新主管角色认知与心态调整
职场新知新上任主管如何玩转管理
职场新知新上任主管如何玩转管理随着职场竞争的激烈，越来越多的员工晋升为主管。
对于新上任的主管来说，如何快速适应并有效地管理团队是个重要的挑战。
本文将介绍一些职场新知，帮助新上任的主管在管理中更加游刃有余。
一、拥抱变革作为新上任的主管，面临的首要任务是适应和引领变革。
职场中，变革是永恒的主题，只有能主动面对并积极驾驭变革，才能在竞争中保持优势。
主管应该主动阅读市场动态，了解行业趋势，及时调整团队战略，使团队能够适应新的环境。
二、与团队建立连接新上任的主管必须与团队建立紧密的连接。
通过有意识地与团队成员交流，了解他们的期望、意见和需求，建立良好的人际关系。
主管应尽快熟悉团队成员的专长和优点，并灵活运用各成员的特长，形成协同效应。
三、设定明确的目标明确的目标是主管领导的核心。
主管需要制定明确的目标，并展示给团队成员。
这些目标应该具体、可量化、有时间限制。
通过设定目标，团队成员才能明确自己的工作方向和努力方向，有助于提高整体绩效。
四、鼓励创新思维创新是推动企业发展的重要动力。
新上任的主管应该鼓励团队成员提出新思路和创新点子，并给予支持与鼓励。
主管要营造一个开放的工作环境，让员工敢于冒险尝试新的方法和解决方案。
只有不断创新，才能在激烈的竞争中占得先机。
五、高效的沟通与协作良好的沟通和协作是跨部门合作的关键。
新上任的主管需要注重建立高效的沟通渠道，确保信息传递的畅通无阻。
主管要明确表达自己的意图和要求，并时刻关注团队成员的反馈。
此外，主管还应鼓励团队成员之间的相互协作，培养团队合作精神，以提高整体工作效率。
六、持续学习与自我提升成为主管并不代表已经掌握了所有管理技能。
新上任的主管应该保持持续学习的心态，不断提升自己的管理能力和知识水平。
可以积极参加管理培训，阅读相关专业书籍，与其他行业专家交流经验，提升自身的管理素养。
七、激励团队成员主管不仅需要管理团队，还需要激励团队成员持续积极地工作。
激励方式可以因人而异，主管需要了解团队成员的个人动机和价值观，针对个人情况制定相应的激励计划。
晋升团队主管后以下几点是一定要做出调整的
晋升团队主管后以下几点是一定要做出调整的从普通员工晋升为团队主管是一件可喜可贺的事情，然而，并不是所有人都能在短时间内适应这种角色转变。
拿我自己来说，我大概用了大半年的时间才从跌跌撞撞中意识到角色变化应该带来思维上的变化。
所以当我在最近看到《10人以下小团队管理手册》时，真是发自肺腑地相见恨晚。
这本书几乎是为第一次当主管的人量身打造的，针对小团队主管最常遇到的各种难题，提供了详细具体的全面指导。
作者堀（kū）之内克彦曾任职于本田、索尼等公司，长期从事企业人事制度改革及企业风起改革的相关咨询工作。
正如大多数日本人写的致用类书籍一样，这本只有208页的小册子很细腻，普适性很强，是一本很实用的入门书。
如果你也刚刚从普通员工升级为管理者，或是有志于从普通员工升级为管理者，不妨一起看一下需要做哪些调适吧：大多数情况下，从普通员工第一次被提拔为部主管或开始带领小团队，往往是因为之前的工作业绩得到了认可。
职位的晋升，是对自己过去业务工作中的努力的最佳肯定。
然而，很多零经验的管理者却很容易陷入一个误区，认为自己今后要在业务工作中更加努力，以不辜负上级的褒奖和信任。
努力本身没有错，只是当我们的角色转变了，努力的方向也该由之前的＂为业务工作而努力＂转变为＂为管理工作而努力＂。
先来做个小测试：假如你刚刚因为业绩优秀晋升为汽车销售部主管，你的部门有5名员工，部门任务是每月卖出50辆汽车，你打算怎么办？A. 你每月卖出20辆，下属平均每人卖6辆；B. 你每月卖出15辆，下属平均每人卖7辆；C. 你每月卖出10辆，下属平均每人卖8辆；D. 你每月卖出0辆，下属平均每人卖10辆。
大多数新晋主管会选择A或B，认为既然公司提拔自己就是看中了自己过去的努力，所以今后要加倍努力，能者多劳，做好表率。
但是这样可就大错特错了。
堀之内克彦在《10人以下小团队管理手册》中指出，选A的人，其实不太适合做主管；选B的人，不能充分尽到做主管的职责；选C的人，是兼做业务和管理型主管；而选D的人，则是具备管理下属能力的完美主管。
领导力的自我认知与自我调整能力
领导力的自我认知与自我调整能力领导力是现代组织中至关重要的一个因素，它不仅涉及到领导者的个人品质与能力，同时也与组织的成功与发展密切相关。
在成为一位优秀的领导者的过程中，自我认知与自我调整能力是两个不可或缺的关键要素。
本文将从这两个方面展开论述，探讨领导力的自我认知与自我调整能力的重要性以及如何培养与发展这两个能力。
一、自我认知的重要性自我认知是指个体对自身进行客观、准确、全面的认识的能力。
对领导者而言，具备良好的自我认知能力可以使其更好地理解自己的优点与不足，从而更好地发挥个人的潜力。
一个具有良好自我认知能力的领导者可以清楚地认识到自己的价值观、信念、特点和行为方式，并能够对这些因素进行有效的管理和调整。
自我认知的重要性在于，只有认识到自己的优点和不足，领导者才能真实地面对自己，并有意识地进行积极改进。
二、自我认知对领导力的影响1. 提升领导能力通过自我认知，领导者能够更好地发现自己的潜在领导能力，如沟通、决策和团队管理等。
领导者可以根据自身认知的结果，针对自身的不足进行有针对性的能力培养和提升。
比如，如果一个领导者在沟通协调方面存在不足，他可以通过学习沟通技巧、增强协作能力来提升沟通效果，从而提高整体领导能力。
2. 建立良好领导风格领导者的风格与他们自身的认知和价值观息息相关。
通过自我认知，领导者可以更好地理解自己的价值观和行为特点，从而形成独特的领导风格。
例如，如果一个领导者倾向于注重细节并追求完美主义，他可以通过自我认知，灵活调整自己的行为方式，更好地适应并影响他人，建立一种以效率和精益求精为导向的领导风格。
三、自我调整能力的重要性自我调整能力是指领导者在特定情境下对自身认知上的调整和改变的能力。
领导者需要具备灵活的心态和观念，以应对不同的挑战和变化。
自我调整能力可以帮助领导者更好地适应各种情境，迎接变革，并为组织做出更好的决策。
四、如何培养自我认知与自我调整能力1. 反思与批判性思维领导者可以通过定期的自我反思，回顾自己的行为和决策，并评估其效果。
新官上任，如何适应领导新角色
新官上任，如何适应领导新角色新官上任，如何适应领导新角色在最初的兴奋与快乐过后，他们很快发现了问题：马奇，升任为某事业单位部门科长，他感到很苦恼：“坐在全新的办公室里，看着曾经的同事变成下属，尽管我表面上看起来很镇定，但有时也会感觉心慌，尤其是在科室会议布置工作的时候，总感觉底气不足，好像还没从原来普通员工的角色中脱离出来。
”Eric，升任为某外企部门主管，对此他也感受很多：“在刚升职后的一段时间里，我唯一的感觉就是一个字：累！不仅工作增加了很多，由于缺乏管理经验，专案支撑、团队管理、工作协调……那阵子我天天都要加班，忙的是手忙脚乱。
”在生产单位一线刚刚升职为班组长的路波也开始有了抱怨：“是啊，曾经称兄道弟的同事现在却变成下属，感觉真别扭。
看着眼前的一摊工作，真不知道该怎么下手。
”【专家视角】当职业生涯上升到一个新的台阶，管理者首先需要面对并解决的第一个问题是什么？相信很多有经验的管理者会回答：当然是适应从员工到领导者的角色转变。
所谓领导者角色适应，是指领导者对自己的角色及其变化的适应。
社会心理学研究发现，领导者角色适应水平的高与低，很大程度上与角色距离有关。
角色距离就是领导者自身的素质、能力、水平与他所要承担的领导角色之间的差异。
反映在现实工作中，就是角色差异越小，就越容易适应领导角色。
正是由于角色差异的存在，使得很多基层管理者在工作中出现工作效率下降、员工配合不力等诸多问题。
调查表明，这可能导致基层管理者近50%的工作“毫无价值”或“价值缩水”。
如何才能迅速缩小角色差异，适应领导角色？对于基层领导者来说，首先要学会把握自身角色转变的实质和要点，并以此及时调整自己的心态和行为。
基层管理者角色转换的本质主要体现为以下两方面的变化，具体如下：1、工作内容和*** 的变化2、角色立场和工作职责的变化对于基层管理者来说，他们要代表两种不同的立场：对下，代表管理者；对上，则既代表着员工的立场，又代表着上级的辅助管理者的立场。
新任主管的该具备的心态
新任主管的该具备的心态
这世界上没有所谓好主管、烂主管，只有能达成或不能达成任务的主管。
主管要能够准确在工作上，给团队伙伴方向、方法，甚至先做给他们看看，用主管的经验与专业领导他们。
主管的任务与使命很简单，不外乎就是令团队每一个人可以在自己的位置上完成该做的工作，至于他们未来的发展，也不是主管一个人说了就算。
”
真正带心得透过工作带出他们的耐心、信心、企图心。
用完成工作之后产生的成就，锁住他们的信任心。
忘记你是主管，你不过只是公司众多要完成任务目标中的其中一个参与者。
工作中，团队每个人都是对等，主管需要好好像过去一样完成任务，只不过以前靠自己，现在身边多了几位帮手，让帮手能够帮上忙，才是主管角色该有的表现。
新任主管的沟通攻略
新任主管的沟通攻略作为新任主管，有效的沟通是非常重要的。
良好的沟通能够建立起员工和主管之间的信任，促进团队的合作，提高工作效率。
下面是一些沟通攻略，有助于新任主管与团队成员进行有效的沟通。
首先，新任主管应该保持开放的心态。
主动倾听员工的意见和反馈，尊重他们的观点和想法。
开放的心态能够让员工感到主管的关心和尊重，激发他们对工作的热情和投入。
其次，新任主管需要明确自己的沟通目标。
在与团队成员沟通之前，应该明确自己希望达到什么样的结果。
沟通目标可以是传达具体的工作要求，解释决策的原因，或者是鼓励和激励员工。
明确目标可以让沟通更加有针对性和效果。
第三，新任主管应该选择合适的沟通方式。
沟通方式包括面对面的会议、电子邮件、电话等等。
根据不同的情况选择合适的沟通方式是很重要的。
有些事情需要立即沟通解决，可以选择电话或面对面的交流；有些事情可以通过邮件传达，以保留记录。
第四，新任主管应该注重沟通技巧的提升。
沟通技巧包括倾听、提问、表达等等。
在沟通中，主管应该全神贯注地倾听员工的意见和问题，并给予充分的回应。
提问是为了更好地了解员工的需求和想法，让沟通更加深入和准确。
表达能力则决定了主管能否清晰地传达自己的想法和意图。
最后，新任主管应该注重沟通的频率和沟通途径的多样性。
定期与团队成员进行沟通，以了解他们的工作情况和困难。
同时，要鼓励员工之间的沟通和合作，可以通过团队会议、工作小组等方式促进信息的交流和分享。
综上所述，作为新任主管，有效的沟通是非常重要的。
通过保持开放的心态，明确沟通目标，选择合适的沟通方式，注重沟通技巧的提升，以及注重沟通的频率和多样性，主管能够与团队成员建立起良好的沟通关系，促进团队的合作和提高工作效率。
另外，作为新任主管，还需要灵活运用不同的沟通风格和策略。
不同的员工有不同的沟通偏好和习惯，主管需要根据个体的特点和需求来调整自己的沟通方式。
有些员工喜欢直接、简洁的沟通方式，他们更注重结果和行动。
试谈新任主管的角色转变
试谈新任主管的角色转变新任主管的角色转变一、引言在任何一家公司中，主管都扮演着至关重要的角色。
他们是整个团队的领导者和决策者，负责指导员工，管理资源，并确保任务的顺利完成。
然而，当一个人成为新任主管时，他们通常会面临许多挑战和变化。
这篇文章将试谈新任主管的角色转变，包括应对挑战以及适应新的角色要求。
二、挑战1. 权力与责任作为一个新任主管，他们将面临更多的权力和责任。
他们需要做出关键决策，管理团队，承担绩效责任等。
这个角色的转变可能会让他们感到压力和不安，因为他们需要适应新的角色，并处理更高的期望。
2. 团队管理主管通常需要管理一个团队，这涉及到协调不同个体的工作、激励员工、解决冲突等。
对于新任主管来说，他们需要学会建立良好的沟通和领导技能，以便与团队成员建立关系并实现团队目标。
3. 自我管理由于新的角色具有更多的责任和挑战，新任主管需要学会自我管理。
他们需要有效地分配时间和资源，集中精力处理重要的事务，并确保自己的工作和团队的工作都能顺利进行。
三、角色要求1. 领导者新任主管需要成为一位优秀的领导者。
他们需要提供明确的指导和方向，激励和激发团队成员的潜力，建立团队的凝聚力，并树立榜样。
2. 决策者作为一个决策者，新任主管需要在面临困难和复杂的问题时做出明智的决策。
这要求他们具备分析问题、权衡利弊、把握全局的能力，并能在压力下做出正确的决策。
3. 沟通者良好的沟通是一个成功的主管所必需的。
新任主管需要与不同的利益相关者进行沟通，包括员工、上级、客户等。
他们需要向团队清晰地传达信息并倾听反馈，以促进团队的合作和有效性。
四、应对策略1. 学习与发展新任主管应该明确自己的角色转变所需的技能和知识，并制定学习计划。
这可能包括参加培训课程、阅读相关书籍和文章、寻求教练和导师等。
通过不断学习和发展，他们将能够更好地适应新的角色要求。
2. 寻求支持新任主管应该主动寻求和利用公司和同事的支持。
他们可以与已经担任该角色的经验主管交流，向他们请教和寻求指导。
基层主管应有的心态与角色认知
不断学习和提升自己的知识和技 能，以适应不断变化的工作需求
和市场环境。
关注行业动态和新技术发展，积 极探索和应用新的工作方法和工
具。
鼓励团队成员学习和成长，提供 培训和发展机会，促进团队整体
素质的提升。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
基层主管的领导力
决策力
总结词
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
变化。
基层主管的角色模型
领导者
基层主管需要发挥领导力，引导团队 朝着组织目标努力，激励团队成员发 挥潜力。
合作者
基层主管需要与团队成员建立良好的 合作关系，共同完成工作任务。
教练员
基层主管需要关注团队成员的个人发 展，提供指导和培训，帮助团队成员 提升技能和能力。
倾听者
基层主管需要倾听团队成员的意见和 建议，关注他们的需求和感受，建立 良好的沟通氛围。
决策力是基层主管必备的领导力之一，它要求主管能够根据团队目标、资源和限制条件，做出明智、及时的决策 。
详细描述
基层主管需要具备快速识别问题、收集信息、分析利弊和选择最佳方案的能力。在决策过程中，要充分考虑团队 成员的意见，权衡各种因素，确保决策的科学性和可行性。同时，基层主管还需要勇于承担决策后果，不断完善 和调整决策，以适应团队发展和变化。
和要求。
人员管理
基层主管负责招募、培训、指 导和评估团队成员，关注团队 成员的个人发展和职业成长。
沟通协调
基层主管需要与上级、下属和 其他部门保持有效的沟通和协 调，确保信息的畅通和工作的 顺利进行。
解决问题和应对挑战
基层主管需要具备解决问题的 能力，及时发现和解决团队中 存在的问题，应对各种挑战和
主管的角色与认知
任
有压力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企业厂长、 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17
经理
有压力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8
各方面的 30 正常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8
部属绩效的冰山全貌
部属绩效
态度 知识 技能
当前在职辅导面临的问题是:
1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导
主管的情景领导法
型
沟通程度
型
高
辅导型
授权型
低 管理程度 高 部属成熟程度
指导 命令
主管的四种工作风格
工作 风格 优点
缺点
想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
E
A
S
G
新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任
力强
务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗
授权中存在的问题（一）
简单放权
1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范
授权中存在的问题（二）
直接控制
1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场
如何做好新上任主管
如何做好新上任主管
每一级主管都必须有意识地将培养自己的接班人作为日常工作的组成部分，将自己的管理心得、思路以及对未来管理形式的探索，通过言传身教，以及“传帮带”形式传输和分享给年轻管理者，帮助他们更好地成长为下一代的管理者。
帮助年轻主管有效分派工作的第一步，是要让他们了解自己的新角色。
他们要意识到现在的职责不同于独立作战的员工。
要让他们清楚，公司最看重的领导价值是什么。
新上任主管三步走，第一步：理解自己的任务，整个组织对自己有哪些期望；第二步：设想可能出现的障碍及注意事项，什么有可能成为完成任务的障碍，应该采取怎样的态度；第三步：计划行动步骤，根据注意事项，罗列出在工作和生活上应该采取什么行动。
若想管理新丁加快掌握新角色的演绎方法，上司则需从旁协助，如协助他们找寻下放权力的机会，又或者建议他们先行选择一些组织能力及责任感较强的下属，接手一些新项目，成功后，再逐步把大型项目委派给更多的同事。
在给下属反馈时，领导需先了解事情的真实情况，再帮助下属明确出现的问题、分析问题产生的原因及如何解决的方法。
同时需注意：关注点放在下属身上，而非自己；描述的是客观的事实、具体的行为，而非个人感受或对人的评价；提供建设性的建议，而非指责。
岗位职责变动的应对策略与心态调适
岗位职责变动的应对策略与心态调适随着时代的发展和社会的变迁，岗位职责的变动成为了常态。
对于员工而言，面对职责的变化，必须采取适当的应对策略和调整心态，才能更好地应对职业发展带来的挑战。
第一、认知变化的必要性在岗位职责发生变动之前，员工首先需要意识到职责变动带来的必要性。
认知变化不仅是对岗位职责的一种了解，更是对自身能力的自我认知。
只有正确认知到岗位职责变化背后的原因和意义，才能做出有针对性的应对策略。
第二、灵活调整工作方式岗位职责发生变动后，员工需要根据新的职责要求，灵活调整工作方式。
这种调整包括对工作流程的改变、工作方法的更新、职责分工的重新规划等。
员工应该积极主动地适应这些变化，摒弃固步自封的工作方式，并不断学习新知识和技能，提高自己的适应能力。
第三、与团队合作沟通在职责变动的过程中，与团队的合作和沟通尤为重要。
员工需要积极主动地与团队成员沟通，了解彼此的职责变动，避免岗位职责交叉和冲突。
此外，员工也应该通过合作和沟通来学习和借鉴他人的经验，提升自己的工作效率和质量。
第四、寻求培训和学习机会在岗位职责变动之后，员工可以寻求培训和学习机会，提高自己的能力和技术水平。
可以参加相关的培训课程、研讨会或者与领导、同事进行经验交流，从中获得更多的知识和技能。
通过不断的学习和提升，员工可以更好地适应岗位职责的变动，并提升自己的职业竞争力。
第五、调整心态面对变化岗位职责的变动往往伴随着一定的压力和不适应感。
此时，员工需要调整自己的心态，积极面对变化。
可以从积极的角度看待岗位职责的变动，将其视为一种机会和挑战，而不是负面情绪的根源。
只有保持乐观的心态，才能更好地适应变化并充分发挥自己的潜力。
第六、制定目标和规划在岗位职责发生变动后，员工应该及时制定明确的目标和规划，以指导自己的工作和发展。
目标的制定应该有一定的可行性，同时也要考虑岗位职责变动带来的挑战和机遇。
通过明确的目标和规划，员工可以更加有序地展开工作，提高工作的效能和质量。
生产主管的角色认知
一、生产主管的角色认知：每个生产主管首先要做的第一件事就是自我认知。
首先要清楚地认知自我在生产过程中，担当的角色位置和作用。
首先了解自己的位置、作用、指责，才能更好的带领下属展开生产工作。
二、中方和西方的管理模式：中方：既要注重管理过程又要注重结果。
西方：不管过程，只注重其结果。
建议：中层干部最好注重其过程，因为只有好的过程才能出好的结果，我们也可以在管理过程中吸取成败经验，以达到不断地自我完善。
三、如何做到员工到生产主管的角色转变：1、工作方式个性化，自己干自己的，要及时转变为要有组织的去做。
2、实现方式：自己很能干（我们称为野牛）转变为带领大家去使劲干（这里我们成为领头雁）。
3、工作内容转变：专业化、专一化转变为管理化、专业化。
也就是说不是你自己去如何的高效的做这种工作，而是通过管理方法，如何使大家都高效的工作。
4、控制方式：直接转变为间接，下达生产任务时，不需要什么事情都要自己去做，而是下达到一人或几人让他们去做，你注重过程与好的结果就可以。
5、对同事或员工的心态转变：由喜欢转变为尊重。
不能因为某个员工和我相处的很好，我就非常喜欢他，即使他干的不好我也喜欢，或者某个员工他干的不错但我不喜欢他，就不提拔他，这是错的，也是一个管理干部致命的错误。
要及时的摆正心态，把喜欢变为尊重，无论员工干的好不好，都要先给予足够的肯定、支持与鼓励，从而尊重对方，一切以他们个人的成绩说话。
6、评价方式：个人的成绩转变为团队的成绩：一个管理干部无论你这个团队做的多么优秀多么出色，但千万要记住一条，一切的业绩都不能归功于你自己，而是我们整个团队的。
因为众人的力量是最伟大的。
四、案例分析题：从技术人才到管理人才的转变：附件：干作业员活的刘主管案例:干作业员“活”的刘主管刘阿东是大发公司机修车间的一位维修钳工，正规技校毕业，今年28岁，正值年富力强。
他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都喜欢他，车间主任老王更把他视为骨干，常让他代表自己开干部会议，大家都说王主任的接班人非他莫属。
在一开始处理销售主管工作态度
在一开始处理销售主管工作态度在一开始处理销售主管工作态度作为一名销售主管，工作态度是至关重要的。
一个积极主动、专注并有责任心的工作态度能够带领团队取得更好的销售业绩。
以下是一些建议，可以帮助你在一开始处理销售主管工作态度。
首先，要有积极主动的心态。
作为销售主管，你需要主动寻找机会，展示自己的能力和才华。
你应该主动与销售团队成员交流，了解他们的需求和挑战，以帮助他们更好地达到销售目标。
此外，你还应该主动参与销售活动和推动销售项目，以展示自己的领导力和决策能力。
其次，专注是成功的关键。
作为销售主管，你需要专注于销售策略和目标。
你应该确保销售团队明确销售目标，并提供他们所需的资源和支持来实现这些目标。
你还应该定期评估销售绩效并制定相应的改进计划。
专注于细节和结果将帮助你更好地管理销售团队并取得成功。
此外，责任心也是你必须具备的品质。
作为销售主管，你需要为整个销售团队的绩效负责。
你应该确保销售团队明白他们的职责和目标，并提供必要的培训和发展机会来提高他们的销售技巧和知识。
你还应该设定明确的销售指标，并确保团队成员按时完成工作。
对于销售团队的成功和失败，你都应该承担责任并及时做出调整。
最后，要时刻保持积极的工作态度。
无论遇到多大的挑战或困难，作为销售主管，你都应该保持乐观的态度，并通过鼓励和支持团队成员来帮助他们克服困难。
你的积极态度将成为销售团队的榜样，激励他们为共同的目标努力奋斗。
总之，在一开始处理销售主管工作态度时，积极主动、专注和责任心是必不可少的品质。
通过拥有这些品质，你将能够成为一个出色的销售主管，带领团队实现销售目标并取得成功。
新晋管理者角色认知
管理者角色的期望
业务及利润目标 的实现，价值观 的践行者，经营 质量的提升，文 化的传播者，
上级
同事
团队合作，客 户满意，良性 竞争、互相促 进
管理 者
下属
自我肯定， 自我发展
自我
良好的工作环境， 公正的评价，成长 的机会，优秀的成 果
2
管理者角色
Manager role
管理者对上的常见误区
误区一：“民意代表” 误区二：“传声筒” 误区三：“角色错位” 误区四：“领主” 误区五：“同情者”
替身
学生
践行 者
管理
者
责任 者
报告
传播 者
者
管理者对下的常见误区
误区一：“一言堂” 误区二：“劳动模范” 误区三：“传声筒” 误区四：“经验主义” 误区五：“官僚主义”
教练
领袖
指挥 官
管理
者
监督 者
支持
榜样
者
3
如何定位
Orientation
新进管理者的额外挑战
新进： 1、意味着你的管理能力还没有得到验证，你的老板对 于你是否能在这个岗位上取得他期待的结果还不是很 确定； 2、意味着你的团队成员还没有百分百的认可你，还在 旁观你是否能够做好这个团队负责人； 3、意味着你会接触很多新的，你没有接触过的问题； 4、意味着你不一定具备把所有问题都处理好的能力； ……
新进管理者的初期角色定位
学生
向
责任
报告
上
者
者
管理
者
向
指挥
榜样
下
官
监督
者
新进管理者之痛
1、对小伙伴的工作不放心，总是担心会出错，所以总是自己亲自动手 或时刻监控； 2、上级对我的要求变高了，不再像以前一样会夸奖我了； 3、小伙伴对于工作内容不认可，作为负责人的我不知道怎么办，我只 能传递给上级
成为部门主管心态及形势变更
第1讲成为部门主管心态及形势变更【本讲重点】由属下变主管——心态调整的必然性心态转变的心结懂得人力资源的好处由属下变主管——心态调整的必然性任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。
但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。
从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。
而这些又与人力资源管理有什么关系呢？【自检】人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。
所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本能力。
第1讲成为部门主管心态及形势变更【本讲重点】由属下变主管——心态调整的必然性心态转变的心结懂得人力资源的好处由属下变主管——心态调整的必然性任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。
但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。
从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。
而这些又与人力资源管理有什么关系呢？【自检】人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。
成为管理者的心态调整
成为管理者的心态调整引导语：成为一名优秀的中层管理者，相信是每一位尚不是管理者的有志向的职业人士的目标，不想当元帅的兵不是好兵嘛!10余年前笔者刚参加工作的时候就以此为奋斗目标，有幸的是，四年后我就实现了我的目标，我想通过我的职业经历来谈谈该如何成为一名优秀的中层管理者。
从员工到管理者身份和地位都变了，所以成为一名优秀的管理者首要的事情是明确自己的角色定位。
我工作一年后升为销售主管，尽管只是基层的管理人员，但也开始了我的管理生涯，现在想想好笑，当时自己也不懂管理，下属也少，只有两个，我也根本不会管他们，只是教他们一些业务知识，因为当然我是科班的贸易专业毕业的，而他们不是。
其中一个女徒弟她笑称我师傅，现在她已经是总经理助理也是公司的小股东了，也成为了一个管理者，或许也有我的些许功绩吧!在这里我想和博友们说，一开始谁也不会当领导，如果你不懂方案、组织、执行、控制这一套，你就学会一招就行：教下属业务知识。
因为这时你尽管是个管理者了，但只是个基层的管理人员，不能摆领导的架子，但也不能完全打成一片，所以做个老师是最好的方法，一方面是帮助下属成长，另一方面也有助你建立团队，提高团队业绩。
三年后当我升为部门经理时，才发现当管理人员是一件多么有趣儿的事儿。
原来和你勾肩搭背的兄弟开始和你有了距离，看你的眼神有些怪异，再也叫你小李小王小张了，而是改口叫你“*经理”，而你呢?尽管觉得有些陌生但是很受用。
原来老总们高高在上，现在你已经觉得没那么高了，反而自己却好似长了个儿。
不过伴君如伴虎，这时我才觉得职位不同了，角色真的不一样了。
这个角色的定位是要求你能承上启下。
我的理解是承受上下达的任务，向下级传达任务，并带着下级出色地完成任务。
怎么才能做得好呢?这里面就是管理的艺术了。
我的方法是：用上级喜欢的方式与他沟通，用上级喜欢的方法去做事情，在上级需要你的时候给他一些建议;找到一套行之有效的方法，迅速地培训下属让其掌握，团队齐心协力地去做事。
基层主管应有的心态与角色认知
报表的填报（略）
➢ 基层主管应有的心态与观念
一、基层主管是生产的关键
合格的基层主管必须要 对以下结果负责：
品质（Quality) 成本(Cost) 效率(Efficiency) 士气(Morale) 安全(Safety)
合格的基层主管必须管理 以下生产要素：
人(Man) 机(Machine) 料(Material) 法(Method) 环(Environment)
在企业里面也一样，上级交待遇的事情我们坚决的去执 行。上级在交待事情的时候，我们要去服从，不要找一大堆 理由，这也做不成，那也做不成，这也有原因，那也有原因。 如果是这样，我们做为一个基层主管，别说升迁了，可能连 你现在的职位也保不住。另外一方面就是先接受，再沟通， 不管什么事情，我们先接受，然后在来沟通。
习惯了。心理学家做过这么一个试验，一件事情让
你重复的做，你会慢慢地习惯。因此大家都会有这
样的一个心态，做一件事情刚刚开始改变的时候你
会非常地不习惯，这很正常，做多次以后你会慢慢
地习惯。
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主要内容
从单一型到综合型基层主管转变
基层主管应有的心态与观念
基层主管的职责与有效执行
基层主管的角色认知
这件事情告诉我们什么呢？
我们无论做什么事情，都要关注我们的目标。 做为我们的基层主管，我们要始终关注我们的成果， 工我们的成果是第一。我们的成果有哪些呢？就是 我们经常讲到的品质、效率、成本、士气、安全等 等。
二、成果第一
没有达成目标（品质、成本、效率、士气 、 安全）的基层主管不是好基层主管。
绩效是检验一个基层主管成功与否最重要 标准。
指挥者本身要具备多种能力、技术， 也就是接下来我们要讨论的。
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• 3、劳动模范 • 4、小兵一个
我有我的想法，这事儿干不了
不好意思要求别人做事
低调、惟命是从、不敢说
主管的定位
• 三、主管的身份 • 人事关系方面：
• 主管在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业 形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部 门经理之间互相配合，完成上级布置的任务
主管的定位
• 五、主管三种境界
• • • • • 1.做经理（打冲锋） 2.坐经理（做管理） 3.作经理（做领导） 从士兵成长为元帅的过程。 你该向谁学习？
面对下属
• 面对下属的定位：
• 选——组建者 • 育——教练 • 用 ——监督者 • 留——大哥
面对下属
• • • • • 一、组建者： 1、不合适的不让进； 2、面试也是销售，求才若渴； 3、蛀虫的不要留； 4、以团队业绩为基础考虑去留。
面对下属
• 二、教练： • 1、领导方向；（我们才是对决定负责的人）
• 听多数人的意见，找少数人讨论，自己决定。
• 2、鼓励每个人，为员工的成绩兴奋； • 3、培训是一个长期的事； • 4、面对抱怨-----有抱怨是好团队；
• 有问题解决问题，有抱怨，亲一下就好了！
• 5、不怕啰嗦------不罗嗦不是好主管。 • 主管就是要激发员工的潜能，让员工变得卓越！
• 2、执行的折扣； • 应该是递加不是递减
面对上司
• • • • • •
•
三、工作的支持者 1、为上司多想一些，努力理解意图； 2、用合适的方法反应情况； 3、给足上司面子，不讲不合时宜的话； 4、让上司做选择题； 5、让上司做好人。
无能者做好人，有能者做坏人。
面对下属
• 三、监督者： • 1、分工、授权、放手；
• 习惯于要求别人，别逼自己，逼员工！
• 2、有标准、有底线、有制度、有检查；
• 确保一个小方法改变整个战争的是执行！
• 3、方法——制度——惩罚；
• 监督的目的是达成，而不是惩罚！ • 思考：罚了员工一堆钱是好事吗？
• 4、关系是关系，制度是制度。
新主管的
你的文本标题-副标题
角色认知与心态调整
目 录
• 主管的定位 • 面对下属 • 面对同僚 • 面对上司
主管的定位
• 一、为什么会有主管岗位？
• 主管产生的原因是：高级经理没有时间和 精力，或者不适合直接管理团队，于是委 托主管管理团队 • 谁是你的老板？谁是你的客户？你对谁负 责？
主管的定位
主管的定位
• 2.承前启后
• • • • • • A、继承前任有用的东西； 克服新官上任3把火的冲动 B、留下东西给自己及后任。 一年的团队和三个月的团队有什么区别？ 备注：思考自己团队有什么是坚持的？ 经营团队不是报时，是造钟。
• 3.承点启面
• A、做好自己，带动别人；B、做好分享，感染别人。
面对同僚
• • • • 相处原则： 1、面子第一，道理第二； 2、主动沟通，避免猜疑； 3、坚持原则下，努力理解对方立场；
• 亲和力＝沟通能力＋包容能力
面对上司
• • • • 面对上司的定位： 1、结果的负责人 2、行动的执行者 3、工作的支持者
面对上司
• 一、结果的负责人 • 1、达成业绩目标；
• 对上司负责的根本 （老板喜欢超额完成任务的人）
• 对老婆负责是甜言蜜语还是买车买房？
• 2、定期、及时汇报；
• 避免猜忌和误会（信任是上下级的关系根本）
• 多汇报还是少汇报好？ • 计划认真写还是瞎写？
面对上司
• 二、行动的执行者 • 1、上司永远是对的；
• 上司永远是对的，如果有错一定是你看错，如果没看错一定是你的错 让上司犯错，总之上司永远是对的。
• 在企业决策方面：
• 主管是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者 和建设者——这是中层管理者的最根本定位
主管的定位
• 四、主管的职责 • 1.承上启下 • 沟通的原则：立场-----角度
• • • • • • • • • A、如何下达： 立场：让员工积极工作 角度：好事讲好处、坏事讲责任 备注：少把上司当狼外婆 B、如何上传 决策执行过程：收集—讨论—决定—执行—更正 a 公开提意见还是私下提？ b 有意见执行还是不执行？ 备注：不要知情不报
• （关系是我们坚定制度的手段） • 你对员工好还是员工对你好？
面对下属
• 四、大哥：
• 1、注意自己的形象，做好自身带头作用；
• 兵熊熊一个，将熊熊一窝！
• 2、做好员工关怀，给员工家的感觉。
• 情感关怀是基础管理的核心。 • 关于谈恋爱的问题
面对同僚
• 面对同僚的定位：协作者
• • • • 难点与问题： 1、没有强制性 2、背后揭短 3、不主动沟通