阿里调整组织架构
阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)
阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)阿里巴巴组织结构变革的原因随着互联网的迅猛发展，阿里巴巴公司成为了全球最大的电商平台之一。
但是，随着市场的竞争日益激烈，阿里巴巴逐渐意识到自身组织结构的不足之处，并开始了一系列的组织结构变革。
阿里巴巴在组织结构变革中的主要原因之一是为了适应市场的变化。
随着互联网的快速发展，用户需求和市场环境也在不断发生着变化。
阿里巴巴需要通过不断调整自身的组织结构，来适应市场的需求和变化。
例如，阿里巴巴在2014年推出了“大中台”战略，即通过建设强大的技术中台，来提高平台的效率和灵活性，满足用户不断变化的需求。
另外，阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了提高组织的协同效率。
阿里巴巴是一个非常大的企业，拥有多个业务板块和部门。
在这种情况下，如果没有一个良好的组织结构，不同的部门之间可能会出现信息闭塞、沟通不畅等问题，导致企业内部的协作效率降低，甚至可能出现决策失误等问题。
因此，阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了协同效率的提高，通过推广数字化管理和强化内部沟通，来加强企业内部的协作和信息共享。
最后，阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了推动企业的创新发展。
阿里巴巴一直致力于技术创新和服务创新，通过不断推陈出新来满足用户的需求。
企业的组织结构对于创新的推动起着至关重要的作用。
因此，阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了创新的推动，通过建设创新中心和提高员工的自主创新能力，来不断推动企业的创新发展。
总之，阿里巴巴组织结构变革的原因主要包括适应市场变化、提高协同效率和推动创新发展。
通过不断优化组织结构，阿里巴巴将能够更好地应对市场的变化，提高企业内部的协同效率，并推动企业的创新发展。
阿里架构调整解读：子公司概念淡化 或整体上市
阿里架构调整解读：子公司概念淡化或整体上市阿里巴巴集团宣布，为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。
25个事业部背后的逻辑是什么？名单中又透露着怎样的信息？25个事业部或是暂时状态互联网资深人士谢文认为，阿里集团此次调整最本质的变化在于，现在只有一个公司，即大阿里集团。
事业部从法律上讲并不是公司，因此不会再按照B2B、C2C、B2C、支付、团购等公司架构单独上市。
过去的“达摩五指”（阿里软件、支付宝、淘宝、阿里巴巴和雅虎中国)和“七剑”（淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云）已不复存在。
根据阿里集团宣布的名单，集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝代表集团，分管相关联的事业部。
每一位事业部总裁掌管1-5个事业部。
这涉及两方面的疑问：首先，从管理上看，世界上还未曾有一家公司二十多个事业部，且阿里集团事业部也非专人专职。
“一般是一个事业部一个头，这个头直接向CEO汇报。
现在一个头分管几个事业部，等于多了一个层级，出现‘事业部群’的概念。
”谢文认为，事业部本身是独立核算的，一人掌管多个事业部，等于多了一个层级，不太合一般企业的常规。
此外，每一位事业部负责人的精力如何分配，管制下的不同事业部之间发生矛盾，负责人如何协调，伤害哪个事业部利益，都是难点。
第二，25个事业部划分看不出路数。
目前，外界尚无法完全读懂这张25个事业部名单。
有的事业群按B2B、B2C等平台划分，有的按数据、搜索等功能分的，有的则按照营业种类分，如音乐、商旅。
25乘以25的矩阵下，沟通、协调将是一件非常恐怖的事情。
阿里集团三大发展方向是平台、金融、数据。
谢文认为，当前架构调整是走向三大方向的重要一步，但25个事业部的状态一定是不可持续的，一定是动态的，一年之内可以看到进一步调整。
阿里巴巴组织结构变革
七个事业群的总裁分别向马云汇报工作。 分析人士称，阿里集团过去的十余年历 史已经证明，有效整合资源之后再细分 市场，最终搭建出一个完整的生态平台 是可行也是必需的战略。 因此，在阿里B2B退市之后，马云分拆 “七剑”，试图再用CBBS(消费者、渠 道商、制造商、电子商务服务提供商模 式）的方式，让生态结构在内部产生化 学反应，逐渐融合。这又应了彼时马云 所说的“分，是为了更好的合”。
“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会 连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持 使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们 有了今天的独特阿里。 变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一 种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。 改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更 多！” ---马云
2013年1月10日辞职前四个月阿里巴巴集团宣布为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势以及无线互联网带来的机会和挑战同时让组织能够更加灵活的进行协同和创新集团现有业务架构和组织将进行相应调整成立25个事业部具体事业部的业务发展将由各事业部总裁负责
——组织结构变革分析
阿里巴巴集团 创始人马云 现任CEO 陆兆禧 总部地点 中国杭州市 经营范围：电子商务、网上支付、B2B网上交易市 场及云计算业务 员工数20400人
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协 同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧 （京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前 的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化， 如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公 司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时， 诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相 当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将 聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四：
阿里巴巴集团组织变革分析.pptx
2006年 B,C事业群
阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支 付宝、竞价收入部和集团广告销售 部五大分部，重新整合为C事业群， 该事业群将主要面对个人用户； 而另一方面，则将企业电子商务和 正在筹备中的阿里软件整合为B事业 群，主要面对企业用户
在组织结构方面，C事业群将主要向集 团CEO马云汇报，而B事业群则主要向 集团COO李琪汇报
变 革 效 果
1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略。
2.客户的需求发生了很大的变化。
3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大， 但竞争优势不是凭个子大。
4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从有
组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务 服务提供商)大市场，旨在加速推动One Company的目 标，加快电子商务业务生态的整合
淘宝网：购物是一种生活；天猫：购物的品质和标 准；一淘：开放式购物搜索和消费者返利平台；聚 划算：团购；阿里国际业务：中小企业的海外发展； 阿里小企业业务：国内中小企业的电子商务服务； 阿里云：云计算
alibaba(阿里巴巴)的组织结构图
alibaba(阿里巴巴)的组织结构图---马云的拳头和李琪的刀2006年11月01日星期三 17:09今天得到一个消息，alibaba的组织结构大变动。
于是就制作了一张alibaba的组织结构图。
个人觉得颇为有趣，就发上来和大家分享。
做组织结构图的时候，不喜欢从上而下的方式。
对于企业管理来说，个人更相信整个阿里巴巴是站在马云的肩膀上前进的舰队。
所以马云在最下面。
然后其COO李琪，CFO蔡崇信，CTO吴炯，PR(公关)总裁金建杭，策划总裁曾鸣依次分开。
COO管的比较杂，分公司、人事、行政。
CFO管理的是财务、法务、投资、融资；CTO 很简单管技术；PR总裁则管理公关及政府事务；策划总裁肯定是参谋部了，这就是alibaba集团的组织结构。
对于alibaba的事业群来说，B事业群的阿里巴巴由卫哲负责，刀身，目前效益最好。
阿里软件则由王涛负责，刀尖，还没见血。
加起来是一把刀，而他们的COO李琪就是这个刀的操盘手；C事业群由谢文管理雅虎中国(还掌管竞价收入、广告销售两个部门)、孙彤宇掌管淘宝网和及陆兆禧管理支付宝，组合起来画成了一个拳头。
拳头的大拇指自然是雅虎中国了，占用资源最多，但产出效益最少，这就是他为什么最短的原因；无名指和小手指则是竞价排名和广告收入两个部门，这两个部门目前都归雅虎中国管理，作用不大，但却不能舍弃；食指是支付宝，使用相当多，而且点钱非常管用；中指是淘宝网，虽然市场占有率最高，但正反两种意思，淘宝目前正处于这种困境，收费则被骂，不收费则自己窝火。
对于这样的舰队组合来说，一句话概括起来是马云的拳头、李琪的刀。
对于这把刀来说，目前是alibaba主要的收入来源。
而对于拳头来说，是alibaba需要打出效益或者赢得突破的地方。
这就是我理解的阿里巴巴。
李琪-阿里巴巴集团大规模调整架构2009-09-16 15:41:59 作者：yanxianguang 来源：浏览次数：26 网友评论 0 条阿里巴巴对集团架构进行了大规模调整，分别组建了针对个人和企业用户两个事业群。
阿里巴巴架构大调整 最新人事组织架构出炉
阿里巴巴架构大调整最新人事组织架构出炉【打印本稿】【进入论坛】【推荐朋友】【关闭窗口】 2006年10月31日 07:2010月30日下午，阿里巴巴官方证实目前进行了大规模架构调整，组建了针对个人、企业用户的事业群。
人员组织结构也相应进行了调整，原事业部提升为子公司，原事业部总经理提升为子公司总裁。
具体调整方案原事业部提升为子公司，原事业部总经理提升为子公司总裁，并成立面向企业用户的B事业群和面向个人用户的C事业群。
B事业群的主要组成部分是：阿里巴巴企业电子商务和阿里软件。
卫哲任阿里巴巴集团资深副总裁兼阿里巴巴企业电子商务总裁，王涛任阿里巴巴集团副总裁兼阿里软件总经理，他们直接向B事业群负责人李琪汇报工作；C事业群的主要组成部分是：雅虎中国、淘宝网、支付宝、竞价收入部和集团广告销售部。
谢文任阿里巴巴集团副总裁兼雅虎中国总裁，孙彤宇任阿里巴巴集团资深副总裁兼淘宝网总裁，陆兆禧任阿里巴巴集团副总裁兼支付宝总裁；核心管理团队在新的集团组织结构中，马云任首席执行官(CEO)，李琪任首席运营官(COO)，蔡崇信任首席财务官(CFO)，吴炯任首席技术官(CTO)。
COO李琪负责对B事业群、C事业群、集团人力资源及行政工程、集团技术的管理。
直接向CEO马云汇报工作。
CFO蔡崇信负责对集团财务部、法务部、投资部和企业融资部的管理，直接向CEO马云汇报工作。
集团资深副总裁曾鸣负责集团总参谋部，直接向CEO马云汇报工作。
集团副总裁金建杭负责集团公关与政府事务部，直接向CEO马云汇报工作；从百安居跳槽到阿里巴巴的卫哲将任阿里巴巴集团资深副总裁兼阿里巴巴企业电子商务总裁。
卫哲将于2006年11月中下旬到岗。
庞大阵容下的新组织架构阿里巴巴官方人士对搜狐IT表示，这一调整基于适应阿里巴巴集团目前的发展现状，为了更好、更健康地发展，作出将事业部调整为子公司的决定，这是符合长期发展需要的。
目前，阿里巴巴集团除了自身打造的阿里巴巴、淘宝网、支付宝以外，还包括去年收购的雅虎中国，其阵容已经比一年前大大扩张，内部架构调整已经是必须解决的当务之急。
阿里分拆成25个事业部马云：这是13年来最艰难的变革
阿里分拆成25个事业部马云：这是13年来最艰难的变革第一篇：阿里分拆成25个事业部马云：这是13年来最艰难的变革阿里分拆成25个事业部马云：这是13年来最艰难的变革2013年01月11日来源：京华时报作者：李斌本报讯(记者李斌)把淘宝“一分为三”和成立7大事业群后，马云又施展开了“拆分术”。
昨天，阿里巴巴集团宣布，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。
“最艰难的一次变革”随着业务架构的调整，阿里巴巴集团的原有业务决策和执行体系也发生变化，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。
集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇等9人代表集团层面，分别分管相关联的业务事业部。
主持此次“分家”的阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云，昨天发内部邮件解读了新的组织架构。
他称“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。
马云表示，本次组织变革的方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种群的健康发展为重，真正使生态系统更加市场化、平台化、数据化和物种多样化，最终实现“同一个生态，千万家公司”的社会商业生态系统。
“我们希望组织结构松而不散，汇报给谁以及权力有多大不重要。
”阿里表示，这也是集团一直强调的“建设商业生态系统而不是商业帝国”的思想在组织结构上的落地实施。
据了解，在去年的网商大会期间，马云还提出了在未来几年打造“一百万家年销售额过一百万”的双百万计划，以及“小而美”的理论。
分封诸侯但削弱单个权力对于马云的连续“拆分术”，资深互联网分析人士谢文指出，这是互联网巨头面对人口红利不再、移动互联网和大数据等产业大局压力，被迫做出的调整。
因为移动互联网的操作系统、终端硬件已经被占领，国内的互联网巨头非常害怕失去移动互联网时代的地位，必须自我革命，重新配置资源。
阿里巴巴组织结构转型的特点
阿里巴巴组织结构转型的特点阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，也是世界上最大的零售平台之一。
随着市场环境和业务需求的变化，阿里巴巴不断进行组织结构的转型和调整，以适应新的挑战和机遇。
阿里巴巴组织结构转型的特点如下：1. 平台化：阿里巴巴通过建立平台化的组织结构，将公司内部的各个业务线打破壁垒，实现资源共享和协同合作。
平台化的组织结构能够更好地整合和利用公司内部的资源，提高效率和创新能力。
2. 分权与激励：阿里巴巴采取分权的管理模式，各个业务线拥有较大的自主权和决策权。
通过激励机制，激发员工的创新和激情，提高组织的灵活性和适应性。
阿里巴巴还引入了股权激励计划，让员工分享公司的成长和价值。
3. 聚焦战略：阿里巴巴通过组织结构转型，实现了从多元化到聚焦的转变。
公司将业务重心放在核心战略领域，注重打造核心竞争力，减少非核心业务的投入。
这样可以更好地集中资源，提高效率和竞争力。
4. 体系化管理：阿里巴巴建立了一套完整的体系化管理模式，包括人才培养、绩效考核、组织设计等。
通过这套管理模式，公司能够更好地发现和培养人才，激发员工的潜力，提高组织的竞争力。
5. 创新和实验：阿里巴巴鼓励员工进行创新和实验，允许失败和试错。
公司鼓励员工提出新的想法和方法，推动组织的变革和创新。
这种创新和实验的精神成为了阿里巴巴组织文化的重要组成部分。
阿里巴巴组织结构转型的特点体现了公司对市场变化的敏感性和应变能力。
通过平台化、分权与激励、聚焦战略、体系化管理和创新实验等手段，阿里巴巴能够更好地应对市场挑战，提高组织的竞争力和创新能力。
这些特点使得阿里巴巴成为中国乃至全球电子商务行业的领军企业。
随着未来市场的变化和发展，阿里巴巴还将不断进行组织结构的调整和优化，以适应新的挑战和机遇。
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代导读：物竞天择，适者生存是大自然的生存法则。
而在瞬息万变的互联网中，也同样如此。
互联网企业只有不断创新，顺应时势发展，才能适应时代的变化。
而组织架构的调整有利于功能的完善、人才的整合、管理的提升，是一家企业顺应发展的重要表现。
本文就为大家带来阿里巴巴、腾讯、美团点评、京东四家企业的组织架构迭代。
阿里巴巴马云、张勇、蒋凡“三朝”迭代阿里早期创业的团队由18个合伙人组成，随后从“十八罗汉”成长为一个庞大的商业帝国，在阿里生命周期的每一个阶段，其组织结构都在不断的优化。
（详见专题：/zt/alzzjg/）马云时代：从B2B到4大业务，最终集团聚焦阿里系的淘宝、天猫完成十年战略，18罗汉合伙创业，蔡崇信加盟；从B2B起家：中供铁军炼就了阿里的组织文化；早期4大业务：B2B、淘宝、支付宝、雅虎；聚焦大淘宝：剥离雅虎，大淘宝不断裂变创新。
张勇时代：从“新零售”到“五新”，集团战略重心从2C向2B 转移；接班和传承：总结张勇对集团的卓越贡献；长期战略：发力2B，打造商业操作系统；组织架构创新：大中台小前台的网状结构。
蒋凡时代：2019年3月，阿里巴巴新一轮架构调整中，淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁，保持淘宝、天猫两个品牌独立发展同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，满足不同消费者和商家的需求。
腾讯四次组织调整发力产业互联网腾讯的一开始采用的是职能式组织架构采用M线-市场、R线-研发部门、职能部门模式。
但随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，也推动着腾讯后来的自己架构调整。
（详见专题：/zt/txzzjg/ ）第一次架构调整：2005年10月，腾讯推出BU（Business Unit）事业部制，结构包括：企业发展系统、B先业务系统：B1:无线业务、B2：互联网业务、B3：互动娱乐业务、B4：网络媒体业务；R线平台研发系统：R0：平台研发部线、R1：即时通信线、R2：搜索业务线；运营平台系统、智能系统。
阿里巴巴内部结构(阿里巴巴内部结构层面的调整)
阿里巴巴内部结构(阿里巴巴内部结构层面的调整)
近年来，随着阿里巴巴的发展壮大，公司内部结构也在不断调整、优化。
这些调整一方面是为了更好地适应市场需求和业务拓展，另一方面则是为了提高公司的运营效率和管理水平。
首先，阿里巴巴内部结构调整的一个重要方向是去中心化。
在过去，阿里巴巴的管理结构比较集中化，高层领导决策权比较大，而下属部门的权利和自主性比较小。
但是，随着公司规模的扩大和业务范围的增加，这种集中化的管理结构已经逐渐显现出了弊端。
因此，阿里巴巴开始逐步推行去中心化管理，让各个部门和团队拥有更大的自主权和决策权。
这样可以更好地适应市场需求和业务变化，提高公司的灵活性和反应速度。
其次，阿里巴巴内部结构调整的另一个方向是精简管理层次。
在过去，阿里巴巴的管理层次比较复杂，不同部门之间的沟通和协调比较困难，导致决策效率低下。
为了解决这个问题，阿里巴巴开始推行扁平化管理，减少中间层管理人员，让决策更快速、更直接。
同时，阿里巴巴也加强了内部培训和交流，让员工有更多机会和平台展示自己的才华和能力，从而不断提升整个团队的素质和能力。
除此之外，阿里巴巴还在不断创新和尝试，推出了一系列新的组织架构和工作模式。
例如，阿里巴巴推行了“达摩院”等创新实验室，通过打破传统的组织结构和工作方式，鼓励员工大胆尝试、敢于创新，从而推动公司的技术创新和业务发展。
总的来说，阿里巴巴内部结构调整的目标是为了更好地适应市场需求和业务变化，提高公司的运营效率和管理水平。
通过去中心化、扁平化、创新化等多种手段，阿里巴巴正在不断完善自己的管理体系和组织结构，为未来的发展打下更坚实的基础。
阿里巴巴组织结构变革
阿里巴巴组织结构变革近来，阿里巴巴（Alibaba）宣布了其最新的组织结构变革，以适应公司未来的发展，以及应对当前市场状况的挑战。
据悉，阿里巴巴的组织结构变革包括创建两个新的业务集团，即电商集团和本地生活服务集团，并设立一个新的数字化技术平台，分别负责相关业务的开发和运营。
此外，阿里巴巴还将成立一个智能制造和物流集团，为整个公司提供后端支持服务。
1. 电商集团新的电商集团将由淘宝、天猫和其他电商平台组成，主要负责电商业务的开发和运营工作。
通过整合各个电子商务平台，阿里巴巴将更加专注于优化购物体验、提高客户满意度，并有望进一步巩固其在电子商务市场的领先地位。
2. 本地生活服务集团本地生活服务集团将集合饿了么、菜鸟网络、盒马鲜生等阿里巴巴旗下的本地服务业务，旨在通过整合这些业务，提高本地服务业务的效率和规模，并为用户提供更加便利的生活服务。
同时，阿里巴巴也希望借助这个新的业务集团，进一步开拓和加强其在新零售领域的布局。
3. 数字化技术平台阿里巴巴将设立一个新的数字化技术平台，该平台将聚焦于数字技术的研发、开发和应用，负责为各个业务集团提供支持和服务。
据悉，该平台将集合阿里云、阿里巴巴数据技术、人工智能等部门的力量，致力于研发更加优秀的数字技术，并为各个业务集团提供更加高效的数字化支持和服务。
4. 智能制造和物流集团阿里巴巴将成立一个新的智能制造和物流集团，该集团将通过整合阿里巴巴旗下的物流和制造业务，为中国和全球制造业和物流业的企业提供智能化服务和解决方案。
阿里巴巴希望通过这个新集团，进一步拥抱“智能制造2.0”时代，同时推动全球制造业的变革和创新。
结论总的来说，阿里巴巴的组织结构变革旨在优化公司的市场布局和业务布局，更加专注于核心的业务，并提高效率和规模，以应对当前市场的挑战和抢占新的市场机会。
阿里巴巴希望通过这个组织结构变革，进一步推动其互联网+战略，在全球市场上保持领先地位。
阿里巴巴组织结构变革课件
变革的阶段和关键事件
关键事件
马云与18位创始人创立阿里巴巴 ，以B2B业务为主。
变革特点
灵活、创新，快速响应市场需求 。
变革的阶段和关键事件
关键事件
淘宝网快速发展，推出支付宝、阿里 云等业务。
变革特点
多元化、跨界整合，形成电商生态圈 。
变革的阶段和关键事件
关键事件
阿里巴巴集团上市，拓展海外市场，投资文化娱乐等领域。
阿里巴巴集团拥有庞大的员工队伍和多元化的业务板块，是全球最具影响力的电子 商务公司之一。
组织结构变革的背景和原因
随着公司规模的扩大和业务范 围的拓展，原有的组织结构已 经无法满足公司发展的需要。
公司需要更加灵活、高效的组 织结构来应对市场变化和竞争 压力，提高公司的运营效率和 创新能力。
组织结构变革是公司发展的必 然选择，也是公司长期稳定发 展的关键因素之一。
优点 灵活性：早期的组织结构相对简单， 能够快速响应市场变化和业务需求。
创新性：由于组织结构相对扁平化， 有利于激发员工的创新精神。
挑战
管理效率：随着业务规模不断扩大， 早期组织结构的管理层级较少，导致 管理效率低下。
资源分配：随着业务线增多，资源分 配成为一大挑战，需要更好地协调和 整合资源。
03
阿里巴巴组织结构变革 课件
目录 CONTENT
• 引言 • 阿里巴巴的早期组织结构 • 阿里巴巴的组织结构变革历程 • 阿里巴巴新的组织结构 • 阿里巴巴组织结构变革的影响和
启示
01
引言
阿里巴巴简介
阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，成立于1999年，总部位于中国杭州 。
公司业务涵盖了B2B、B2C、C2C、云计算等多个领域，是全球最大的电子商务公司 之一。
阿里巴巴调整组织架构的原因
阿里巴巴调整组织架构的原因
阿里巴巴调整组织架构的原因有多个方面。
首先，随着阿里巴巴的发展壮大，原有的组织架构可能已经不再适应公司的需求。
调整组织架构可以帮助公司更好地协调各部门之间的合作，提高工作效率。
其次，阿里巴巴调整组织架构的目的是为了更好地适应市场变化和行业发展趋势。
随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，阿里巴巴需要不断调整自身的结构以保持竞争力。
通过调整组织架构，公司可以更好地应对市场需求的变化，提供更好的产品和服务。
另外，阿里巴巴调整组织架构还可以优化资源配置，提高资源利用效率。
通过重新划分部门和职责，公司可以更好地集中资源，使其能够更好地支持公司的战略目标。
最后，阿里巴巴调整组织架构还可以提升组织的灵活性和创新能力。
通过调整组织结构，公司可以更好地激发员工的创造力和创新能力，促进跨部门的合作和知识分享。
总之，阿里巴巴调整组织架构的原因包括适应公司发展需求、应对市场变化、优化资源配置和提升创新能力等方面。
这些调整旨在提高公司的竞争力和持续发展。
应用文 案例分析：阿里巴巴组织架构调整及原因-精品
案例分析：阿里巴巴组织架构调整及原因案例分析：阿里巴巴组织架构调整及原因这份paper将从以下四个部分，阐释“阿里巴巴组织架构调整及原因”这一主题：（1）阿里巴巴背景信息：阿里定位（2）阿里巴巴的“自组织”：“分权+接班人”制度（3）组织架构调整原因追溯（4）参考资料对阿里巴巴组织架构调整追踪至2019年4月8日一、阿里定位：全新商业生态系统、电子商务协同平台电商作为中国新经济的代表，阿里集团又是电商平台的佼佼者，自然而然成为中国新经济的代表。
2019年阿里在美国证交所上市的IPO 招股书显示，2019财年(2019年4月1日至2019年3月31日)其平台上完成的商品成交总额达1.68万亿元人民币，超过全球第二和第三大电商平台亚马逊和eBay之和，活跃买家人数为2.55亿，实现525.04亿元人民币收入和234亿元人民币利润，净利润率高达44.57%。
创始人马云一直拒绝将阿里巴巴成为电商平台，他在2019年9月6日发表的上市公开信中称，他的愿望是在中国建立一个全新的商业生态系统。
阿里在中国中小企业最需要外贸资源的时候做了B2B。
沟通买家和卖家的信息平台这个定位，使得它从中国融入全球经济的第一次浪潮中获益。
2019年之后将重心转向淘宝，在中国从外贸转内贸的经济转型背景下，马云开始倡导“新商业文明”。
2019年，支付宝诞生，拥有了支付和信用工具，阿里电商业务得以形成闭环。
2019年，B2C平台淘宝商城(后更名“天猫商城”)上线，阿里完成了B2B、C2C、B2C业务的全面覆盖。
即便如此，2019年之前，在中国这一波互联网创业浪潮中，阿里巴巴也只是一家行业领先但并非无可取代的公司。
它与腾讯、百度一起并称为“BAT”。
关键转折发生在2019年“双11”。
那天淘宝和天猫交易总额突破1万亿元人民币，阿里成为继沃尔玛之后的第二大独立零售体。
1万亿是一个标识，它意味着新经济已经大到足以驱动传统企业进行技术和营销改革。
阿里巴巴2013年组织架构调整
2.拆分25个事业部
四、吴泳铭(东邪) 分管： 无线事业部；旺旺与客户端事 业部；音乐事业部； 五、张建锋(行颠) 分管： 聚划算事业部；本地生活事业 部； 六、陆兆禧(铁木真)分管： 数据平台事业部；信息平台 事业部；云OS事业部； 七、王坚 分管： 阿里云事业部； 八、叶朋(傲天) 分管： B2B中国事业部(CBU)； 九、吴敏芝 分管： B2B国际事业部；B2C国际事业部。
2.1.2实质——制度分权
从这25个事业部的划分来看，这实 质是阿里巴巴的进一步分权，这将为 其业务层带来更大的决策灵活性。其 中，最引人注意的是“淘宝”彻底消 失，其业务也被分化到其他事业部中， 这将为具体业务发展提供更多的资源。 打破旧模式，创立新格局，航旅事 业部的设立就是这样一个鲜明的例子。 此前，阿里巴巴曾推出淘宝旅游业务， 尽管单独来看其的发展带来了较大的 收益，但因为其在整个淘宝平台并不 凸显，所以对资源要求的话语权并不 大。成立单独的事业部，其自主权将 被扩大，因此在对资源的获取上也将 获得更多的主动。
近几年，阿里巴巴进行了三轮组织架构大调 整
2.拆分25个事业部
从2011年将淘宝一分为三，到2012年的 “七剑下天山”，再到今年的25 个事业部， 阿里巴巴又一次进行了组织架构的调整，这 样的变动是否过于频繁呢？ 然而，马云似乎并不认为这样频繁的架构 变动会产生太多不利的影响。他认为："我们 总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才 是最好的稳定。"
1.2企业文化
阿里巴巴的梦想：通过发展新的生意方式创造一个截然不同 的世界。 Mission 使命：To make doing business easy.让天下没有 难做的生意。 Vision 愿景：通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、 管理和融资的难题。 Values 价值观
阿里巴巴公司架构
7+2
子公司
中国雅虎：最早服务中国的门户网站。
中国雅虎将执行“总经理负责”的事业部制，将相应职能部门划分到各事业部，由各事业部独立进行产品研发、市场推广、业务拓展与客户服务等运营工作。三驾马车式事业部制：社区及资讯事业部，主要负责新闻资讯、个人空间、社区群组和垂直频道等业务；
搜索事业部总经理，负责网页搜索、搜索竞价、雅虎百业窗和个人软件等业务
通讯事业部总经理，负责邮箱、雅虎通和网站首页等业务，并同时继续兼管公司市场、公关和业务发展工作。
淘宝产品研发部财务及数据分析部客户满意部安全合规部公众与客户沟通部市场部广告销售部行政管理部c2c阿里云201223日阿里巴巴集团宣布调整淘宝一淘天猫聚划算阿里国际业务阿里小企业业务和阿里云为七大事业群组成集团cbbs消费者渠道商制造商电子商务服务提供商大市场加速推动onecompany的目标
新架构（事业群制）：
另设一名副总裁，负责阿里巴巴集团的媒体广告业务
网站上设有雅虎邮箱，雅虎知识堂，雅虎论坛，雅虎财经，雅虎体育，娱乐频道，搜索资讯，雅虎教育。
关联公司
浙江支付宝网络技术有限公司（为第三方网上支付平台）（为阿里巴巴全资所有）
一．淘宝
产品研发部
财务及数据分析部
客户满意部
安全合规部
公众与客户沟通部
市场部
广告销售部
行政管理算
五．阿里国际业务
六．阿里小企业业务
阿里巴巴调整业务体系,成立25个事业部(更新马云邮件全文)
策委员会和战略管理执行委员会负责，马云似乎有意弱化自己对阿里的掌舵。
在前几天接受采访时马云也曾表示，人需要不断地有新梦想，马云的下一个梦想又会是哪里？以下为马云邮件全文:各位阿里人，这是阿里 13 年来最艰难的一次组织、文化变革！因为这不是一次我们看见了问题的变革，也不是一次水到渠成的变革，而是我们对未来理想的实施，更是因为我们在走没人走过的尝试。
阿里提出建设商业生态系统而不是商业帝国的思想已经几年了。
几年来的努力让我们更加坚定了这个方向的正确。
但是光有思想是远远不够的，我们需要用人、组织和文化来保证她的成功。
但究竟啥是生态系统应该有的人才、组织和文化？我们无法从任何前人的经验里获得，但我们必须尝试，而这个尝试的代价是我们需要付出十年，二十年甚至更长的时间去试错，去完善，去改变。
变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。
变革不是一时的，而是时时的。
我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。
改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！今天我们宣布的组织变革只是我们这几年来变革完善的一部分，也是未来我们完善变革的开始。
我们希望未来的变革不是从上而下，不再仅仅是集团的通知决定，而是从你开始。
因为你的点滴变化，是我们大家变革的开始和终点。
本次组织变革的一个方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新发展的机会。
我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长，更希望看到他们通过各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好。
我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和 KPI，而以整体生态系统中＂各种群＂的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；希望真正使我们的生态系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化（四化建设），最终实现＂同一个生态，千万家公司＂的良好社会商业生态系统。
阿里腾讯小米组织架构调整的套路你看懂了吗？
复旦大学－华盛顿大学EMBA：面对金融寒冬，企业架构调整成为了很多豪门的应对措施。
摘要“BATJM的组织结构升级各有侧重，但都遵循一个大的原则——根据市场的最新变化，优先将资源调配给拥有巨大增长潜力的新兴业务，尽量让跨部门沟通协力更为高效，产生更大的协同效应。
”2018年，在中国实体经济疲软，金融全面去杠杆的大背景之下，从阿里腾讯到小米京东，都不约而同地进行了新一轮的组织架构升级。
阿里巴巴（A）：在18年过去的双十一，11月26日，阿里巴巴宣布组织架构调整，涉及云计算、天猫、阿里妈妈、菜鸟和人工智能实验室等。
京东（J）：12月20日，京东也在行动——京东金融宣布更名“京东数字科技”，京东金融成为旗下子品牌，并成立与其平行的京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家等部门。
腾讯（T）：9 月30 日，腾讯通过官方公众号发布了一篇名为《腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章，宣布腾讯进行企业组织架构大调整，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，并将原七大事业群压减至六个。
这是腾讯时隔6 年后首次动刀组织架构。
小米（M）：9 月13 日，雷军则通过内部邮件的方式，宣布了小米集团最新组织架构调整和人事任命，同时将电视部、生态链部等四个业务部重组成十个新的业务部。
如果再算上去年百度（B）的组织架构调整的话，我们可以发现，中国最大的互联网巨头BATJM，在一年多的时间内居然全部进行了组织结构调整。
这既是针对市场变化的企业资源重新调配与组织优化，也是人力资源管理方面的系统布局。
BATJM是中国互联网经济增长红利最大的受益者，他们在近年来都保持了持续高速增长，即便是如今已经成为规模庞大的“巨无霸”，仍然在保持增长。
这一点，从阿里腾讯近期披露的财报中就可见一斑。
然而当他们在高速成长之中，市场格局同样也在不断变化之中。
尽管BATJM的组织结构升级各有侧重，但背后都遵循一个大的原则——根据市场的最新变化，优先将资源调配给拥有巨大增长潜力的新兴业务，同时整合提升内部管理架构，尽量让跨部门沟通协力更为高效，产生更大的协同效应。
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2013年1月10日，阿里巴巴宣布对集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。
阿里巴巴集团表示，此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。
上述事业部将会承担阿里集团内同类型业务整合、拓展的任务，打通子公司或事业群间界限，使阿里的商业生态系统建设从上到下一以贯之。
随着业务架构的调整，阿里巴巴集团的原有业务决策和执行体系也发生变化，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。
集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝代表集团层面，分别分管相关联的业务事业部。
马云在随后向全体员工发出的信件中表示，本次组织变革的方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种群的健康发展为重，真正使生态系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化，最终实现“同一个生态，千万家公司”的社会商业生态系统。
“我们希望组织结构松而不散，汇报给谁以及权力有多大不重要。
”
2012年初，阿里巴巴集团宣布，将进入为期三年的“修生养性”期，在此期间，阿里巴巴针对未来市场变化和产业升级所进行的各项调整均已在进行之中。
25个事业部具体分工如下：
一、姜鹏(三丰) 分管：共享业务事业部；商家业务事业部；阿里妈妈事业部(展示广告、
P4P、淘客联盟)；一淘及搜索事业部；
二、张勇(逍遥子) 分管：天猫事业部；物流事业部(天网)；良无限事业部；航旅事业部；
三、张宇(语嫣) 分管：类目运营事业部；数字业务事业部；综合业务事业部；消费者门户
事业部；互动业务事业部；
四、吴泳铭(东邪) 分管：无线事业部；旺旺与客户端事业部；音乐事业部；
五、张建锋(行颠) 分管：聚划算事业部；本地生活事业部；
六、陆兆禧(铁木真)分管：数据平台事业部；信息平台事业部；云OS事业部；
七、王坚分管：阿里云事业部；
八、叶朋(傲天) 分管：B2B中国事业部(CBU)；
九、吴敏芝分管：B2B国际事业部；B2C国际事业部。