第8章 魅力型交易型变革型领导

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引领卓越绩效的6种有效的领导风格

引领卓越绩效的6种有效的领导风格

引领卓越绩效的6种有效的领导风格引领卓越绩效的6种有效的领导风格引导语:领导风格,是指领导者的行为模式,由工作行为和关系行为两种领导行为构成。

以下是店铺分享给大家的引领卓越绩效的6种有效的领导风格,欢迎阅读!No.1:魅力型领导“魅力”(charisma)一词来源于希腊语,意思是“礼物”,其最早被应用在基督教的《圣经》之中,表示一种圣灵、神秘的精神。

德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论,并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。

1977年,组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中,并据此提出了魅力型领导者的行为。

这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。

魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质,也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。

魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。

众多的研究表明,领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响,能够提高下属对领导者的认同,能够对追随者产生特别的吸引力,并引导追随者实现领导者的目标。

No.2:变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。

1978年,伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。

在此基础上,巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。

目前,关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。

变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度:(1)精神激励,即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发,即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响,即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀,即对下属进行差异化的指导和关心。

大量的研究表明,变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。

在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义,激发下属的高层次需要,建立互相信任的氛围,促使下属为了组织利益牺牲自己的利益,并达到超过原来期望的结果。

管理学 第八章-领导

管理学 第八章-领导
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五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
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第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质, 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为, 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下,x 领导方式是合适的, 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b, 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢?
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导:把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导:向被领导者授权,鼓励 下属参与,并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者:鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – (1)魅力型领导者的影响力来源:有能力陈述未 来远景(下属可识别且富有想象力);有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统;信任下属并 获取他们充分的信任回报;提升下属对新结果的意 识,激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者:鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益,并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
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– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作

第八章 魅力型交易型变革型领导 《领导学》PPT课件

第八章 魅力型交易型变革型领导  《领导学》PPT课件
魅力型领导理论
魅力型领导的简单定义是:领导者因为具有伟大的人格、 远大的目标、极强的亲和力而吸引下属主动追随。
领导者影响力的来源: 权(职位) 威(信任产生的个人人格魅力)
领导魅力 具有领袖气质的领导者的关键特点:点燃追随者能量,
获得追随者能量,承诺,努力工作 魅力型领导者:追随者信任并自觉拥护、配合和服从,对
• 变革型领导的定义:领导者鼓励下属为了更高层次的需求 而超越自身利益。
• 变革型领导通过唤起追随者的更高层次需要,即从自利型 过渡到自我实现型,从而激励其追随者,实现组织目标。
• 变革型领导包括四类领导行为: • 理想化影响、激发鼓舞、个别关怀、智力启发。
变革型领导的领导行为之一
• 理想化影响
提供愿景和使命感,灌输荣誉感,赢得尊重和信任
变革型领导的领导行为之三
• 个别关怀
1、发展定位 2、个别定位 3、传授
变革型领导的领导行为之四
• 智力开发
智力开发就是领导者鼓励下属以新眼光看待问题, 培养下属的创新能力。
智力开发能使下属提高意识水平,改变思想和 洗刷头脑。
变革型领导与激励
• 激励的实质就是鼓舞人们作出抉择,并将其 付诸行动。
纳果(R. N. Kanungo)对魅力领导者进行了系统的研究,概括出魅力型 领导者区别于无魅力领导者的下述特征:
• 1.他们反对现状并努力改变现状; • 2.设置与现状距离很远的目标前景; • 3.对自己的判断力和能力充满自信; • 4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标,并使
之认同; 5.采取一些新奇,违背常规的行为,当他们成功时,会 引起下级的惊讶和赞叹;
• 影响个人努力程度的因素 他的信心及对其在工作中的表现 期望回报的价值

6种领导风格

6种领导风格

你身上具备有效领导的特征吗?什么是最佳领导风格?什么样的领导风格能够为组织带来卓越绩效?这是领导力研究领域中最受关注的核心问题。

在第二次世界大战末期,美国俄亥俄州大学和密歇根大学的学者们就开始了对领导行为和风格的研究。

时至今日,学者们已经发表和出版了数以万计的论文和书籍,直到今天,领导者的最佳领导风格及其与组织绩效之间的关系依然是学术界和企业界关注的热点话题。

为了认识领导力这头大象的“整体”,我们必须先认识和理解领导力的“局部”。

目前,有六种影响较大的领导风格得到了学术界和企业界的重视。

No.1:魅力型领导“魅力”(charisma)一词来源于希腊语,意思是“礼物”,其最早被应用在基督教的《圣经》之中,表示一种圣灵、神秘的精神。

德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论,并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。

1977年,组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中,并据此提出了魅力型领导者的行为。

这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。

魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质,也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。

魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。

众多的研究表明,领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响,能够提高下属对领导者的认同,能够对追随者产生特别的吸引力,并引导追随者实现领导者的目标。

No.2:变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。

1978年,伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。

在此基础上,巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。

目前,关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。

变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度:(1)精神激励,即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发,即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响,即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀,即对下属进行差异化的指导和关心。

魅力型交易型变革型领导

魅力型交易型变革型领导

下属:预期努力的 当前状态
下属:为达到特定的 结果已被提高的动机
下属:预期绩效
下属:超出预期的绩效
变革型领导行为的方式
1、理想化影响力(idealized
influence) 理想化影响力是指能使他人产生信任、 崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为 下属行为的典范,得到下属的认同、尊重和 信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理 道德标准和很强的个人魅力,深受下属的爱 戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景 规划,并对其成就一番事业寄予厚望。
意义和责任,激发下属的高层次需要或扩展 下属的需要和愿望,使下属为团队、组织和 更大的政治利益超越个人利益。
变革型领导
领导:扩大下属的 需求组合 领导:超越下属的 自身利益
领导:提高下属 的需要层次
领导:帮助下属建立信心
领导:提高下属成功 的主观可能 领导:改变 组织文化 领导:提高特定 的结果对下属 的价值
6.对环境的变化非常敏感,并采取果断措施
改变现状; 7.经常依靠专长权力和参照权力,而不仅只 用合法权力; 8.经常突破现有秩序的框架,采用异乎寻常 的手段达到远大的目标; 9.被认为是改革创新的代表人物。
魅力型领导的运用(应用)
困难时期或危险情境,如组织遇到突 变时。 根据Max Weber,魅力型领导不一定 是一个积极力量。
魅力型领导理论
《社会组织和经济组织理论》——三种权利






韦伯认为,任何组织都必须以某种形式的权力作为基础,人类社会存在三种 为社会所接受的权力: *传统权力( Traditional Authority):传统惯例或世袭得来; *超凡权力(Charisma Authority):来源于别人的崇拜与追随; *法定权力(Legal Authority):理性——法律规定的权力。 对于传统权力,韦伯认为:人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所 支持的权力地位,同时,领袖人物也受着传统的制约。但是,人们对传统权 力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据,而是在习惯义务领域内的个人 忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统,因而效率较低,不宜作为行政组 织体系的基础。 而超凡权力的合法性,完全依靠对于领袖人物的信仰,他必须以不断的 奇迹和英雄之举赢得追随者,超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的, 不是依据规章制度,而是依据神秘的启示。所以,超凡的权力形式也不宜作 为行政组织体系的基础。 韦伯认为,只有法定权力才能作为行政组织体系的基础,其最根本的特 征在于它提供了慎重的公正。原因在于:(1)管理的连续性使管理活动必须 有秩序的进行。(2)以“能”为本的择人方式提供了理性基础。(3)领导者的 权力并非无限,应受到约束。

2019第8章 领导【组织行为学,陈春花】.doc

2019第8章 领导【组织行为学,陈春花】.doc

第8章领导第一部分本章概要1.1 重要概念1. 领导(Leadership):本书采用赫塞和布兰查德给出的定义,即领导就是在特定情境中,通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。

2. 领导者(Leader):指在特定情境中,通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。

3. 领导权力(Leader Power):指领导者遵循相关的法律法规,运用多种方法与手段,在实现特定目标的过程中,对被领导者做出一定行为与施行一定影响的能力,包括正式权力和非正式权力。

4. 定规维度(Initiating Structure):领导者更愿意建构和建构自己和下属的角色以实现组织目标。

5.关怀维度(Consideration):领导者尊重和关心下属,更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。

6. 魅力型领导(Charismatic Leadership Theory):指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。

7.交易型领导理论(Transactional leadership theory):该理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。

该领导理论指当下属完成特定的任务后,便给予承诺的奖赏,整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。

8.变革型领导理论(transformational leadership theory):是一种领导向员工灌输思想和道德价值观,并激励员工的过程。

9.服务型领导理论(Servant Leadership Theory):是一种将员工的需求、愿望和利益的满足置于首位,并以此为手段去领导下属的领导类型。

10.共享型领导理论(Shared Leadership Theory):是一种团队成员间相互影响、相互协作、加强学习并以团队成员期望绩效共同致力于团队目标实现的过程。

1.2 关键知识点1. 领导特质理论又称领导素质理论,着重于研究领导者的人格特性,并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。

领导学-第8章 魅力型交易型变革型领导-PPT课件

领导学-第8章 魅力型交易型变革型领导-PPT课件

工作角色 人性假设 下属需要 领导取向 权力结构 激励方式
下属反应 适用对象
容忍 劳动密集型企业
满足 知识密集型企业
• • • •
本章主要思想 领导者需要有个人魅力 个人魅力是可以培养的 领导和下属之间可以是交易关系,包括物质报 酬和例外管理,例外管理含积极的例外管理和 被动的例外管理。 • 改造型领导通过唤起追随者的更高需求层次, 从而激励其追随者。改造型领导包括四类领导 行为:理想化影响,激发鼓舞,个别关怀,智 力启发。 • 一个领导者可以同时使用改造型和交易型领导 行为,只是程度比例不同。
交易型领导
• 交易型领导同下属的关系 1、认清下属要得到什么和能得到什么 2、用许诺和奖励交换下属努力 3、下属工作完成的好,就给予其奖励 • 影响个人努力程度的因素 他的信心及对其在工作中的表现 期望回报的价值 • 交易型领导是一种权变强化的过程,一种契约关系 积极的权变强化 消极的权变强化
交易型领导模式
超出预期的绩效改造型领导的领导行为之一理想化影响提供愿景和使命感灌输荣誉感赢得尊重和信任理想化影响的内容1能产生广泛变革的影响力2领导者通过自身的能量扩大被影响人群3维持领导者成功形象获得支持者崇拜4建立组织制度固化领导与被领导关系改造型领导的领导行为之二激发鼓舞用行动唤起下属的额外努力用事实和真理来建立和维系信心提高士气灌输信念要有明确而充足的理由要善于运用皮格马利翁效应不断为组织引入新项目和新挑战避免不道德行为改造型领导的领导行为之三个别关怀1发展定位2个别定位3传授改造型领导的领导行为之四智力开发智力开发就是领导者鼓励下属以新眼光看待问题培养下属的创新能力
第8章 魅力、交易和改造型领导
• 学习目的 • 掌握魅力型领导和改造型领导的理论与先前领导 学理论的区别。 • 掌握魅力型领导和改造型领导理论异同点。 • 理解为什么魅力的归因是由领导者、追随者和情 景共同决定的。 • 掌握魅力型领导和改造型领导的性格、行为和影 响。 • 理解为什么魅力型领导会对追随者和组织导致令 人不快的结果。 • 掌握如何成为改造型领导。

魅力型交易型变革型领导ppt课件

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“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或 者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布 的规范性形态或者命令”的权威。
11
Robert House(1977)用了4个短语来定义 魅力型领导:
7
魅力型领导理论
魅力型领导理论 (Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随
者并作出重大组织变革的一种领导理 论。
8
豪斯(Robert House)于1977年指出,魅 力型领导者有三种个人特征,即
高度自信、 支配他人的倾向 对自己的信念坚定不移。

4. 专业化。官僚制的行政管理须照章办事,而为了应用规则,“职务工作,
至少是一切专门化的职工作——这是现代职务工作的特点,一般是以专业培训为
前提的”。而且在一般情况下,“只有证明接培训成绩合格”才能正常履行专业
化管理工作。

5. 专职化。当公共机关得到了充分发展的时候,公务活动要求行政官员全
身心地投入,而不计较规的上班时间。
魅力型领导?
3
传统惯例或世袭组织—传统权力
传统惯例或世袭组织与官僚组织在外观上具有相似 性,但实质有很大不同。在官僚组织中,由制度规定组织 层级、部门划分、职位设置、成员资格,能够形成非人格 化的层级节制体系和部门结构,组织成员是否胜任仅仅取 决于他的能力,而不是取决于他对组织领袖的个人忠诚和 个人依赖。传统惯例或世袭组织虽然也有规章体系,但它 的典章来自传统习惯,组织成员之间的关系是建立在个人 关系、喜好偏爱、社会特权的基础之上。所以,传统组织 中有法律制度,但不可能有法理权威。按照韦伯的说法, 这种组织的司法是不规则的,组织运行缺乏工具理性。

(3)过分强调专业分工和职能权限的划分,忽视了宏观协调以

六种领导风格

六种领导风格

什么是最佳领导风格?什么样的领导风格能够为组织带来卓越绩效?这是领导力研究领域中最受关注的核心问题。

在第二次世界大战末期,美国俄亥俄州大学和密歇根大学的学者们就开始了对领导行为和风格的研究。

时至今日,学者们已经发表和出版了数以万计的论文和书籍,直到今天,领导者的最佳领导风格及其与组织绩效之间的关系依然是学术界和企业界关注的热点话题。

为了认识领导力这头大象的“整体”,我们必须先认识和理解领导力的“局部”。

目前,有六种影响较大的领导风格得到了学术界和企业界的重视。

No.1:魅力型领导“魅力”(charisma)一词来源于希腊语,意思是“礼物”,其最早被应用在基督教的《圣经》之中,表示一种圣灵、神秘的精神。

德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论,并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。

1977年,组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中,并据此提出了魅力型领导者的行为。

这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。

魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质,也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。

魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。

众多的研究表明,领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响,能够提高下属对领导者的认同,能够对追随者产生特别的吸引力,并引导追随者实现领导者的目标。

No.2:变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。

1978年,伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。

在此基础上,巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。

目前,关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。

变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度:(1)精神激励,即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发,即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响,即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀,即对下属进行差异化的指导和关心。

五种领导方式

五种领导方式

五种领导方式摘要:一、导言二、五种领导方式的概述1.变革型领导2.交易型领导3.魅力型领导4.情境领导5.民主型领导三、每种领导方式的优缺点分析1.变革型领导2.交易型领导3.魅力型领导4.情境领导5.民主型领导四、如何选择合适的领导方式1.考虑组织文化2.考虑领导者的个人风格3.考虑团队成员的特点五、结论正文:在组织管理中,领导方式的选择对团队的凝聚力和执行力至关重要。

本文将介绍五种领导方式:变革型领导、交易型领导、魅力型领导、情境领导、民主型领导,并分析每种领导方式的优缺点,以及如何选择合适的领导方式。

1.变革型领导变革型领导关注激发员工的潜力,鼓励创新和改变。

他们通过设定远大的目标,激发员工的积极性和创造力。

优点是能够激发员工的潜力,提高团队的创新能力和执行力;缺点是变革型领导需要花费较多的时间和精力在团队建设上,且可能面临较大的阻力。

2.交易型领导交易型领导通过给予员工奖励和惩罚来激励他们完成任务。

他们关注任务的完成和效率,通常采用目标管理和绩效考核等手段。

优点是能够提高团队的执行力和效率;缺点是可能导致员工只关注个人利益,忽视团队整体目标。

3.魅力型领导魅力型领导具有强烈的人格魅力,能够赢得员工的信任和尊敬。

他们通过自己的言行感染和激励员工,使团队凝聚力更强。

优点是能够提高团队的凝聚力和忠诚度;缺点是过于依赖领导者的个人魅力,可能导致领导者的负担较重。

4.情境领导情境领导关注根据不同的组织情境选择合适的领导方式。

他们根据组织目标和员工能力来调整领导风格,既关注任务的完成,也关注员工的成长。

优点是能够根据实际情况灵活调整领导方式,提高领导效果;缺点是领导者需要具备较高的领导能力和判断力。

5.民主型领导民主型领导重视员工的参与和决策权,鼓励员工提出意见和建议。

他们通过团队讨论和民主决策来确定目标和行动计划。

优点是能够提高员工的参与度和满意度,激发员工的积极性和创造力;缺点是决策过程可能较为繁琐,影响决策效率。

第八章领导变革理

第八章领导变革理
第八章 领导变革理论及其在 现代企业管理中的应用
第一节 领导变革理论概述
一、领导变革理论产生的背景 背景一:在变革时代,领导风格很重要。 背景二:领导特质、领导行为等传统理论
的局限促成了领导变革理论的发展。
领导
管理

领导是领导者通过自己的影响力, 通过自身具有的控制力作用于其他 成员,让其他成员团结起来为了组 织共同的目标而奋斗的过程
管理控制利用培训的手 段
管理强调要把制度与程序搞清楚, 关注计划,强调协调
二、领导变革理论的重要派别和观点 1、领导变革理论的渊源
组织变革理论——温勒 三步骤: 解冻:指未雨绸缪,对于变革的对象预先制定 方针政策 变革:指按照既定饿方针对变革对象进行变 革 再解冻:指使新变革持久 2、变革型领导和交易型领导
二、领导变革理论对领导培训培养制度的 启示
1、在公司中要让变革型领导更多一些
2、用变革型领导指标指导临到培训的开 展,有利于培养整个公司的领导者的素 质,提高领导者自身的能力
三、领导变革理论对现代企业人力资源管 理体系的启示
(1)要关注核心管理人员身上的变革型 领导特征,与胜任能力模型相衔接。
(2)要将变革型领导特征指标应用到接 班人开发计划体系中去。
感召力:传达高期望,使用各种方式增强 努力,以简单明了的方式表达重要意图。
智力刺激:鼓励智力、理性活动和周到细 致的问题解决活动。
个别化关怀:关注每一个人,针对每个人 的不同情况给予培训、指导与建议。
变革型领导关键在于提供一种希望和发展 动力。
3、变革型领导有效影响下属的原因 (1)变革型领导本身的素质 (2)变革时期下属人员普遍的心理期待 (3)变革情景 三、领导变革理论的意义和影响

变革型领导力和交易型领导力PPT

变革型领导力和交易型领导力PPT

变革型领导力和交易型领导力PPT主题:变革型领导力与交易型领导力导言:现在的领导力类型有很多种,而其中最常见的两种领导力类型分别是变革型领导力和交易型领导力。

本次演讲将围绕这两种领导力类型进行介绍和比较。

一、变革型领导力1.定义变革型领导力是指能够促进组织或团队创新,推动变革和提高绩效的领导力类型,强调领导者的远见和创新能力。

2.特点- 能够为组织或团队制定战略和愿景;- 拥有高度的创新能力和灵活性;- 能够激励员工积极参与变革;- 能够有效地协调各个部门和团队,促进组织内部的合作。

3.案例- 乔布斯是一名典型的变革型领导者,他创立的苹果公司一直引领着科技行业的变革,创新产品频频推陈出新。

二、交易型领导力1.定义交易型领导力是指通过奖惩机制来激励员工,促进员工的工作绩效,实现组织目标的领导力类型。

2.特点- 以奖惩机制为核心,强调员工工作绩效的管理;- 下属有明确的工作目标和奖惩机制;- 依靠权威和激励来维护组织的稳定和秩序。

3.案例- 亨利·福特是一名典型的交易型领导者,他采用流水线工艺,并推行劳动分工,严格管理员工的工作绩效,从而大大提高了生产效率。

三、变革型领导力与交易型领导力的比较1.目标不同- 变革型领导力更注重长远的目标和组织的战略性;- 交易型领导力更注重短期的工作绩效和组织的稳定性。

2.方法不同- 变革型领导力采用创新和变革的方式来推动组织发展;- 交易型领导力采用权威和奖惩机制来激发员工工作热情。

3.效果不同- 变革型领导力能够走在时代的前沿,引领组织和行业创新改革;- 交易型领导力能够稳定组织和员工的工作状态,实现组织目标。

结语:以上就是关于变革型领导力和交易型领导力的简要介绍和比较。

每种领导力类型都有其适用范围和核心价值,希望能为大家提供一些参考和启示。

6种有效的领导风格

6种有效的领导风格

欢迎共阅6种有效的领导风格什么是最佳领导风格?什么样的领导风格能够为组织带来卓越绩效?这是领导力研究领域中最受关注的核心问题。

在第二次世界大战末期,美国俄亥俄州大学和密歇根大学的学者们就开始题。

No.1:,其行为学家罗伯特·豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中,并据此提出了魅力型领导者的行为。

这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。

魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质,也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。

魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。

众多的研究表明,领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响,能够提高下属对领导者的认同,能够对追随者产生特别的吸引力,并引导追随者实现领导者的目标。

No.2:升成熟度和动机水平的过程”。

在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义,激发下属的高层次需要,建立互相信任的氛围,促使下属为了组织利益牺牲自己的利益,并达到超过原来期望的结果。

变革型领导者做事像教练、导师,更善于培养一种协同努力的氛围。

在变革型领导的带领下,下属能够学会以双赢的原则思考问题,并且学会理解人、倾听他人从而创造出合力。

No.3:交易型领导与变革型领导不同,交易型领导是基于社会交易的观点,领导者和下属之间的关系是一种现实的契约行为。

伯恩斯指出交易并采取权变式的惩罚措施或者其他修正行为。

交易型领导风格与变革型领导风格是一对孪生姐妹,这两种领导行为风格是互补的结构,二者的差异在于领导者与下属互动过程中所交换的价值有所不同。

交易型领导者与下属交换的主要是奖励、晋升、福利等物质层面的价值;而变革型领导与下属交换的主要是信任、诚实、公平、责任等精神层面的价值。

有效的领导者会兼具变革型和交易型共同的特点。

No.4:家长型领导该理论源于对华人企业家领导风格的研究。

1990年,一些学者通过对香港、新加坡、台湾等一些华人企业主管的研究,发现包含3No.5:参与型领导这种领导方式的核心在于领导者注重向下属们分享权力。

lead的类型

lead的类型

lead的类型在组织管理中,领导是至关重要的一环。

领导的类型对于组织的运作和发展起着至关重要的作用。

不同类型的领导具有不同的特点和风格,可以对组织产生不同的影响。

在本文中,将介绍几种常见的领导类型,以便更好地了解和选择适合自己组织的领导方式。

首先,我们来谈谈“交易型领导”。

交易型领导通常通过奖励和惩罚来激励员工,以达到组织的目标。

这种领导类型注重达成共同的目标,通过与员工的交易来实现组织的利益最大化。

交易型领导通常适用于需要明确目标和绩效考核的组织,能够有效地激励员工的工作动力。

其次,我们来谈谈“变革型领导”。

变革型领导是一种激励和激励员工追求变革和创新的领导方式。

这种领导类型注重领导者的愿景和目标,通过激励和激励员工来实现组织的变革和创新。

变革型领导适用于需要快速变革和适应市场需求的组织,能够有效地推动组织的发展和成长。

接着,我们来谈谈“服务型领导”。

服务型领导是一种关注员工需求和关系的领导方式,强调领导者的服务精神和关怀。

这种领导类型注重领导者的倾听和支持员工,通过关系的建立和维护来实现组织的目标。

服务型领导适用于需要建立和维护员工关系的组织,能够有效地提升员工的工作满意度和忠诚度。

最后,我们来谈谈“魅力型领导”。

魅力型领导是一种通过个人魅力和吸引力来激励员工的领导方式,强调领导者的魅力和影响力。

这种领导类型注重领导者的形象和个人魅力,通过感染和影响员工来实现组织的目标。

魅力型领导适用于需要激励和激励员工的组织,能够有效地激发员工的工作热情和创造力。

综上所述,领导的类型对于组织的运作和发展至关重要。

不同类型的领导具有不同的特点和风格,可以对组织产生不同的影响。

因此,组织需要根据自身的需求和情况,选择适合的领导方式,以实现组织的长远发展和成功。

希望本文的介绍能够帮助读者更好地了解和选择适合自己组织的领导类型。

变革型领导的企业例子

变革型领导的企业例子

变革型领导的企业例子
1、交易型领导,注重实际,干多少活给多少钱。

彼此之间的交流只限于工作范畴,也可能比较少给你解释工作任务,不太和你谈理想和价值,认为下属的情绪应该由他们自己处理,工作就是工作,比较冷冰冰。

但他们有一点比较好,就是看重工作成绩,只要你干得好,有能力,工作不出错,问题都不大。

2、转换型领导,讲情怀,谈愿景,懂得激发下属的工作激情和热诚。

关心下属的工作,也关注他们的情绪,时不时做做思想工作,聊聊家庭琐事。

他们相比交易型的要亲和很多,和他们一起工作有种如沐春风的感觉。

但是所谓鱼和熊掌不可兼得,他们在情感和理想上给了盼头,往往是因为钱给不了很多。

3、家长型领导,个人觉得分两种,一种是保姆式,什么都帮你想到,管得特别细致,深怕你这个不会走路毛孩子摔交似的;一种是大家长式,我是老板,我最大,不管对错听我就对了。

这种领导不利于员工成长,但是如果你本身就不想承担太多,不想独立工作,最好有人扶着,那么这款适合你。

4、魅力型领导,如果说转换型领导画的饼是晋云烧饼的话,那么魅力型领导画的就是一张完整的千层饼;转换型领导跟你谈的是走出中国的愿景,那魅力型领导可以站在台上,振臂高呼,让我们征服宇宙。

别看他们说得天方夜谭,可是他们就是有办法让大家相信他们,让大家觉得是可以实现的。

这是学不来的,所以要成为魅力型领导是很难的。

魅力型交易型变革型领导

魅力型交易型变革型领导

传统惯例或世袭组织—传统权力
传统惯例或世袭组织与官僚组织在外观上具有相似 性,但实质有很大不同。在官僚组织中,由制度规定组织 层级、部门划分、职位设置、成员资格,能够形成非人格 化的层级节制体系和部门结构,组织成员是否胜任仅仅取 决于他的能力,而不是取决于他对组织领袖的个人忠诚和 个人依赖。传统惯例或世袭组织虽然也有规章体系,但它 的典章来自传统习惯,组织成员之间的关系是建立在个人 关系、喜好偏爱、社会特权的基础之上。所以,传统组织 中有法律制度,但不可能有法理权威。按照韦伯的说法, 这种组织的司法是不规则的,组织运行缺乏工具理性。 富二代问题?
层级官僚制理论
官僚制是指一种以分部—分层、集权—统一、指 挥—服从等为特征的组织形态,是现代社会实施合 法统治的行政组织制度。 所谓“官僚”,是指这种组织的成员是专门化的职 业管理人员而言,并不含有一般语境中使用“官僚” 一词的贬义。为了避免误解,有些学者把韦伯所说 的官僚组织,改称科层组织。韦伯认为,在近代以 来的资本主义社会中,官僚组织是对大规模社会群 体进行有效管理在基本形态。
下属反应 适用对象
容忍 劳动密集型企业
满足 知识密集型企业
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时至今日,人们对官僚组织的批评已经非常普遍了,但仔细考察就不 难发现,无论是在现实中的管理运作,还是在书斋里的理论探索,政府也 好,企业也好,我们都无法跳出韦伯的组织模型窠臼。韦伯对组织理论的 贡献,有点像如来佛给孙悟空展示出的广阔世界,管理学家们在上面跳跃 驰骋,最终却会发现自己依旧在韦伯所画的圈子里。跳出韦伯的圈子似乎 是可能的,不过还有待时日。
6.对环境的变化非常敏感,并采取果断措施
改变现状; 7.经常依靠专长权力和参照权力,而不仅只 用合法权力; 8.经常突破现有秩序的框架,采用异乎寻常 的手段达到远大的目标; 9.被认为是改革创新的代表人物。
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交易型领导模式
L:领导 F:追随者
L认识什么是F的工作目标
L认识什么是F的需求
L明确F的角色
L明确如何通过完成工作目标, 使F的需求得到满足
F进入工作角色必备的信心
F的回报是其需求得到满足
F:激励以达到期望的 工作目标及获得回报
交易型领导的特征
1.明确的界限 明确的界限 2.井然的秩序 3.规则的信守 规则的信守 4.执着的控制
变革型领导 (Transformational Leadership) )
詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯《领袖论》 变革型领导理论则成为70年代末期领导理论研 究的新热点。
变革型领导理论的内容
变革型领导: 领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意 义和责任,激发下属的高层次需要或扩展下属 的需要和愿望,使下属为团队、组织和更大的 政治利益超越个人利益。
4、个性化关怀(individualized consideration) 个性化关怀是指关心每一个下属,重视个 人需要、能力和愿望,耐心细致的倾听,以及 根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培 养和指导每一个下属。这时变革型领导者就象 教练和顾问,帮助员工在应付挑战的过程中成 长。
变革型领导行为对员工的影响
魅力型领导的优势(优点 魅力型领导的优势 优点) 优点
强势领导,绝对服从。 强势领导,绝对服从。 尤其适用于困 难时期或危险情境,如组织突变时。 难时期或危险情境,如组织突变时。 如果领导者的愿景正确, 如果领导者的愿景正确,其领导力无 疑极为高效。 疑极为高效。
魅力型领导的局限(缺点 魅力型领导的局限 缺点) 缺点
6.对环境的变化非常敏感,并采取果断措施改 对环境的变化非常敏感, 对环境的变化非常敏感 变现状; 变现状; 7.经常依靠专长权力和参照权力,而不仅只用 经常依靠专长权力和参照权力, 经常依靠专长权力和参照权力 合法权力; 合法权力; 8.经常突破现有秩序的框架,采用异乎寻常的 经常突破现有秩序的框架, 经常突破现有秩序的框架 手段达到远大的目标; 手段达到远大的目标; 9.被认为是改革创新的代表人物。 被认为是改革创新的代表人物。 被认为是改革创新的代表人物
豪斯(Robert House)于1977年指出,魅力 豪斯 于 年指出, 年指出 型领导者有三种个人特征,即 型领导者有三种个人特征, 高度自信、 高度自信、 支配他人的倾向 对自己的信念坚定不移。 对自己的信念坚定不移。
本尼斯(W. Bennis) 发现魅力型领导者有4种 本尼斯 发现魅力型领导者有 种 共同的能力: 共同的能力: 有远大目标和理想; 有远大目标和理想; 明确地对下级讲清这种目标和理想,并使之认 明确地对下级讲清这种目标和理想, 同; 对理想的贯彻始终和执著追求; 对理想的贯彻始终和执著追求; 知道自己的力量并善于利用这种力量。 知道自己的力量并善于利用这种力量。
改造型领导
领导:扩大下属的 需求组合 领导:帮助下属建立信心 领导:提高下属成功 的主观可能 领导:改变 组织文化 领导:提高特定 的结果对下属 的价值 领导:超越下属的 自身利益 领导:提高下属 的需要层次
下属:预期努力的 当前状态
下属:为达到特定的 结果已被提高的动机
下属:预期绩效
下属:超出预期的绩效
魅力型领导的运用(应用) 魅力型领导的运用(应用)
困难时期或危险情境, 困难时期或危险情境,如组织遇到突 变时。 变时。 根据Max Weber,魅力型领导不一定 根据 , 是一个积极力量。 是一个积极力量。
魅力型领导方法的步骤(流程 魅力型领导方法的步骤 流程) 流程
1. 对环境作持续评估,形成愿景。 对环境作持续评估,形成愿景。 2. 运用动听的、说服性的语言和组织 运用动听的、 成员进行愿景沟通。 成员进行愿景沟通。 3. 构建组织成员的信任和忠诚。 构建组织成员的信任和忠诚。 4. 实现愿景。 实现愿景。
什么是魅力型领导
Max Weber: 魅力型领导(Charismatic Leadership)就是 “基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者 模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规 范性形态或者命令”的权威。
魅力型领导的起源
1920年代,韦伯区分了三种作为支配 年代, 年代 形式的领导、统治和权威的理想类型: 形式的领导、统治和权威的理想类型: 1. 魅力型权威(基于家族、宗教), 魅力型权威(基于家族、宗教), 2. 封建 传统型权威(基于家族、世袭、 封建/传统型权威 基于家族、世袭、 传统型权威( 封建), 封建 , 3. 官僚 法理型权威(基于现代法律、 官僚/法理型权威 基于现代法律、 法理型权威( 官僚体系)。 官僚体系)。
日常月久,领导着身边会聚集的都是“ 日常月久,领导着身边会聚集的都是“唯 命是从者”。 代表性差。 容易自我陶醉。 命是从者” 代表性差。 容易自我陶醉。 忽略现实。 对他人不敏感。 缺乏责任感。 忽略现实。 对他人不敏感。 缺乏责任感。 无内在道德束缚。 领导者的个人价值观尤 无内在道德束缚。 为重要, 这样的领导者即能够成就组织, 为重要, 这样的领导者即能够成就组织, 也能够毁灭组织。 变化莫测。 有潜在危险。 也能够毁灭组织。 变化莫测。 有潜在危险。
交易型领导的行为层面
权变奖赏 即当员工完成领导者所分派的工作时, 即当员工完成领导者所分派的工作时,领 导者给予员工适当的奖励,以增强员工工作积 导者给予员工适当的奖励,以增强员工工作积 极性。 极性。 例外管理 是指领导者对部属工作中所发生的例外问 题所持的态度和所采取的管理方式 管理方式, 题所持的态度和所采取的管理方式,它又可分 为主动的例外管理和被动的例外管理两个方面。 为主动的例外管理和被动的例外管理两个方面。
通过引导下属超越自我利益,向下属灌输共同 的组织价值观,可以帮助下属达到最大的绩效 水平。
变革型领导理论的缺陷
1. 实证研究仍然不够 2.变革型领导是否适用于和如何适用于低层领 导者,以及它对不同文化环境的适用性等还有 待于更多的实证研究。 3 .变革型领导理论还要加强适用条件的研究, 否则会出现误导
第8章 魅力型领导理论、 交易型领导 和改造型领导
魅力型领导理论
魅力型领导理论 (Charismatic Leadership Theory) 是指领导者 领导者利用其自身的魅力鼓励追随者 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者 并作出重大组织变革的一种领导理论。 组织变革的一种领导理论 并作出重大组织变革的一种领导理论。
交易型领导和改造型领导的比较
交易型领导 工作角色 人性假设 下属需要 领导取向 权力结构 激励方式 下属反应 适用对象 管理者 经济人 在低层次上满足 生产任务 独裁专制 胡萝卜加大棒 容忍 劳动密集型企业 改造型领导 领导者 社会人 向高层次提升 与下属之间的关系 分权、放权 信任、自我激励 满足 知识密集型企业
交易型领导的弊端
交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具; 交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具; 它可能过度强调“底线” 因而成为一种“ 它可能过度强调“底线”,因而成为一种“短 期行为” 期行为”, 它还可能令下属在强大的压力和过分的奖惩之 堕入不道德和非理性的误区。 下,堕入不道德和非理性的误区。 无法调动员工的积极性和开发员工的创造性
交易型领导 (Transactional Leadership)
交易型领导(Transactional Leadership)是贺 交易型领导 是贺 兰德(Hollander)于1978年所提出。Hollander 年所提出。 兰德 于 年所提出 认为领导行为乃发生在特定情境之下时, 认为领导行为乃发生在特定情境之下时,领导 者和被领导者相互满足的交易过程, 者和被领导者相互满足的交易过程,即领导者 藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部 属完成组之目标。 属完成组之目标。
2、鼓舞性激励(inspirational motivation) 领导者向下属表达对他们的高期望值,激 励他们加入团队,并成为团队中共享梦想的一 分子。在实践中,领导者往往运用团队精神和 情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。 从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利 益奋斗时所产生的绩效。
3、智力激发(intelectual stimulation) 是指鼓励下属创新,挑战自我,包括向下 属灌输新观念,启发下属发表新见解和鼓励下 属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。 通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念 以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生 变化。
变革型领导行为的方式
1、理想化影响力(idealized influence) 理想化影响力是指能使他人产生信任、崇 拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属 行为的典范,得到下属的认同、尊重和信任。 这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准 和很强的个人魅力,深受下属的爱戴和信任。 大家认同和支持他所倡导的愿景规划,并对其 成就一番事业寄予厚望。
魅力型领导者区别于无魅力领 导者的特征
1.他们反对现状并努力改变现状; 他们反对现状并努力改变现状; 他们反对现状并努力改变现状 2.设置与现状距离很远的目标前景; 设置与现状距离很远的目标前景; 设置与现状距离很远的目标前景 3.对自己的判断力和能力充满自信; 对自己的判断力和能力充满自信; 对自己的判断力和能力充满自信 4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己 能深入浅出、 能深入浅出 的理想和远大目标,并使之认同; 的理想和远大目标,并使之认同; 5.采取一些新奇,违背常规的行为,当他们 采取一些新奇, 采取一些新奇 违背常规的行为, 成功时,会引起下级的惊讶和赞叹; 成功时,会引起下级的惊讶和赞叹;
主动例外管理的行为, 主动例外管理的行为,领导者会主动随时观察 员工的行为, 员工的行为,并对其工作中的失误和问题进行 及时的纠正,确保任务的有效完成; 及时的纠正,确保任务的有效完成; 而被动例外管理则是指只要目前工作情形可以 接受, 接受,领导者就不会主动干的特征分析
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