戴尔 Dell 公司战略人力资源模型

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戴尔Dell公司战略人力资源模型

戴尔D e l l公司战略人力资源模型Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】戴尔（Dell）公司战略人力资源模型企业概况：全球领先的IT产品及服务提供商，通过计算机网络和电话网络直接面向全球客户提供广泛IT产品与服务。

企业经营战略目标：通过减少配件时间和库存时间，直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，致力于提供最佳的客户体验，从而使企业盈利。

企业文化：流程导向类型，客户满意度最大化，强调服务和成本控制。

人力资源管理策略：与企业精减流程、提高客户满意度的战略目标相适应，反映企业流程导向的企业文化。

具体表现在：⑴流程和组织结构通过价值链分析，我们发现Dell公司的价值创造主要环节在市场、营销、产品装配、派送方面，它的核心业务流程围绕“接受订单－装配－安装软件－测试和打包－产品运输”来设计的。

企业的组织结构要能及时快速地响应市场和客户，为适应核心流程的需要，因此，没有自己的很强的研发机构，生产上以装配为主，基本不制造自己的零部件。

相对而言，它的价值链有别于行业价值链，以突出自己的优势。

因此，他的组装、销售、售后机构比较庞大，研究机构很小。

同Intel公司一样，它的组织结构具有“扁平化”特征。

⑵职位管理：它的职位体系也是同其“扁平化”的组织结构相对应的。

根据价值创造的需要，它的员工职业生涯规划主要是针对产品装配、安装、测试等方面技术人员和销售和售后服务人员来设计的。

⑶绩效管理：Dell公司是重视客户流程，以提高客户满意度，进而提高企业收益为目标，因此，Dell公司的绩效管理的重点应落在怎样提高客户的满意度上，它关注客户满意度、内部成本控制、服务方面的指标。

它对创新的要求主要不是体现在技术先进性和领先性方面，而是对客户服务、客户关系、供应链管理等方面。

⑷薪酬管理：它的薪酬更多地向市场、销售人员倾斜。

⑸能力评估：Dell公司重视员工为客户提供高质服务的能力。

戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施

戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施戴尔:配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司～它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。

12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元～16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元～19岁的Dell 用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。

1992年～Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。

Dell谈到他的成功秘诀时说:“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。

这个商业模式就是著名的戴尔模式～以“直接与客户建立联系”的创新理念经营～按照客户要求制造计算机～向客户直接发货～从而能够最有效地了解客户需求～并迅速做出反应。

取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。

坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”～低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。

Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式～但成功效仿的公司却是寥寥无几。

正是凭借着这个神奇的模式～成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商～年营业额高达近500亿美元。

戴尔公司于1993年5月进入中国市场～1998年8月在中国九大城市开展直销业务～如今～戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。

2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%～而2005年已达到9%～中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。

戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国～但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法～这已是IT业内半公开的秘密。

事实上～戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。

这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯～到卖场挑选、亲自试用～而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。

因此～戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。

戴尔、IBM、强生人才培训模式

戴尔、IBM、强生人才培训模式作为戴尔公司新领导力精英工程的第一批学员，去年9月份，大卫.马曼蒂在奥斯汀度过了10天，在这期间他与其他17位快速提拔上来的高管人员一起沟通、畅谈，其中3天还和公司董事长迈克尔.戴尔及首席执行官凯文.罗林斯进展了战略探讨。

像许多在技术革新年代里一飞冲天的高速成长公司一样，长久以来，戴尔完全依赖着一股冲劲使马曼蒂这样的管理人员不断获得挑战，并使公司业务蒸蒸日上。

戴尔从一个新兴公司以闪电般的速度成长为一家实力雄厚的大企业，当时公司充满活力，想进来的人几乎挤破了头，股票期权使许多中层管理人员成了百万富翁，进不进展人力资源管理几乎没有差异。

戴尔目前的销售收入已达490亿美元，随着公司开始向800亿美元的目标进军，销售增长变得越来越困难，而且更多的销售将间隔公司总部奥斯汀很远的地方。

3年前，戴尔和罗林斯意识到，公司一度充满魔力的组合(高品质产品、低价位和超精简高效)已经缺乏以支撑销售额的高速增长，他们必须把人才管理也纳入关注视线。

于是他们便委派内部人员设计出新的培训工程，主要由戴尔公司自己的高级经理授课，其中也包括戴尔和罗林斯本人。

这两位公司带头人进展了360度评估，希望他们手下的高级经理也能这么做。

目前，管理人员的薪酬局部由他们在栽培人才时的表现决定。

马曼蒂已把自己的工作方式作了相应调整。

现在，他花在人员管理上的时间大约占30%到35%，比过去要多，由他亲自指导的管理人员也比过去多得多。

马曼蒂说：“一旦确定了所需要的人才类型和数量，我们会在公司内部搜寻并且问自己‘我们有到达目标所需要的人才吗?’”他有一位高层经理教练，能够不断获得有关自己表现的反应，这也是领导力精英课程中长期工程的一局部。

虽然要想确切地知道这个范围广泛的培训工程是否有效尚需时日，但以目前的标准来衡量，马曼蒂团队的表现相当不错。

在过去15个月里，它在戴尔公司雇员满意度调查中的得分上升了20%.真正的考验将是，戴尔是否能留住这些员工并使他们成为公司的下一代领军者。

案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式

戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。

背景：（1）戴尔的飞速发展麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单生产/装配（MTO/ATO）业务。

1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司（PC's Limited）。

1988 年 6 月，随着股票的成功上市，公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。

戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。

顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径发送，然后就直接按订单生产（装配），产品不经过经销商直接送到顾客手中。

从订单确认、核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。

这种策略给戴尔带来了很多优势。

第一，省去经销商这一中间环节。

不仅能够将成本降低的好处带给顾客，更重要的是还能快速掌握顾客需求信息，从而比竞争对手更快地采取措施面对市场变化。

第二，实行 JIT。

装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下就直接送进生产线，根据顾客订单装配成型并装箱。

这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。

第三，信息系统将整个公司连接起来，并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程，这样消除了非自动化系统所带来的等待、库存积压和损失等问题。

1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。

过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。

戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况，将在制品数量控制在最低水平。

6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头顶传送链运送到线上。

DELL公司企业战略分析

DELL 公司企业战略分析一 DELL 公司简介全球领先的 IT 产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。

受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富 500 强中名列第 25 位。

戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。

在过去的四个财季中，公司营业额达到了 574 亿美元。

戴尔公司目前在全球共有约 75,100 名雇员。

总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于 1984 年由迈克尔•戴尔创立。

他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。

他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

二 DELL 的发展历史1998 ·在中国厦门开设生产及客户服务中心2000 ·“中国客户中心”在厦门落成并全面投入使用2002 ·戴尔中国设计中心（CDC）落户上海2003 ·名列《财富中国》2002 年中国最佳雇主评选第八位2004 ·戴尔全球第二家企业服务指挥中心（ECC）落户厦门2006 ·成为第一家在国内面向消费者推出免费电脑回收的计算机厂商·戴尔中国第二家工厂在厦门正式落成运营，使其在中国的总产能提高一倍·蝉联 2004 至 2006 年中国 X86 服务器市场冠军2007 ·第四季度再夺 X86 服务器第一位·提出简化 IT 策略，为企业客户降低 IT 部署与应用复杂度·联手国内领先零售商国美进军国内零售市场·获得国家商务部和中国外商投资企业协会授予的“2006 年度优秀外商投资企业”及“履行社会责任贡献突出奖”2008 ·世界环境日捐赠人民币 100 万元在北京门头高区建立企业林，支持绿化·为四川抗震救灾捐出人民币 960 万元、6 吨衣物、在灾区建立 15 家戴尔学习中心·推出全新 Latitudes、Vostro、Optiplex 系列产品·被《中国经营报》和《职场》评为 2008 年“50 佳第一工作场所”·获得中国经营报颁发的“中国行动爱心汶川奖”、中国企业报颁发的“20家跨国公司中国贡献特别大奖”·南方周末 - 中国企业社会责任研究中心主办的“南方周末 2008 年度企业评选”，被评为 2008 世界 500 强企业在华公众形象榜首位，在“世界500 强企业在华贡献排行榜”中跃升至 21 位2009 ·获中国企业联合会颁授‘全球企业最佳企业社会责任典范 20 强’称号·中国企业家俱乐部、道农研究院等主办的 2009 中国绿色公司年会上，授予“2008 年度标杆企业”的称号，作为对戴尔长期实施环保举措的肯定·被 Green Factor 评为最绿色的 IT 品牌的称号·推出 Adamo 系列消费者产品·推出第 11 代共 14 创新产品、服务和解决方案·在中国累计产量达到 3000 万台三 DELL 的使命与价值观1 使命：在我们服务的市场传递最佳顾客体验。

DELL公司SWOT分析

DELL公司SWOT分析1、SWOT分析原理SWOT分析有其形成的基础。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的"(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔。

波特为代表）结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其它的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。

就结构化而言,首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。

另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。

SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面.SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。

分析直观、使用简单是它的重要优点。

即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。

但是，正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。

例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。

以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。

戴尔波特五力

戴尔波特五力模型分析一、波特五力模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

图1 波特五力模型二、戴尔的公司简介1984年1月2日，戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户。

二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。

由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。

三、利用波特五力模型分析戴尔的竞争情况1、供应商的讨价还价能力零配件供应商、戴尔公司、售后服务代理商和物流配送服务商四者共同形成了一个虚拟的企业。

他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。

戴尔公司通过制定严格的供应商评价指标体系来筛选供应商，并建立完善的动态考核体系来实施对服务供应商的管理。

（1）零配件供应商管理策略戴尔公司有一个组织严密的零件供应商网络， 9 5 %的物料来自这个供应网络， 7 5 %来自3 0家最大的供应商，另外2 0 %来自规模略小的2 0 家供应商。

（2）服务供应商管理策略戴尔公司为使自己专注于核心业务而将物流配送业务和售后服务业务外包给专业化的第三方物流公司和专业技术服务公司，以降低供应链成本并创造更多的顾客让渡价值。

由于供应商的集中度较高，所以供应商的讨价还价能力较强2、购买者的讨价还价能力戴尔直销对个人电脑时，购买者与商家直接的交谈议价，就可以将价位降低。

戴尔公司企业管理分析

戴尔公司企业管理分析郑凯（浙江科技学院轻工学院,杭州310023）摘要全球经济的快速增长，交通、通讯的迅猛发展，加上无处不在的互联网为IT 生产商向全球市场渗透提供了支持，越来越多的IT,ll造企业不断突破文化障碍打入全球市场，无论哪一个国家的消费者都被众多的品牌所包围，市场竞争空前激烈。

各个IT生产企业在产品的设计研发、生产、渠道、促销、人员、服务、财务等各个方面展开全方位的竞争。

在这种情况下，在企业经营管理上要更加深入化和精细化，博采众长。

本文就生产管理，质量管理，营销管理以及人力资源管理四个方面来分析戴尔公司的成功秘诀。

关键词:戴尔；企业管理；供应链；直销浙江科技学院印刷企业管理结课论文DELL ENYERPRISE MANAGEMENTANALYSISZheng Kai(Light Achievement College ZheJiang University Of Science&Technology,HangZhou, 310023)AbstractThe rapid growth of the global economy, the rapid development of traffic, communication, plus the ubiquity of the Internet for IT Producers to global market penetration provides support, more and more IT, ll enterprise continuously break through the cultural barriers made into the global market, no matter which countries by many consumers are surrounded by the brand, market competition as hot as ever. All IT manufacturing enterprise in the design of the product research and development, the production, the channel, promotion, personnel, service, financial, and other aspects of all-round competition. In this case, in the enterprise management to the more thorough, and fine, takes the best. This paper production management, quality management, marketing management and human resource management four aspects to analysis the secret of success in the dell.Key words:Dell;Business Management;supply chain;direct selling目录引言 (1)1. 生产管理 (1)1.1 5%的强烈刺激 (1)1.2通过流程细分来省钱 (2)2. 质量管理 (3)2.1 lS0质量保证体系 (3)2.2 戴尔公司的供应商质量控制 (3)3.营销管理 (4)3.1通过市场营销组合战略(4P理论)来分析戴尔营销模式特点分析 (4)3.1.1戴尔产品策略的分析 (5)3.1.2戴尔的价格策略分析 (6)3.1.3关于戴尔的地点(渠道)策略(Place)分析 (7)3.1.4戴尔的促销策略分析 (8)3．2戴尔营销模式的优势 (9)3.2.1灵活的报价模式 (9)4. 人力资源管理 (12)4.1招聘认同企业文化的人才 (12)4.2重视潜力与创新能力 (13)5. 结论 (14)参考文献 (15)引言戴尔公司，由迈克尔·戴尔于1987年成立。

浅谈戴尔人力资源管理

直接到顶——浅谈戴尔的人力资源管理模式摘要：DELL公司作为全球第一大电脑系统公司、全球最大的直销个人电脑公司，，一直以来以IBM为目标不懈努力，不断地扩张自己的业务，朝着自己的目标一步一步奋进。

不论是从产品制造还是文化建设方面，DELL都在坚持不懈地努力着。

近百年的IBM有着深层的文化底蕴，HP自由和宽松的文化，DELL也正努力打造自己的文化，从一个单纯的生产企业到一个拥有自己文化的公司。

DELL公司对于人才的要求向来以“未来型的人才”为，同时鼓励理性的"能人治理制度"；DELL 公司培养一种"志在必胜"的文化从而形成自己的“DELL灵魂"。

“DELL灵魂"主要内容包括：客户第一，DELL公司力求与客户保持直接关系；团队合作，DELL 公司相信持续的成功来自于团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力；直接经营，DELL在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式；全球公民，DELL在全球主动承担起社会义务。

与此同时，DELL公司也出现了一种有争执的“沙漠文化”，然而，这并不影响DELL的业绩。

于是，DELL公司在令人瞩目的业绩之下创造自己独特的公司文化。

关键字：“未来型”人才、合作、沟通、细分、精确、璤_________________________________________________________有人说DELL是一个国际IT业的“领头羊”，DELL领导层却说他们的最神秘层面是“文化”，但是很多媒体或文章却认为DELL不过是生产机器而已，没有文化可言。

于是在DELL独特文化之下也伴随着“文化荒漠”这一说法，那么DELL 的人力资源管理究竟是什么样的呢？本为试就从招募、组织结构、激励机制、沟通机制、文化荒漠几方面对DELL的人力资源管理作一个大概的阐述。

一、公司文化形成及其背景1983年，从为IBM兼容机的性能升级开始，Michale Dell开始自己的电脑生涯。

戴尔的人力资源规划案例

戴尔的人力资源规划案例——配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。

12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元，16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元，19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。

1992年，Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。

Dell谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。

这个商业模式就是著名的戴尔模式，以“直接与客户建立联系”的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，从而能够最有效地了解客户需求，并迅速做出反应。

取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。

坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。

Dell 发明了一种全世界都想模仿的商业模式，但成功效仿的公司却是寥寥无几。

正是凭借着这个神奇的模式，成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商，年营业额高达近500亿美元。

戴尔公司于1993年5月进入中国市场，1998年8月在中国九大城市开展直销业务，如今，戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。

2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%，而2005年已达到9%，中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。

戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国，但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法，这已是IT业内半公开的秘密。

事实上，戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。

这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯，到卖场挑选、亲自试用，而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。

因此，戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。

戴尔公司的人力资源战略计划

戴尔公司的人力资源战略计划Dell's human resources strategic planning一、人力资源战略分析Dell's human resources strategic analysis人力资源战略是企业人力资源管理的核心，是企业能够对人力资源进行有效配置的依据，也是企业提高自身竞争力的重要因素。

Human resources strategy is the core of human resource management, businesses are able to efficient allocation of human resources for the basis on which companiesimprove their competitiveness, an important factor.戴尔公司作为一家典型的科技公司，身处竞争激烈的PC行业，其人力资源战略有着明显的企业自身文化特征和竞争导向特征，是一种以本钱和业绩为导向的战略模式，它特别强调员工的创新意识﹑适应能力和进展潜力。

Dell as a typical technology company, living in the highly competitive PC industry, its human resources strategy has their own distinct cultural identity and competition-oriented features, is a cost-and performance-oriented strategy model, with special emphasis on its employees ﹑adaptability of innovation and development potential.二、以下别离从人力资源的利用理念，人力资源的选拔，人力资源的鼓励，人力资源的开发四个方面对戴尔公司人力资源管理模式进行分析和归纳。

人力资源管理戴尔 70 20 10

B831C 香港公开大学人力资源管理作业（三）姓名：吴正斌日期：2012年4月2日第一部分1、你对戴尔公司所实行的“70-20-10”的员工发展框架有怎样的评价？为什么？我认为“70-20-10”这一员工发展框架，不仅仅解决了戴尔对于员工知识层面的要求，同时使得员工在企业中的个人定位变得多样化，在员工与企业利益双赢的局面下，创造了综合型人才培养的新方式。

首先，戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上。

在戴尔员工的培训体系中，70％的员工可以通过工作经验来不断学习和提高，20％的员工通过辅导和指导提高自身，而另外10％的员工则进行正规学习计划。

其次，根据这一模型，10％的雇员的学习重点是在正式的课堂。

其中正规培训课程包括基本技能的培训和管理能力的培训，而且不仅仅局限于这些方面，重点还在领导力的培训上。

另有20％的雇员的学习重点是接触不同领域的人和事，做跨领域的项目，比如鼓励员工参与项目，或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。

其余70％的员工则是在工作的过程中，学习经验再造的机会。

戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。

另外，该原则还应用到戴尔的绩效管理、招聘等其他人力资源发展的领域当中。

2、戴尔公司对新聘的销售人员采取的“太太式培训”与一般的培训方法有什么分别？培训经理在“太太式培训”模式中扮演着什么角色？首先，我们先来了解什么是太太式培训。

所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用，因为我们相信每一个成功的男人身后都有一个成功的女人。

培训由培训经理和销售经理一起完成，销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。

通过这种双线控制，培训经理负责每周给销售新人排名，跟踪他们的培训情况，并用E-mail 把排名情况通知他们。

销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。

企业战略管理 dell公司的组结构与战略

Dell公司的组织结构与战略一、Dell公司的战略战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。

Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。

贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。

事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。

戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略，并通过几种措施的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。

1、直销模式直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。

戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。

在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。

戴尔产品的价格低，质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。

消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。

当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等）的每个环节，直接销售只是其中之一。

2、按需定制在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。

而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。

戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。

在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。

戴尔和霍德提出的人力资源战略模式

戴尔和霍德提出的人力资源战略模式一、引言人力资源战略是指公司为达成其长期目标而采取的行动计划，包括如何招聘、培训和管理员工等方面。

戴尔和霍德提出的人力资源战略模式是一种以员工为中心的模式，旨在提高员工的满意度和绩效，从而促进公司的发展。

二、戴尔和霍德1. 戴尔迈克尔·戴尔是美国知名企业家，他于1984年创立了戴尔公司。

在他的领导下，戴尔公司成为了全球最大的电脑制造商之一。

戴尔倡导以客户为中心的经营理念，并注重员工培训和发展。

2. 霍德罗伯特·霍德是美国著名管理学家，他曾任哈佛商学院教授。

他提出了“人力资源视角”（Human Resource Perspective）理论，认为人力资源管理应该是公司整体策略的一部分。

霍德也强调了员工参与和沟通在组织决策中的重要性。

三、人力资源战略模式1. 员工参与戴尔和霍德都认为员工参与是实现企业成功的关键。

员工参与可以提高员工的士气和满意度，从而促进公司的发展。

戴尔公司实行的“直接销售模式”就是一个很好的例子。

戴尔公司鼓励员工积极参与到销售过程中，使得员工更加投入工作。

2. 培训和发展戴尔和霍德都认为培训和发展是提高员工绩效的重要手段。

戴尔公司注重在岗位培训和跨职能培训，以提高员工技能水平。

霍德则认为，公司应该为员工提供多样化的培训机会，以帮助他们实现个人发展目标。

3. 绩效管理戴尔和霍德都认为绩效管理是企业成功的关键。

绩效管理可以帮助企业识别出优秀员工，并对其进行激励和奖励。

同时，绩效管理也可以帮助企业识别出表现不佳的员工，并采取相应措施。

4. 沟通与反馈沟通与反馈是戴尔和霍德所倡导的人力资源战略模式中非常重要的一部分。

沟通可以帮助企业领导者了解员工的需求和意见，从而制定更加符合员工需要的政策和计划。

反馈可以帮助员工了解自己的表现，并为其提供改进的机会。

四、案例分析：戴尔公司1. 案例背景戴尔公司是一家全球知名的电脑制造商，以直接销售模式和高效供应链管理而著名。

戴尔低成本战略案列思考题答案

1、戴尔采取的是低成本人力资源战略,您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著?请说明原因。

贡献是显著的。

公司裁员直接减少了人力成本;利用内联网,用电子技术管理人力资源,从而减少了管理成本;优化部门结构,精简人员,提高效率,也间接的降低了企业的成本。

2、为了配合低成本战略,人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本?根据企业短期发展实际需要,冻结或部分冻结人力资源招聘计划;通过转岗培训,在企业内部实现人力的合理分流,并能满足某些岗位的实际新增人员需求;削减培训计划,暂停短期内非必须的外部技能培训或删减常规培训的项目,以及“以老带新”,挖掘内部自我培训潜力,降低外部培训比重等;优化组织结构,去掉中间层,去掉增时环节,精简人员,降低人力成本;灵活的用工及组织方式,对某些不十分重要的岗位进行外包;提高招聘质量,减少人岗不匹配所造成的损失;加强工时管理,降低无效成本;关注员工忠诚度,降低离职率。

3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖,人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革?你对此有何看法?可以借鉴。

戴尔对于这种模式已经有过直接体验,虽然是在销售方面,但是却积累了对于这方面相应的经验。

并且,这种模式也是具有其自身的科学依据,并不是无理的架构。

4、人力资源部门如果以降低成本为导向,可能会引起哪些问题?你是否有解决这些问题的对策?(1)引起的问题:招聘时,人力资源部门给出的薪资和福利待遇过低,吸引不了人才,使得企业招不到优秀的人,不利于企业人力资源的储备;由于要以降低成本为导向,减薪或是降低福利待遇等措施均会引起员工的负面情绪;且由于要降低成本,可能会缩减培训的支出或是出国进修等项目,使得员工满意度降低,对企业忠诚度下降,从而离职率上升;人力资源部门为了降低成本,从而削减人力成本,进行不合理的裁员或是过于精简组织结构,造成企业人员短缺,加重员工的工作量和压力,容易使得企业内部矛盾激化。

(2)解决对策:在进行适当的减薪的时候,提高对员工的精神奖励;在裁员的时候,对于被解雇的员工给予再就业咨询等相应的福利,帮助其尽快找到新的工作,从而减少这些被解雇员工的负面情绪,同时也能让留在公司的员工体会到公司对员工的重视,提高员工的忠诚度。

企业人力资源战略分析——以戴尔公司为例

企业人力资源战略分析―-以戴尔公司为例【摘要】新经济时代中，企业的竞争优势不再表现为对物质资源的控制，而是对人力资源的管理和利用。

人力资源战略是企业人力资源管理的核心，是企业能够对人力资源进行有效配置的依据，也是企业提髙自身竞争力的重要因素。

本文以戴尔公司为例，对英人力资源战略进行了分析。

【关键词】戴尔人力资源人力资源战略一. 公司背景总部设在徳克萨斯州的戴尔公司于1 984年由迈克尔•戴尔创立。

戴尔公司以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，同时也涉足髙端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等.戴尔公司1 9 92年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业，2 0 05年被《财富》杂志评为"美国最受赞赏企业”的首位。

戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统制造商,跻身业内主要制造商之列。

二. 戴尔公司人力资源战略分析人力资源战略是企业人力资源管理的核心，是企业能够对人力资源进行有效配置的依据，也是企业提髙自身竞争力的重要因素。

戴尔公司作为一家典型的科技公司，身处竞争激烈的PC 行业，英人力资源战略有着明显的企业自身文化特征和竞争导向特征,是一种以成本和业绩为导向的战略模式，它特别强调员工的创新意识、适应能力和发展潜力。

以下分别从人力资源的使用理念，人力资源的选拔，人力资源的激励，人力资源的开发四个方而对戴尔公司人力资源管理模式进行分析和槪括。

(-).人力资源的使用理念用人理念是组织中从事人力资源管理活动的核心和指导思想。

戴尔公司身处竞争激烈的PC 行业，英用人理念以竞争为导向，有着明显的竞争意识和忧患意识，一切管理理念都1丙绕着如何取得成功，如何保持行业领先、保持竞争优势这个目标来思考，具体有以下三方而特点：1.乐观面对失败戴尔的企业文化不屑于只满足现状，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念,让他们在公司而对挑战时可以根据实际状况迅速提出最佳解决方案.戴尔经常训练员工提问的能力, 要他们思考:可以用什么方式改变游戏规则?哪些做法可以达到新的日标？2.直接而对问题"自我批判”的态度，己深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。

戴尔公司的人力资源战略规划

戴尔公司的人力资源战略规划Dell's human resources strategic planning一、人力资源战略分析Dell's human resources strategic analysis人力资源战略是企业人力资源管理的核心，是企业能够对人力资源进行有效配置的依据，也是企业提高自身竞争力的重要因素。

Human resources strategy is the core of human resource management, businesses are able to efficient allocation of human resources for the basis on which companiesimprove their competitiveness, an important factor.戴尔公司作为一家典型的科技公司，身处竞争激烈的PC行业，其人力资源战略有着明显的企业自身文化特征和竞争导向特征，是一种以成本和业绩为导向的战略模式，它特别强调员工的创新意识﹑适应能力和发展潜力。

Dell as a typical technology company, living in the highly competitive PC industry, its human resources strategy has their own distinct cultural identity and competition-oriented features, is a cost-and performance-oriented strategy model, with special emphasis on its employees ﹑adaptability of innovation and development potential.二、以下分别从人力资源的使用理念，人力资源的选拔，人力资源的激励，人力资源的开发四个方面对戴尔公司人力资源管理模式进行分析和概括。

《DDELL人力资源管理制度(一级)》

《DDELL人力资源管理制度(一级)》第一篇：ddell人力资源管理制度（一级）ddell人力资源管理制度1.目的依据国家相关法律法规制定适合公司稳步发展需要的制度，为保证公司人力资源管理工作顺利的开展，确保人力资源管理运行中（战略规划、招聘、培训、考核、薪酬、员工关系等）操作时有章可依，特制定本制度。

2.适用范围适用于，ddell科技股份有限公司以下简称“公司”全体员工。

3.定义人力资源管理是指。

根据公司发展战略的要求，对人力资源进行合理配置，通过对公司以及相司的招聘、培训、考核、激励、调动、晋升和日常管理一系列过程充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，为本公司创造价值，确保公司战略目标的实现。

4.管理职责4.1董事长。

负责公司人力资源战略规划和年度计划最终裁决权，以及重要人才引进审最终的批权和中高层干部的最终任免权。

4.2总经理。

负责主持董事长授权范围内的一切日常运营管理事务的审批和决定权。

4.3人力资源部。

负责公司人员需求的汇总及确，人员招聘计划的制订与实施，主持招聘时的内外部协调及人才选拔，并对招聘相关记录的保存（对接近适用公司的人才建立档案库）管理。

4.4需求部门。

负责提报人员需求计划，人员招聘出席面试以及对人才的选优推选工作。

5.人力资源管理原则5.1确立“人力资源是第一资源”的观念，以科学的方法、规范的人力资源管理推进公司的发展。

5.2公司人事管理的宗旨是。

“没有重叠、没有空白，人人有事干、事事有人管”。

5.3公司实行总经理负责制，总经理对公司的全面经营管理负责，对公司的人力资源问题有决定权。

6.人力资源规划6.1根据公司的发展计划，制定公司人力资源的长期、中期和短期计划。

6.2人力资源管理部门与财务部合作，建立人力资源会计体系，核算费用。

6.3员工招聘与配置6.4为保证公司的不断发展壮大，招聘、储备好必需的人才，对员工的招聘与岗位配置做以下规定：6.4.1所需员工应面向社会广泛招聘，同时鼓励在职员工把德厚的、有才能或有专业特长的亲朋好友推荐给公司。

戴尔 Dell 公司战略人力资源模型