人力成本持续高企,成为了银行的一大压力。

2. 资源浪费严重商业银行在日常运作中,往往存在着许多不必要的资源浪费。

某些业务流程繁琐、重复,导致了不必要的人力和时间浪费;某些不良资产的处理不力,导致了资金浪费和风险加大;某些管理手段和措施落后,导致了信息不对称和经营效率降低。

3. 技术投入不足随着金融科技的不断发展和创新,商业银行在信息化、数字化方面的投入和应用已成为行业标配。

部分商业银行对技术投入不足,导致了业务滞后、效率低下等问题,并且也增加了业务成本。

4. 管理成本居高不下商业银行的管理成本一直居高不下,这主要包括行政人事、办公用品、差旅费用、会议费用等方面的支出。

由于各项费用的增加,导致了银行的营运成本不断攀升。

二、商业银行成本管理对策研究1. 优化人力资源配置商业银行应该通过科学的人力资源规划和合理的薪酬制度,优化人力资源的配置,避免人员过剩和资源浪费的问题。

通过加强人才培训和提高员工工作效率,实现人力成本的有效控制。

2. 提升管理效率,降低资源浪费商业银行应该加强内部业务流程的管理和优化,避免不必要的重复劳动和资源浪费。

在业务操作方面,应该推行精细化管理,减少资金和时间的浪费,提升经营效率。

3. 加大科技投入,提高效率商业银行应该加大对科技的投入,提高信息技术的应用水平,优化业务系统,提高运行效率。

浅谈商业银行成本与费用的管理

浅谈商业银行成本与费用的管理
以保 证 目标 利 润 的实 现 。成 本 管理 及 控 制 过 程 中 就 是 监 督 的过 程 。 计 要 特 别 重 视 对 原 始 凭 证 的 审 核 , 强成 本 的管 理 与 控 制 , 会 关 这 是 对 会 计 信 息 质 量实 行 源头 控制 的重 要 制 度 ,保 证 资产 的 的效 果 直接 关 系 到 商业 银 行经 济 效 益的 高低 , 系到 其能 否 在 同
( ) 立 以 强化 企 业 内部 管理 为 中心 的会 计 管理 体 系 一 建
技桤
【 要 】 成 本 是 商业 银 行衡 量 经 营 效果 的 一个 十 分 重要 的 摘
综 合性 指 标 。 文详 细分 析 了我 国商业银 行 成 本 管理 与控 制 目前 本
就此 提 出 了商业 银 行成 本 管理 与控 制 的应 对 方法 。 加强内部控制 , 制定财务监察及内部稽核制度 ; 完善企业 存在 的 问题 , 【 关键 词 】 成 本 管理 成 本核 算 成 本控 制 内部会计制度 ,严格 会计核算 的基本程序 ,健全各种财产物
三 、 防 会 计 信 息 失 真 的 几 点 措 施 预
会 计工 作 改 革作 为一 项 复 杂 的 系统 工 作 , 化 会 计 监 督 , 强 统 一 会 计核 算 , 证 会 计 信 息 的 质 量 , 而 适 应 市 场 经 济 发 展 保 从 的 需 要 。 样 才 能 保 证 会 计 信 息 不 失 真 , 认 为 具 体 措 施 主 要 怎 我 有以下几点 :
1 没有 很好 控 制 营销 成本 、
营 销 成 本 是指 商 业 银 行 为 推 销 产 品和 客户 的 日常 维 护 而 发
生的各项 成本 。银行结算服务作为一种特殊的 没有具体形态的

浅谈商业银行经营成本管理及改进措施

浅谈商业银行经营成本管理及改进措施

浅谈商业银行经营成本管理及改进措施南方论刊?2007年第1O期经济纵横浅谈商业银行经营成本管理及改进措施李瑞春(中国建设银行茂名市分行广东茂名525000)【摘要】在我国金融业加快开放,竞争日益激烈的今天,商业银行应如何加强经营成本管理,在降低成本的同时,向客户提供质量尽可能高,功能尽可能完善的产品和服务,满足客户多种多样的金融需求,是商业银行提高市场竞争力和价值创造力的关键.本文通过分析商业银行成夺节理中存在的六个问题,提出了建议和建立成本管理的长效机制.【关键词】商业银行;经营成本;管理;措施1.商业银行经营成本的定义和主要内容成本管理属于管理会计的范畴,具有狭义和广义之分.狭义的成本管理主要是指对生产阶段产品成本的管理;广义的成本管理则强调对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制,包括了一切降低成本的努力,是成本管理的同义词.由于成本管理涉及到商业银行的竞争能力,是商业银行增加盈利的根本途径,直接服务于商业银行经营目的,是商业银行生存和发展的主要保障,从这一意义上来说,商业银业的成本管理应该是对成本进行的全方位,全过程,全员的管理与控制.因此,本文所讨论的商业银行经营成本定义为广义成本,包括《金融企业会计制度》所指的经营成本和营业费用.商业银行成本管理是在满足客户需要的前提下,在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段,目的是以最低的成本达到预确定的经营管理目标.2.商业银行经营成本管理存在的问题商业银行近几年成本管理工作的改进主要着力进行了规范化核算和成本总量控制,并取得了显着成效.但成本管理远未达到满足经营管理的需要,仍然停留在以事后算帐和服务于内部控制的管理模式上,成本管理的"内14向型视野"和以降低成本为目的的理念与业务营运方式反差强烈.2.1成本管理的责任不明,成本管理意识淡薄,筹资成本过高.由于传统成本管理的局限性,目前银行员工的成本意识仍相对淡薄,大部分员工重营销轻成本,部分员工认为成本管理仅是财会部门的责任,没有形成成本控制人人有责的观念,员工感受不到成本压力,控制成本的积极性无法调动起来;而很多财会人员也仅满足于对成本的核算, 没有充分挖掘现有的银行会计所提供的成本资料为管理会计所用,忽视潜在的损失,尚未对成本实行全方位的控制这与成本管理的战略需求相去甚远.2.2成本管理方法欠精细,管理费用成本核算不精确.商业银行成本管理只是将所发生的成本作为期间成本处理,管理方法粗略而笼统,存在较多的缺陷及不足,主要表现是将所发生的成本当作期间费用处理,没有细分到各项产品,无法提供细化的成本信息,从粗略而笼统的成本会计科目金额变化中,只能了解成本变化的金额,而无法了解导致成本发生的原因.这种笼统的成本管理无法按照多元化的需求对成本进行后续加工,使产品成本,客户成本等信息报告不及时,准确度低,这些都将对成本管理产生不利影响.2.3成本管理以事后核算为主,过程成本控制能力弱,成本收益评价能力差.长期以来银行由于将成本定位于内部的资金流动与融通,成本管理也局限在成本运动的下游,即成本形成后的被动核算,大大缩小了其功能和范围,未能体现对成本发生全过程的控制,产生成本的相关业务领域和业务流程未能受到成本杠杆的制约.同时由于成本风险意识淡薄,忽视成本效益分析,传统商业银行的成本管理相对孤立.使商业银行面对具体的客户,产品,经济区域时,缺乏有效手段进行成本效益评价,提供决策支持.2.4对客户成本管理较弱.目前商业银行对客户评价仅局限于客户本身的财务状况,营销策略注重客户需求的考虑,但对特定的客户或客户群体的成本投入,对经营效益影响的评价不够.如对存款1000万元以上的客户和存款在100万元的客户其在维护成本上应有所区别,怎样的成本投入才能使两者问的产出最大化,这需要有客户成本管理数据来支持.2.5成本管理过程与业务营运过程相互割裂,对成本投入产出的研究不足,难以支持业务更快发展.商业银行业务发展方式由外延式向内涵式转变的格局已经形成,银行已经越来越重视对业务营运的过程管理,比如在贷款营销活动中开展对贷款的定价研究,在筹资活动中开展对资金成本的定价研究,对资本性支出的投入产出研究等等,对业务发展单纯追求量的扩张的时代一去不复返了.但新的成本管理模式尚未形成,成本管理仍旧沿用过去粗线条的管理方式,业务营运的过程管理缺乏必要的成本信息支持.如商业银行在投入一项新业务时,由于没有历史的业务成本分析数据,对这项新业务的投入产出分析就很粗糙,不精确的成本支出会影响该项业务的发展速度.2.6成本管理缺少系统的价值链分析,战略成本控制力不强.价值链分析主要是分析从原材料供应直至最终产品和消费者的相关活动,从战略角度分析如何控制成本.商业银行要想成功地立足于全球市场,仅仅了解企业自身的经营成本是不够的,必须清楚与产品有关的整个价值链中发生的所有成本,并与处于价值链上的其他企业合作共同控制成本,寻求最大收益.否则,要实现战略价值无从谈起.3.加强经营成本管理的建议及改进措施3.1以客户为中心做好经营成本管理工作.商业银行成本管理应追求在满足客户需要前提下的最小成本,以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,在无损于产品质量的条件下降低成本,使成本管理形成真正的竞争力.这就要求商业银行进一步完善客户管理体系,将客户成本与客户效益纳入客户评价体系, 与客户构成,客户自身状况,客户需求,客户潜力联系起来,对客户进行更为全面准确的定位, 调整客户控制程序和客户服务战略,切实避免在客户投入上的盲目性.只有把成本管理延伸至客户成本管理的深度,才能从根本上解决依赖高额投入争取客户,成本削减与效益提高难以两全的问题.3.2注重成本投入产出和风险研究,追求成本投资回报.一是要加强对资本性支出的投入产出研究,要将资本性支出项目所要达到的目的和效果,包括可能发生的风险,进行事先预测和可行性研究;并将预测分析与项目决策结合起来,对营业网点建设,固定资产购建,设备租赁等资本性支出和大额费用开支项目进行可行性研究,把投入产出分析作为可行性研究的重要内容,杜绝浪费和盲目开支.二是健全风险监控,减少资产损失,要以经营风险边际率,贷款资本率,资产风险率等综合指标为核心,建立起组织严密,运作高效,反应灵敏,处理果断的风险防范和控制体系,有效减少由于主观失误造成的呆坏帐损失,必将大大减少资金损失成本,保障银行的稳健经营.三是加强区域成本管理,对不同经济区域的单位资金成本,单位营销成本,单位运营成本进行差异分析,以合理配置区域资源配置.四是加强竞争能力和盈利能力分析,围绕组织机构,产品和客户等方面,加强成本效益分析,为科学制定经营战略,编制业务发展计划,组织市场营销等提供决策依据.3.3建立和完善责任会计管理,明确成本控制责任.一是推行部门成本核算,将部门进行合理分类,确立业务部门在某一成本管理当中的"主体"地位,改变计划财务部门一统成本管理工作的格局,充分调动业务部门在降低成本,提高成本收益率方面的主观能动性.二是完善业绩考核评价工作,建立奖罚制度,对各部门的成本控制工作成果进行全面分析和评价.三是实行产品成本管理,合理,客观地确定产品成本,加强对金融产品的成本和盈利能力,成本弹性,边际成本与边际收益的均衡分析,为新产品的开发提供依据,为产品定价决策提供依据,为对现有产品的重新整合和市场定位提供依据.3.4建立公平合理的资金内部转移价格体系,降低筹资成本.由于银行经营成本最大程度上取决于利息支出,所以降低利息支出是成本管理的重要环节.商业银行要建立内部资金转移价格管理中心,实行内部资金转移价格就是将利息的收入和支出进行定量细分,变无偿使用为有偿使用,充分发挥利率的杠杆作用,体现效益性经营对各部门之间的制约作用,以降低筹资成本,提高资金使用效率.3.5充分发挥科技支持作用,不断满足成本控制庞大数据信息的需求.要充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势,加快会计电算化从核算型向管理型转变, 将会计信息系统有机地融人企业整个管理信息系统,不断满足成本控制庞大数据信息的需求. 3.6将成本管理意识融人企业文化建设中,建立成本管理的长效机制.任何成本都是人的某种作业的结果,只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制.所以,商业银行每个员工都应负有成本责任.因此,商业银行,一方面,要大力提高员工素质,建立精通管理会计,擅长成本控制的职工队伍外;另一方面,要将成本管理思想作为企业文化建设的一部分,在银行中形成人人讲成本,事事讲成本的氛围,使员工自觉加强成本管理,勤俭办行,以改变常用的靠惩罚,奖励实施外在约束与激励的机制,最终实现自主管理.这将是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式.参考文献:f1】中国人民银行:《金融企业会计制度》,中国人民银行网站,2002年1月1日.『21裴潇:商业银行成本精细化管理的设想,金融会计,2002年第9期.f31杨钊:商业银行成本管理与控制,中华会计网校,2002年12月2日. 【4】肖伟:商业银行管理会计问题研究,金融会计,2003年第2期.f51舒颖,陈泽:商业银行成本精细化管理思路与运用,金融会计,2004年第8期.f6】马炼:以价值为核心的商业银行成本管理浅析,集团经济研究,2006年第4期.'责编/韩江校对/陈雪15。

商业银行成本管理问题及对策研究

商业银行成本管理问题及对策研究

商业银行成本管理问题及对策研究【摘要】商业银行作为金融机构,在面对日益激烈的市场竞争和经济环境变化的情况下,面临着诸多成本管理问题。

本文通过对商业银行成本管理问题的分析,探讨了成本管理的对策,并深入研究了人力资源成本管理、技术投入成本管理以及风险控制成本管理的相关内容。

在结论部分中提出了针对商业银行成本管理问题的解决方案,并对未来发展进行了展望。

通过本文的研究,可以为商业银行提供有效的指导,帮助其更好地应对成本管理问题,提高经营效率和竞争力。

【关键词】商业银行、成本管理、问题、对策、人力资源、技术、风险控制、解决方案、未来发展、研究意义、研究目的。

1. 引言1.1 背景介绍商业银行作为金融体系中的重要组成部分,承担着资金融通和风险管理等职能。

随着金融市场的不断发展和竞争的加剧,商业银行的成本管理问题日益凸显。

成本管理是商业银行经营管理中的重要环节,直接影响着其盈利能力和竞争力。

在当前经济环境下,商业银行面临着诸多成本管理问题,如人力资源成本过高、技术投入成本不足、风险控制成本不够等。

这些问题不仅影响着商业银行的经营效益,还可能对金融体系的稳定性产生负面影响。

研究商业银行成本管理问题及对策具有重要意义,可为商业银行的可持续发展提供有力支撑。

的内容至此结束。

1.2 研究意义商业银行作为金融体系中的重要组成部分,其成本管理一直备受关注。

研究商业银行成本管理问题及对策具有重要意义。

有效的成本管理能够帮助银行提高经营效率,降低运营成本,提升竞争力和盈利能力。

合理的成本管理可以帮助银行更好地应对市场竞争和外部环境的变化,确保其稳健经营和持续发展。

研究商业银行成本管理问题及对策还可以为金融监管部门提供参考,帮助监管部门加强对商业银行成本管理的监督和指导,促进金融市场的稳定和健康发展。

研究商业银行成本管理问题及对策具有重要的理论和实践意义,对于推动商业银行行业的发展和提升金融体系整体效率具有重要的积极意义。

1.3 研究目的商业银行成本管理问题及对策研究本文旨在深入探讨商业银行在成本管理方面所面临的问题,并提出相应的对策,以帮助商业银行有效管理成本,提高经营效率和盈利能力。

成本管理在商业银行运用

成本管理在商业银行运用

成本管理在商业银行的运用探析摘要:随着我国银行业竞争的日益加剧,银行服务日趋同质化,要实现银行价值最大化和股东权益最大化目标,很重要的一个途径就是加强成本的控制与管理,以保证目标利润的实现。

成本管理能力已成为商业银行核心竞争力的重要组成部分,是支持长期发展战略的基础,也是在市场竞争中长期生存发展的基础。

本文对新形势下成本管理在商业银行的运用进行了探讨。

关键词:成本管理;银行;运用;探析一、成本管理的内涵成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

传统的成本管理模式着重于“差额”管理,其程序是事先制定“标准成本”,然后将“标准成本”分配至各责任单位,再对实际发生成本与标准成本的“差额”进行分析,最后找出“差额”异常变动的原因,并提出改进措施。

这种方法的弊端在于:一是尽管有些成本管理模式(如目标成本管理)提出了“全程控制”,包括事前控制、事中控制、事后控制,但在管理程序上实际是偏重于事后控制的。

成本信息的滞后性使得生产过程中的“成本浪费”不能及时地被发现并解决。

二是经济“个性化”的趋势促使传统的“少品种、大批量”生产向“度身定做,多品种、小批量”生产转化,纷繁复杂的品种使得制定产品标准成本并及时进行修订变得越来越困难,标准成本法也就失去了其存在的经济基础。

在新的经济环境中,现代成本管理的理论和方法应运而生,它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性,能够通过全方位、多方面的成本核算,实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析,为产品定价、预算管理、业绩考核等提供决策依据,并根据企业经营管理活动的业务特征和成本收益情况进行全方位调节和控制。

成本管理的内涵日益宽泛和延伸。

现代成本管理理论主要有以下几种:1.作业成本管理作业成本法是一种以“成本驱动因素”理论为基本依据,根据产品生产或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系,对成本发生的动因加以分析,并选择“作业”为成本计算对象,归集分配生产经营费用的一种成本核算方式。

浅谈商业银行经营成本控制

浅谈商业银行经营成本控制

形成了重信贷指标轻内部管理 、重数量增长轻质量提 高的 经营特 点 。这种 经营 方式导致 的 后果之 ~就是 成 本观 念淡 漠 ,忽 视成 本—— 数 益 的恰 当配 比 ,忽视 经 营 中 的成本 控制 ,也缺 乏成 本资料 和必 要 的成本管理 技 术手 段 。我们 从事经 济 活动最主 要 的 目的 :一是 为 了促进 人类 社会 的发展 与进 步 ,二 是 为了企业 效益最 大 化 。银行 经营 营理 活动作 为社会 经济 活动 的重 要组 成 部 分也 不例外 。但经 济活动 要正常 进行 ,必须 以一
1经营规 模 。经 营规模 在 一 定程 度 上体现 了一 个 .
企业的实 力,同时也意味着人 、财 、物更多的投入 。 成 本 构 成 也必 然 向 多 币 种 、 多 形 式 方 向 发 展 。 利 在 一 定的利 率条件 下 ,银行经 营规 模 越大 ,银行 经 营 息 成 本 是 商业 银 行 经 营 成 本 最 重 要 、最 直 接 的 组 成 本 总量支 出就越 多,不然 则相反 。银行经营 过 程 就
成 部分 。 3业 务经 营成 本 。它 是商 业银 行经 营活动 中经 常 . 发 生 的基 础性 成 本 ,包括 业 务 用凭 证 、报 表 、帐 簿 、 合 同 、印鉴 、文具 、机具 、运 输工具 等支 出。由于 高 是资 金的运作过 程 ,因而其经营 规 模越 大 ,所 需 资 金 量越 多 ,相应地 银 行所承 担的 利 息支 出 也越 高 。 2 类存款 结构 。它 主要 影 响商 业 银 行经 营成 本 名
的档 次 和 构 成 。 利息 支 出成 本 是 银 行 经 营 成 本 的 主
科技 手 段在 银行经 营领域 的 广泛运 用 ,银 行经营 所需 体 ,一 般来说 ,银行 所经 营的存 款 有本 币和外 币 ,这 的 网 络 、计 算 机 设 备 、通 讯 设 备 、P S机 、A M 机 两 种 币种一般包 括 定期存 款和 活期存 款 等储种 ,而从 O T 等支 出 ,包括租 用 、购置 、开 发维 护等各个 方面 的 支 出在 银行 经营成 本 中 占较 大 比例 ,而且随着 银行 业 务 内容 上又 有金融机 构 存款 、企业 集 团存款 和个 人 存款 之别 ,它们 之间 因种 类 、期 限和档 次 的不 同 ,其 利率

论商业银行成本的管理与控制

论商业银行成本的管理与控制

商业银 行成本 内容 、成本控 制 的必要 性及原则


( 一)商 业银行成本及其管理与控制 商业银行 的成本 是指商业银 行在从事 业 务经营活动过 程 中发 生的与业务 经营活动有 关 的各项支 出 ,主要 包括筹 资成 本 、经 营管 理 费用 、准 备金支 出、补偿性支 出等几 大成 本 ,其 中,筹资成本 和经营 管理费用为 主要 成本 。 从广义上 说 ,成 本控制 是指企业对其 生 产 经营 的各 个方面 、各个环节 以及各个 阶段 的所有成 本进 行控制,是成本管理的同义词 , 因此 ,商 业银业 的成 本控制 就是对成本 进行 的全方位 、全过程、全员的管理与控制 。 ( 二 )商 业银行 成本 的管理与控制 遵循 原 则 为 了能够 有效地 进行商 业银行成本 管理 与控制 ,我们必须 要明确成 本控制必 须遵循 的原则,主要有 : 1 . 全面与整体性原则 。 成本的形成是源于 业务经营 活动过程 中发生 的与业务经 营活动 有关的各项支 出,因此 ,为有效的控制成本 , 就要对成 本形成 的全过程进 行全面而 整体的 管理与控 制 ,要求 所有 的工作人员都 参与其 中 ,共同努力 ,节约经营成本 。 2 . 成本效益分析原则 。 商业银行 的成本控 制应根据 成本 的效益分析 和本量利分 析的原 理 ,把 握成本 、业务量 与利润之 间的关系 , 找 出成 本最低 、利润最大 的资金运用 量和最 佳业务 量,进 而确 定 目标 成本 ,规 定成本额 度 ,执 行成本 计划 以达 到有效控制成 本 的目
标利润 、 目标成本 、 目标营业 收入等 内容 。 以目标成 本为依据 进行管理 ,将各项 费用、 成本 的开支范 围限制在 目标 成本范 围内,就 会做 到以较少 的成 本费用开 支 ,获得 最佳的 经济效益 。 ( 三 )商业银 行成本管 理与控制 的必要

商业银行的目标成本管理与控制

商业银行的目标成本管理与控制
标管理的重要组成 部分 。它以实现 目标利 润为 目的 , 以目标成本
至于“ 成本受控系统” ( 即成本控制对象 ) 是指银行 内部 各成 本 中心所 经营 的各 种“ 责任成 本” , 成本受 控对象是 各该成本 中 心经营管理的责任成本。 成本指标作为一项综合性指标 ,为保证成本 目标与成本 责
等许多方面 的内容。而成本控制是 目标管理 中的一项重要 内容 。
目标成本通 常是 在现有 的条件下能够达 到的比较先进 的成本 限 限制在 目标成本 范围内 , 就会做到 以较少的成本费用开支 , 获得
不仅要对 已发生成本差 异予 以纠正 , 而且要 预防可能发生 的成 改和完 善标 准。事中控制的主要 内容及程序 可概 括为 以下几个 方面: 第一 , 以各成 本中心编制责 任预算 , 作为 日常成 本控制 的 依据。第二 , 在E l 常工 作中 由对成本 负有经营管理 责任的单位 遵 照控制的原则 , 对成本实 际发生情况进行 计量 、 限制 、 指导和
依 据 ,考虑到计划期有关 因素变 动对成 本的影响来确定计 划期
的成本水 平 , 并 以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市
责任单位及人员 降低成本 , 增加经济效益 的积极 性 , 以保持经 营
目标 的一致性 。 三、 成本控制必须遵循的原则
场 为导向 , 围绕 商业 银行的经营管理 目 标所进行 的成 本管理 , 取
佣 用 银 除 控 理 核 成 现 低 业 重
在一定时期 内其营业成本 应控 制的限额 ,或者说事先确定 的经
级经营管理单位组 成的成本 中心 ,就构成 了多层次 的成本施 控
系统 。
过努力可 以达到 的成本奋 斗 目标。它是一种适用 于商业银 行 内 目

商业银行成本管理与控制

商业银行成本管理与控制

商业银行成本管理与控制商业银行是金融体系中的重要组成部分,随着金融市场的竞争加剧,商业银行面临着越来越多的成本压力。

为了维护企业健康发展,商业银行必须加强成本管理和控制。

本文就商业银行成本管理与控制进行分析。

一、商业银行成本管理的重要性商业银行经营所需的各种资源都是有成本的,如人工成本、管理费用、设备采购成本、资本成本等等。

只有科学合理地控制各项成本,商业银行才能在经营中获得更大的利润增长,提高竞争力。

其次,成本管理是商业银行精细化经营的基础,精细化经营是指在各个环节上寻求细节化的优化,通过高效的成本管理,可以有效地提升银行的精细化管理水平,减少浪费,在同等的条件下,使商业银行的经营效益更加优异。

最后,成本管理也是商业银行发展的必要条件。

通过适度的成本管理,商业银行可以更好地掌握资金流动情况,精准把握市场需求,提高市场位置和竞争力。

二、商业银行成本管理的具体措施1、人力成本管理。

作为商业银行一项重大支出,人力成本是商业银行成本的一个重要组成部分。

商业银行可以通过制定完善的人事制度、加强员工培训、提高员工作业效率的方法,有效地降低人力成本。

2、管理费用管理。

作为商业银行建设和经营的支出,管理费用在商业银行成本中也占有重要地位。

商业银行可以通过精简组织机构、降低管理层级、合理控制业务拓展范围、实行科学的管理制度等方式,有效地降低管理费用,提高运营效率。

3、资本成本管理。

资金成本是商业银行经营中的另一个关键要素,资本成本的高低将直接影响到商业银行的获利能力。

为了控制资本成本,商业银行可以通过多样化的融资渠道,例如发行债券、股票等,进一步降低融资成本,提高资本使用效率。

4、设备采购成本管理。

现代商业银行的各项业务依赖于先进的设备和技术,因此设备采购成本管理是商业银行成本管理中的一个重要组成部分。

商业银行可以采取优化采购渠道、降低采购成本、充分利用现有设备的方法,有效地降低设备采购成本,提高运营效率。

三、商业银行成本控制的实现方式1、精细化控制。

论管理会计在商业银行成本控制中的应用

论管理会计在商业银行成本控制中的应用
针对 各部 门业绩 考 核指 标 的应用 , 针对 成 本 的控 制则 有 而
目前 绝 大多 数 商业 银 行 都认 识 到 成本 管 理 的 重要 性 , 开 始 努力 降 低 费用 控 制成 本 , 在成 本 控制 中还 存在 一 些 但
问题 。
待加强 。商业 银 行要 想实 行 管理会 计 , 需要 信 贷管 理 、 资产 管理 和 统计 部 门为 其提 供 各类 数 据 和信 息 , 而且 在 评价 各 部 门的成 本 控制 中还要 综 合 的运 用 外部 宏 观 环境 , 行业 情 制 形等 有关 资 料 , 目前不 但 许 多成 本 控制 的外部 信 息难 以 而 获得 ,就 连 商业 银 行 内部 的金 融 电子 化工 作 也很 不 完善 , 议 这增加 了管理 会计 对成 本控 制 的难 度 。

对 业 务进行 合 理 规划 达到 成本 精益 管理 的 目的 。
3 2 - 8 ) 63 5 5 1 。
但 现行 的商 业银行 成 本计 算方 法很 难将 商业 银行 发生 影 响分 析 : 增值 税 转型前 , 销售 固定 资产 不需 要缴 纳增
例 4承例 3其他条件不变 , : , 假设 设 备 的 购 入 时 间 为 20 0 8年 1月 。
已提折 I= 5 0 1x = 7 0 ( ) E 3 10 0 3 1 55 0 元 t 6
值税 。 增值 税转 型后 , 进 的固定资 产其 进项税 额可 以从销 购 项税额 中抵 扣 。 销售 固定 资产 时亦需 要计算 缴 纳增 值税 。 但
企业 若 销 售 自己使 用过 的 2 0 0 8年 1 2月 3 1日以前 购进 或
借: 固定 资产 清 理
累计折 旧 贷: 固定资 产

商业银行的目标成本管理与控制

商业银行的目标成本管理与控制
维普资讯
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银 行 的 目标成本管理与控制 _


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因 而 成本 管 理 是 商 业 银 行 工 作 的重 要

商 业 银 行 的 目标 利 润 水 平
(
2

环节
) 管理 的 范 围不 同

目标 成 本
管 理 的 范 围 是 将 银 行 的 全 部 经 营 活 动作 目标 成 本 管 理 的实 质

需 要 商业 银 行 各 层 次 的 成 本 施 控 网 络 系

评估 与 管 理 成 本


建立 业
预 算 之 间 的差 异 反 映 的 只 是 表 面 现 象
在 成 本施 控 过
务 经 营活 动法 规 具 有 重 要 意 义
1
而 要 客 观 地 进 行 业 绩评 价 和 采 取 正 确 对
应 充 分 调 动 各 级 成 本 管 理 责任 单
围绕商业 银 行 的经




营 管 理 目标 所 进 行 的 成 本 管 理
取决于

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项 重 要 内容

目标 成 本
发 生 成 本差异 予 以 纠正

而 且 要 预 防可
成 本控 制 及 其 重 要 性
1

) 管理 责任 的 区 分 不 同

它 主要 有 以 下 特 点 :

成 本 管 理 强 调 成 本 指 标 的分 解 归

商业银行成本管理

商业银行成本管理

商业银行成本管理一、构建合理的会计管理构架谈起银行成本效益管理,人们即刻反应出来的可能有“营销成本”、“产品成本”、“资金成本”等概念。

它们确实都是成本效益管理的重要对象,但令人遗憾的是,银行的组织成本却常常落在人们的视线之外,而恰恰是这种成本,将“先天”地影响到银行经营管理的成本,并且在很大程度上影响到其他各类成本。

不同的组织结构具有不同的运行成本,对于发展到一定规模的企业来说,组织结构是影响到企业运行效率的一个“先天性因素”,是涉及企业运行的方方面面的一项“致命的”、“隐含的”的成本。

从我国银行业的实际来看,目前,会计人员在全体职工总数中占有较高的比例,以某股份制商业银行为例,截至2002年底,会计条线员工占全行职工总数的40%左右,相应地,会计条线人力资源成本在银行总成本中也占有较高的比例。

因而,会计组织成本是银行成本效益管理中不容忽视的方面。

目前,我国的商业银行多是实行行政分权体制,在这一行政体制下,统一法人的银行按照行政权力和行政区划被分割成具有很强独立性的板块,相比之下,客户不象是某银行的客户,而更像是某分行或某支行的客户,由分支行叠加起来的总行类似于一张“汇总”会计报表而不是“合并”会计报表。

就会计条线而言,“以块为主”的管理体制使得会计条线业务管理权威性不足,带来很多现实的问题。

比如,分支行各自为政,操作不统一,增加了会计制度执行成本;又如,分支行会计核算和监督时常要受到本“块”其他部门的干预,不能完全按照制度规定操作,会计人员缺少防堵风险的权威支持,陷入“顶得住的站不住,站得住的顶不住”的困境,而会计风险不加防范,则容易转化为现实的成本和损失。

近年来,我国银行纷纷进行了信息化改造,建设集中式的信息系统。

各行普遍推行的数据集中在为会计管理提供了便利的同时,也对传统的会计组织架构提出了挑战。

我们不妨把银行的技术系统比作“经济基础”,把银行的经营模式和管理体制比作“上层建筑”,“经济基础”发展到一定程度,势必会引发“上层建筑”的变革。

商业银行成本管理与控制

商业银行成本管理与控制

商业银行成本管理与控制
商业银行成本管理与控制
一、引言
商业银行作为金融机构,在运营过程中需要合理管理和控制成本。

成本管理与控制是保证银行长期稳健发展的重要任务。

本文档旨在提供一个详尽的指导,帮助商业银行建立有效的成本管理与控制制度。

二、成本管理与控制的意义
1.1 成本管理的定义
成本管理是指商业银行对各项业务活动产生的成本进行全面、系统的规划、执行和控制的过程。

1.2 成本管理的重要性
有效的成本管理可以:
●提升银行的盈利能力
●提高资源利用效率
●降低经营风险
●增强竞争力
三、成本管理与控制的主要环节
2.1 成本管理与控制的组织机构与职责2.2 成本管理与控制的流程
2.3 成本核算与分析
2.4 成本控制与降低
四、成本管理与控制的具体措施
3.1 人力成本管理与控制
3.2 资本成本管理与控制
3.3 技术成本管理与控制
3.4 运营成本管理与控制
3.5 市场成本管理与控制
五、成本管理与控制的监督与评估
4.1 内部监督机制
4.2 外部监督机制
4.3 成本管理与控制的评估指标
六、附件
本文档附带以下附件供参考:
●成本核算表格示例
●成本管理与控制流程图
●成本控制措施清单
七、法律名词及注释
●成本管理:根据《中华人民共和国商业银行法》和相关法律
法规,商业银行对各项业务活动所产生的成本进行规划、执行和控
制的过程。

●成本核算:商业银行通过对各项成本进行记录、汇总和分析,以衡量业务活动的成本支出和效益。

注意:以上内容仅供参考,具体的文档编写请根据实际需求进
行调整。

商业银行成本管理的思考

商业银行成本管理的思考

限在成本运动的下游 ,即成本形成后 的被动核算 ,缩小了成本管理的功
能和范 同,难以体现对成本发生全过程 的控制 ,产生成本 的业务领域和 业务流程未能受到成本杠杆 的制约。由于忽视成本效益分析 ,传统商业
占有率及竞争能力。可见 ,结合我国商业银行管理现状 ,借鉴外资银行 的成本管理经验 ,对加强及改进中资商业银行成本管理工作具有一定的
二、改进及 完善银行成本管理工作 的建议
( 一) 在责任会计基础上扩展成本管理层级 , 完善考核评价 , 为准 确核算产品成本服务 。 建立和完善基 于责任中心划分的成本管理体系,有利于推行部门成
本核算 ,将部门根据业务职能合理划分为不同类型责任 中心 ,有利于确
量难以直接对应 于具体业务的间接费用 , 则 主要通过预算总量控制 和一 定规则的成本分摊 ,使大量间接成本最终或者完全费用化 ,不与产 品成
银行 的成本管理相对孤立 , 从而使商业银行面对具体的客户 、产品 、 经 济区域时 , 缺乏有效手段进行成本效益评价,提供决策支持 。
( 五) 成本管理过程 与业务营运过程相 互割 裂, 难 以促进业务发展 。 随着金融市场逐步开放及现代运营理念引入 ,商业银行业务发展方 式 由外延式 向内涵式转变的格局 已经形成 ,银行已经越来越重视对业务
收益评价 。
直至 目前 ,商业银行成本管理仍局限于事后算账和消极的控制压缩 模式 ,没有建立在价值管理和全过程成本管理的基础上 ,银行仍将产品 成本定位于传统的内部资金流动与融通产生的资金成本 ,成本管理也局
行了全面 的改革来取得竞争 的主动权。因此 , 商业银行应加强成本管理 ,
切实提高 自身的价值创造力 ,以满足客户多样化的金融需求 ,提高市场

商业银行成本管理与控制

商业银行成本管理与控制

商业银行成本管理与控制成本控制属于管理会计的范畴,具有狭义和广义之分。

狭义的成本控制主要是指对生产阶段产品成本的控制;广义的成本控制则强调对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制,包括了一切降低成本的努力,是成本管理的同义词。

因此,从这一意义上来说,商业银业的成本控制应该是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。

一、商业银行成本的构成商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。

由于商业银行的业务种类较多,因而其成本的构成也比较复杂,这里我们仅以金融业标准损益表列示的成本内容按照成本的性态和对盈亏影响的重要性将商业银行的成本归纳为以下几个部分:1.筹资成本。

指商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。

包括存款利息支出和借款利息支出。

筹资成本是商业银行的主要成本。

2.经营管理费用。

指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。

包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用。

3.税费支出。

包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等。

4.补偿性支出。

包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。

5.准备金支出。

包括呆账准备金、投资风险准备金和坏账准备金支出。

6.营业外支出。

是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系,但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。

经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本,这部分成本与当期业务量基本无关,但可由商业银行管理当局的短期决策行为改变其数额,比较适合采用弹性成本控制法进行控制,在成本预算时应认真决策,精打细算,在执行中要厉行节约,减少支出总额。

补偿性支出、准备金支出和税费支出是按照一定的比率摊销或计提的,理论上是一种变动成本支出,但在一定经营期间,对于某一确定的银行来说,实际又是约束性固定成本,只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度入手,提高产品的产量,相对降低其单位成本,而不能降低这部分成本的总额。

浅议商业银行有效成本管理

浅议商业银行有效成本管理

当前 ,商业银行主要采取总量控制的方法来控制 、压缩成 本。 通过对历史成本 总量和 当年新业务发展成本计划 , 根据上级 行下达 的费用总量进行 费用预算 , 然后按 照支行 的规模 、 员 、 人 业绩进行分配 。在 日常费用管理 中主要采取按费用管理办法规 定标准控制 ,项 目营销采用绩效挂 钩和 申请 审批 等办法控制成 本。
的、 狭义的 、 被动 的管理上 , 未能跳 出核算主导型 的成本管理圈 . 没有真 正有效地运 用管理会计 的方法和技 术实施成本控 制 , 还
没有真正在全行 形成 “ 每一项资产都讲 收益 , 每一项负债都讲 成 期检查各部 门的各项 主要技术经济指标 的完成情况 ,及 时分析 本, 每一项 投资都讲 回报 , 每一 项创新都要 讲投入和产 出 , 每一 原 因, 取有效措施 , 采 保证成本计划的完成。 个机构都要讲求经 营绩效 ” 的经营理念 , 这与当前实施股 份制改 31 . 3建 立 全 面 全成 本 管 理 系 统 . 革、 加强公司结构治理 , 立现代化 商业银行 的经 营管 理机 制对 建 成本管理系统主要包括成本责任制 、成本标准制 和成 本认
1 现 代 商 业银 行 的成 本 管 理 的 基本 要 求 新经济条件下 未来商业银行成本 内涵 、形成方式 和运 动规
2. .2业务流程及作业链不合理 2 各种产品 、客户和组织单位是 由不同水平的业务流程 和业
Байду номын сангаас
务活动组成 的 , 它们有不同的成本构成。传统意义上的降低 因此 成本的空间已变得非常狭窄 . 降低成本的压 力 日益加大 由于商
2 . 本 管 理 中存在 的 问题 2成 在 过 去 的几 年 中 ,商 业 银 行 在 成 本 管 理 方 面 作 了一 些 尝 试 性改革 ,取得 了一定 的成效 。但是成本 管理模式仍停 留在 事后

商业银行成本管理与控制

商业银行成本管理与控制

商业银行成本管理与控制商业银行成本管理与控制随着经济全球化与信息技术的不断发展,商业银行行业面临着巨大的市场压力和竞争挑战。

在这种背景下,如何降低成本并提高效率成为商业银行不得不面临和解决的重要问题。

一、成本管理的重要性成本管理是商业银行维护企业精益经营的基本环节。

执行成本管理可以使银行在经营过程中对资金运作更加精简,实现成本优化效果,并可为企业的长远发展奠定坚实基础。

成本管理不仅影响到银行的盈利水平,也直接关系到银行的竞争力及生存能力。

只有通过成本管理,银行能够更好地服务客户,提高服务质量,从而赢得客户的信任和黏性,避免因高成本导致的服务品质差、利润下滑,最终导致市场失去竞争力和生存。

二、成本管理的实施要点(一)建立合理的成本核算系统为了进行成本管理,商业银行首先必须建立一个合理的成本核算体系。

成本核算可以分为实际成本核算和标准成本核算两种方式。

实际成本核算是通过对实际发生的成本进行统计,从而反映出银行过去的实际成本状况。

而标准成本核算则是依据银行业务的性质,以及银行业务的规模和水平等因素,计算出一个理论的成本标准,然后再将实际成本进行对比,从而更好地掌握成本管理状况。

(二)完善成本管理体系完善的成本管理体系需要包括成本管理制度和成本管理的流程。

企业应该根据市场环境和自身的特点制定出相应的成本管理制度,明确成本管理的职责与权限,确保成本管理制度得到严格落实。

流程的有效执行需要不断细化,从资金入账、数据计算等方面入手,依据不同业务岗位的不同职责,制定不同的流程,能够帮助企业精确地深挖成本信息,调整管理手段和策略,才能使成本管理事半功倍。

(三)精确掌握核心成本项目精确掌握核心成本项目对于银行的成本管理非常重要。

核心成本项目通常包括利息支出、人工成本、房租和水电等费用。

只有深入了解和掌握这些项目,才能发现问题,针对性地制定措施,做到真正的成本管理。

同时,银行还应按照核心成本项目制定成本控制指标,通过执行支出预算等方法来精确控制银行核心成本项目支出的数量和质量。

商业银行成本管理方案

商业银行成本管理方案

商业银行成本管理方案前言在当今竞争激烈的市场环境下,商业银行需要不断寻求提高效率和降低成本的方法。

成本管理是商业银行重要的管理活动之一,有效的成本管理方案可以帮助商业银行增强竞争力。

本文将介绍商业银行成本管理的重要性及一些常用的成本管理策略。

1. 商业银行成本管理的重要性成本管理在商业银行管理中具有重要的地位和作用,主要表现在以下几个方面:1.1 提高盈利能力成本管理可以帮助商业银行降低运营成本,提高盈利能力。

通过有效控制各项成本,商业银行可以增加利润空间,提高盈利能力。

1.2 增强竞争力成本管理可以帮助商业银行提高竞争力。

通过降低成本,商业银行可以提供更具竞争力的产品和服务,进而赢得更多的市场份额。

1.3 优化资源配置成本管理可以帮助商业银行优化资源配置。

通过合理的成本控制和管理,商业银行可以更好地配置资源,提高资源利用效率,实现资源最优化。

2. 商业银行成本管理策略商业银行可以采取多种策略来管理和控制成本,以下是一些常用的成本管理策略:2.1 流程优化商业银行可以通过流程优化来提高效率和降低成本。

通过对各项业务流程进行分析和改进,商业银行可以消除繁琐的手续和冗余的环节,提高工作效率,减少成本支出。

2.2 技术创新商业银行可以通过技术创新来提高效率和降低成本。

例如,引入新的信息技术系统可以提高处理速度和准确率,减少人力资源的占用和成本支出。

2.3 资源共享商业银行可以通过资源共享来降低成本。

例如,与其他银行或相关机构合作共享某些资源,如人力资源、物流渠道等,以减少不必要的成本支出。

2.4 供应链管理商业银行可以通过供应链管理来降低成本。

通过与供应商建立长期稳定的合作关系,商业银行可以获得更好的采购价格和服务质量,从而降低采购成本。

2.5 培训与发展商业银行可以通过培训与发展来提高员工素质,提高工作效率和降低成本。

通过培训和发展,员工可以不断提升自己的能力和技能,提高工作质量和效率,从而减少错误和重复工作,降低成本支出。

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商业银行成本管理与控制控制属于的范畴,具有狭义和广义之分。

狭义的成本控制主要是指对生产阶段产品成本的控制;广义的成本控制则强调对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制,包括了一切降低成本的努力,是成本管理的同义词。

因此,从这一意义上来说,商业银业的成本控制应该是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。

一、商业成本的构成商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。

由于商业银行的业务种类较多,因而其成本的构成也比较复杂,这里我们仅以业标准损益表列示的成本内容按照成本的性态和对盈亏影响的重要性将商业银行的成本归纳为以下几个部分:1.筹资成本。

指商业银行向公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。

包括存款利息支出和借款利息支出。

筹资成本是商业银行的主要成本。

2.经营管理费用。

指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。

包括员工工资、设备运转费、费等经营管理费用。

3.税费支出。

包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等。

4.补偿性支出。

包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。

5.准备金支出。

包括呆账准备金、风险准备金和坏账准备金支出。

6.营业外支出。

是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系,但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。

经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本,这部分成本与当期业务量基本无关,但可由商业银行管理当局的短期决策行为改变其数额,比较适合采用弹性成本控制法进行控制,在成本预算时应认真决策,精打细算,在执行中要厉行节约,减少支出总额。

补偿性支出、准备金支出和税费支出是按照一定的比率摊销或计提的,理论上是一种变动成本支出,但在一定经营期间,对于某一确定的银行来说,实际又是约束性固定成本,只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度入手,提高产品的产量,相对降低其单位成本,而不能降低这部分成本的总额。

因此,这部分成本支出控制相对比较简单。

筹资成本属于随存款(或借款)的增减变动而变化的变动成本支出,是商业银行成本控制的重点,可以采用标准成本控制法和边际成本控制法。

在实际控制中应强调的是:筹资成本控制的是单位业务量的耗费即单位资金的实际付息利率,而不是利息支出的总额。

二、商业银行成本控制的方法比较切合商业银行成本管量控制实际的主要是标准成本控制法、弹性成本控制法、边际成本控制法和成本指标控制法等。

1.标准成本控制法。

是商业银行在建立成本控制标准的基础上,对成本支出进行控制分析的方法。

它具有事前估算成本、事中及事后计算分析成本并揭露矛盾的功能。

包括标准成本的制定、成本差异的计算分析。

(1)制定标准成本是商业银行成本控制过程的首要环节。

成本控制标准的具体形式是多种多样的,我们这里仅对用于筹资成本控制的标准成本进行说明。

商业银行的筹资标准成本是依据国家利率政策通过对一定时期社会资金的总量和占有率以及资金结构的、分析而制定的,用来评价实际筹资成本、衡量资金盈利能力的一种预计成本。

从数量上来看,它应大于理想的成本水平,但又不小于平均成本水平,实施以后实际成本更大的可能是逆差而不是顺差,是要经过努力才能达到的一种标准,因而可以调动各部门职工的积极性。

商业银行的筹资标准成本有两种含义:一种是指单位资金的标准成本,即体现商业银行筹资目标的单位资金标准利率,包括标准存款利率和标准借款利率;另一种是指实际筹集资金总额的标准成本,是根据实际筹集资金量和单位资金的标准利率计算出来的。

筹资标准成本=实际筹资额×单位资金标准利率需要强调的是,在实际工作中,商业银行应区别存款和借款分别制定存款标准成本和借款标准成本,同时也可以根据管理目标的不同对存款标准成本和借款标准成本予以细化。

如活期存款标准成本和定期存款标准成本等。

下面是一个制定存款标准成本的实例。

单位存款标准利率=利息支出标准总额/存款数量标准总额根据上表,该银行预算的存款标准利率为4.7%,单位存款的标准利率为2.57%,储蓄存款的标准利率为5.35%。

(2)成本差异的计算和分析。

商业银行的标准成本是一种目标成本,由于种种原因,商业银行的实际成本会与目标不符。

实际成本与标准成本之间的差额,称为成本差异。

为了消除这种偏差,需要对产生的成本差异进行分析,找出原因和对策,以便采取措施加以纠正。

在这里主要以存款利息支出差异为例分析说明。

存款利息支出差异形成的基本原因有两个:一是存款付息利率脱离标准;二是吸收的存款脱离标准。

前者按实际存款额计算,称为利率差异;后者按标准利率计算,称为数量差异。

商业银行作为业绩考核评价的主要应是利率差异。

存款利息支出差异=实际利息支出-标准利息支出利率差异=实际存款额×(实际利率-标准利率)数量差异=(实际存款额-标准存款额)×标准利率2.弹性成本控制法。

是指商业银行运用弹性预算控制成本的一种方法。

这种方法的重要特点是随着经营活动的变化对某些成本作相应的调整,具有伸缩性,因此,又称为弹性预算。

可以采取弹性成本控制法控制支出的成本主要是经营管理费用。

商业银行经营管理费用的弹性预算可以在全行管理费用弹性总预算初步确定的基础上,按部门分解编制明细预算。

编制部门弹性预算,首先要对该部门的业务按照存款、贷款、结算等标准进行划分,分别选用一个或多个最能代表某项业务经营活动水平的业务量作为计算单位。

商业银行弹性预算的业务量范围,一般来说,可定在正常情况的70%—110%之间,或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。

其预算表达方式主要有多水平法和公式法。

(1)多水平法。

采用多水平法,首先要在确定的业务量范围之内,划分出若干个不同水平,然后分别计算各项费用预算成本,汇总列入一个费用预算表格。

下表就是一个储蓄部门以多水平法表达的费用弹性预算。

(2)公式法是将费用成本用公式y=a+bx来近似地表示,所以只要在预算中列示a(固定成本)和b(单位变动成本),便可以利用公式计算任一业务量(x)的费用预算成本(y)。

下表就是一个储蓄部门以公式法表达的费用弹性预算。

如该部门储蓄存款总额达到5200万元,其费用预算为72.4万元。

3.边际成本控制法。

是利用的量本利分析方法,通过建立筹资(存款)边际成本函数和资产(贷款)边际收入函数对商业银行筹资量、筹资成本进行控制的一种方法。

运用边际成本控制法不仅使商业银行可以确定适当的存款利率,还可确定边际成本超过边际收入造成利润下降前的最佳存款基础。

当利润开始下降时,银行可以通过改变存款组合,增加低成本的存款作为新的资金来源来解决。

存款边际成本是指每增加一个单位的存款所新增的成本;贷款边际收入是指每增加一个单位的贷款所能增加的收入。

当存款边际成本等于贷款边际收入时,商业银行实现的利润是最大的。

边际收入=贷款边际收入率×(xn-xn-1)边际成本=存款边际收入率×(xn-xn-1)从上表可以看出,由于边际成本小于边际收入,商业银行的投资利润不断提高,直到用4?5%的利率吸收2000万元存款时,其边际收入等于边际成本,此时的30万元利润为最大,也就是说,在上述假定的情况下,该商业银行以4?5%的利率吸收存款的最佳存款量为2000万元。

4.成本指标控制法。

是商业银行依据确定的成本指标,控制实际成本的发生,以达到降低经营成本目的的一种传统的事后成本控制方法。

该方法的主要特点是采取分析、考核等方式,通过与成本控制标准比较,对成本控制的业绩进行计量与评价,从而提出纠正偏差的行为措施,确保成本控制目标的实现。

成本控制的指标很多,各商业银行的控制指标也不尽相同,主要的有经营成本率、费用率、成本降低率和业务量等。

三、当前商业银行成本管理与控制要解决的几个问题近几年来,我国商业银行财会职能正向管理会计、延伸和发展,成本管理与控制也得到了一定的关注,但由于历史、成本控制模式改革滞后等诸方面基础因素的影响,我国商业银行内部的管理会计体系还很不完善,成本管理与控制的效果还不尽如人意,许多先进的成本控制方法得不到应有的重视,更谈不上推广和应用。

因此,我国商业银行必须加快会计制度改革的步伐,建立健全成本控制管理等管理会计体系,严格控制成本支出,以适应加入WTO后市场竞争的要求。

1.建立和完善责任会计管理,明确成本控制责任。

目前责任会计的理论已得到我国银行业的普遍认同,各方面的实践也在不断深入,但在应用中仍处于探索阶段,尚未形成一个完整的体系。

因此,各商业银行应根据自身经营的特点,尽快建立起符合本行实际的责任会计管理体系。

3.完善业绩考核评价工作,建立奖罚制度。

商业银行应通过定期编制成本控制业绩报告,对各部门的成本控制工作成果进行全面的分析和评价。

由于每个部门有不同的功能,所处的因素也各有所异,在实际业绩考核评价中要注意以下几个问题:一是每个部门考核的标准要以成本控制目标为依据;二是考核标准要尽可能地量化;三是所有考核结果及派发奖金的方法必须公开,以示公允,在这种高度透明的环境下,奖励制度才能带来正面的激励效果。

4.大力提高人员素质,建立精通管理会计、擅长成本控制的职工队伍。

人员素质的高低是决定成本控制工作成败的一个关键因素,在推行成本控制管理中,除了需要掌握银行业务的基础知识外,还需要运用管理会计、成本会计、学、统计学等多方面的知识。

因此,商业银行一方面要注重引进高素质、高知识层次的人才,另一方面要立足现有的职工队伍,通过培训等手段大力提高职工的业务素质,为成本控制目标的实现奠定人才基础。

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