次主力店的关键作用
主力店的功能与作用分析

主力店的定义及功能分析□秀才前些日子看到一些商业的朋友在讨论对主力店的看法,我也来谈谈自己的观点。
个人认为,主力店应是购物中心中能独立依靠自身的特点吸引消费者,对整体或者局部商业起到吸引客流的作用,并对其他店铺产生重要影响的一个或多个店铺,从而对购物中心起到至关重要的作用。
从某种角度讲,主力店存在于每一个商业物业。
我们先看看主力店的作用,举几个例子来说明。
上海是走在国内商业前沿的城市,商业的繁华程度非常高。
正大广场坐落于上海浦东陆家嘴黄金地段,总建筑面积接近25万平方米,地上10层、地下3层,超过250家店铺,日均人流量达18万人次。
客流量比较大的店铺有B2的卜蜂莲花超市、1F的ZARA、2F的H&M和C&A、3F的无印良品、4F的玩具反斗城、5F的名店运动城、麦当劳和KFC、8F的冰场等。
这些店铺吸引了相当一部分前来购物中心的消费者,甚至许多消费者专程来这些店铺消费。
也正是由于这些店铺的存在,为正大广场提供强有力的客流支撑。
北京的金源燕莎购物中心位于北京西三环与西四环之间,总建筑面积68万平方米。
金源燕莎购物中心集中了休闲、娱乐、餐饮、购物等多种业态,容纳超过1600个品牌。
金源燕莎购物中心成为北京西边最重要的商业场所,吸引周边区域及海淀区的消费者前去光顾。
金源燕莎购物中心的主力店铺有居然之家、燕莎商城、贵友百货、卜蜂莲花超市、星美影院等。
这些店铺满足了大部分消费者的消费需求,每天能吸引巨大的消费群体前往购物中心消费。
从这两个例子可以看出,类似超市这样的店铺,几乎是消费者每天都会光顾的场所,这样就会形成一些固定的客流。
另外,KTV、影院、冰场、健身房等娱乐业态的存在,让消费者延长了停留于购物中心的时间。
这样一来,不但使得整个项目的客流得到有效保证,还有利于增加消费者产生消费的几率。
我们都知道,购物中心是通过租金等收入获得利润,购物中心想要赚取高额租金必须先让商户赚取高额的销售额。
商业地产项目主力店组合及面积规划

商业地产项目主力店组合及面积规划1、主力店的面积占比成功的商业结构研究表明:在一个正常运营的商业项目中,主力店所占的比例应为总体经营面积的30%~50%。
主力店面积越大(高于50%),所占比例就越高,则商业经营的结构越稳定,但整体租金收入却较少;相反主力店面积越小(低于30%),所占比例就越少,则商业经营的可变性越大,但预期来自经营散户的租金收入却相对较高。
主力店不是多多益善,一个大型项目有3~5个为合适,而且主力店要与城市区域特征相结合,如在市中心可以是百货的,而次中心的不妨建超市,郊区则可以作建材市场等。
2、主力店与非主力店业态组合定位的常用手法一般来说,面积在30万平方米左右的一个购物中心,通常会由主力店、次主力店以及一些辅助业态共同构成。
其中,主力店以百货、超市为主,次主力店主要是一些专业店为主,辅助业态则可能包括餐饮街、电影城、网球馆等。
据最新的一项统计数据表明:消费者进入购物中心,近50%以上是为了娱乐、休闲,而只有40%的人是专为购物而来。
而且这个数字还在进一步向前者倾斜。
如广州的中泰国际广场在最近重新进行功能组合定位时,就放弃了天河区的商厦以购物为主、饮食休闲为辅的普遍做法,在七层购物楼中,每层均辟出近50%的面积经营饮食、健身休闲配套,配合消费者以休闲娱乐为主的心理,并以此带动购物消费.那么,具体操作过程中,我们该如何操作呢?手法1:选择大型综合(量贩)超市、大型百货店为核心主力店在社区型购物中心的商业规划中,量贩超市是购物中心商业规划的首选业态。
量贩超市是零售业发展的方向之一,其销售的是大从化生活必需品,面向最广泛的消费群体,对区域分布的限制少,与项目开发中规划的不同规模的购物中心易于结合,带旺地段人流和商圈升值。
在城市购物中心中,往往将大型百货、家乐福、沃尔玛、百盛、百佳、万家、人人乐等知名零售大型或卖场作为主力店。
他们对整个城市购物中心人流、档次等的支撑作用不可小觑。
手法2:选择连锁百货超市、连锁食品超市、名品专门店、连锁餐饮、娱乐店为主力店主力店应是业界知名业种代表,主力店的规划布局一要避开与核心主力店经营同类商品的楼层或商品档次,二要有利于丰富购物中心内业态和业种.一般而言,购物、餐饮、娱乐、运动等业种都应分别别引入主力店,分布在购物中心的不同区位或楼层,并在周围聚合一批同业种店铺,形成一个局部购物中心的消费主题。
购物中心主力店:4大招商秘诀 10大步骤高效招商

购物中心主力店:4大招商秘诀10大步骤高效招商一、什么是主力店?1、主力店:是指在项目定位功能组合下,对客流带动、收入贡献、品牌引领以及项目的安全起核心引领作用的大型品牌租户。
2、租赁户在购物中心存在哪六种功能角色:人流贡献型租户、品牌引领型租户、租金贡献型租户、面积消化型租户、综合功能型租户、配套功能性租户3、核心租户,是对购物中心影响最大的,面积也是最大的。
4、核心租户定义:在项目既定定位和组合要求下,在客流带动、品牌引领、收入贡献及面积占比方面的一个或多个方面起到核心影响作用的品牌租户。
5、核心租户有几个特征:前提特征、内在特征、规模贡献度、租金贡献度、大船效应、核心租户主要占比。
二、主力店与次主力店的区别主力店:吸引客流的核心主力店是指在项目定位功能组合下,对客流带动、收入贡献、品牌引领以及项目的安全起核心引领作用的大型品牌租户。
主力店主要体现的是对整个购物中心客流吸引的核心作用;同时,对整体的定位和安全性起到支撑作用。
在整个购物中心中的面积占比比较大,或者在其业态中数量旗舰店类型。
尤其是区域性购物中心,百货和超市都是当然的主力店。
另外,除了这种传统的主力店之外,就是符合它功能之下的这种品牌店我们也称之为主力店。
次主力店跟主力店的前提定位是一样的,也是在项目定位和功能组合之下,它的区别在哪里,就是在客流带动、品牌引领、收入贡献一个或几个方面起到主要影响作用的品牌租户。
我们把面积这个维度在次主力店中给去掉了。
但在人流、收入、品牌引领上只是一个方面;而主力店是全方位的。
次主力店凸显品牌引领功能次主力店主要是凸现项目之下的品牌引领功能。
通俗来说,如果作为主力店,我们更强调它综合功能下的作用。
次主力店可能是单一维度下的品牌引领作用。
比如星巴克,还有健身中心等等,这都是次主力店的考虑。
尽管有些面积比较大,也是次主力店。
主力店是“帅才”,而次主力店是“将才”综合我们前面讲的,形象地比喻主力店和次主力店。
浅议主力店与次主力店标准

浅议主力店与次主力店标准万商俱乐部杨泽轩前言:关于主力店与次主力店标准这个话题,是由业内人士潘好龙先生的一句话启发的,当时有小争论也有共识。
于是万商俱乐部83/84期沙龙专题研讨了主力店和次主力店的标准问题,跟大家一起分享下,希望能对业内同仁有所启悟。
本文成稿要特别感谢万商俱乐部沙龙线上线下的参与者:詹润东、王玉、李保煜、唐明杰、龚安华、卢玲、贺全、徐扬、张琰、许大金、潘好龙、刘洋、张洋、高倩、骆飞。
主力店和次主力店是在我们国内的购物中心规划、招商和运营中经常使用的名词。
提起主力店,业内又称“锚店”(Anchor Store)或叫“核心租户”,其作为购物中心“磁石点”和“定盘星”的作用这里不再赘述。
但是对于次主力店,本人查遍国内外关于次主力店的定义或者权威的标准解释,也找不到比较标准和广泛认同的概念,看来还真是国内的发明。
同时,在对国内外包括港澳台地区的购物中心租户目录进行比较时,我们也发现,他们是把我们国内平常所谓的次主力店也归在主力店或核心租户的。
为了行文方便,下面谈到核心租户时,指广义上的主力店,包括主力店与次主力店概念,而谈到主力店时,则特指狭义上的主力店。
由于主力店、次主力店这个定义是从租户在购物中心中的地位或功用来进行的定性解释,因此下面我们首先从租户在购物中心中的功能与角色来进行租户类别的辨析。
一、租户在购物中心中的功能与角色提起租户在购物中心的功能与角色问题,我们首先会想到“租户组合”这个词,它提示我们购物中心的各个租户如同一台精彩大戏中的不同角色,他们发挥户,区域购物中心以百货店为核心租户,娱乐中心以娱乐业态为核心租户,这也是为什么从符合规律的做法上讲,要先确定核心租户的原因。
需要说明的是,个别核心租户虽然不代表购物中心的主题或特色,但却体现购物中心的主要功能,如餐饮目前在购物中心中成为必不可少的功能,知名餐饮品牌就可能成为购物中心的核心租户。
第三,核心租户是项目客流的主要贡献者或主要贡献者之一,一般而言,由于核心租户的品牌知名度高,其对目标客流具有很强的吸引力,这也是其“人流磁石点”的名称的由来。
购物中心主力店与次主力店划分

购物中心主力店与次主力店划分商业地产专业讲台第17期:购物中心主力店与次主力店划分本期讲师:万商俱乐部主任杨泽轩讲师简介:杨泽轩,万达集团(企业专区,旗下楼盘)商业地产研究部副总经理,社会职务有:万商俱乐部主任、中国城市商业网点建设管理联合会学术委员会学术委员、中国步行商业街工作委员会专家委员、商务部全国社区商业示范社区评审专家。
有着数年零售业从业经历,历任知名商业集团店铺总经理、集团营运经理、集团招商经理、总裁助理等职务。
以下是本次专业讲台的精彩图文视频实录: 杨泽轩:各位朋友,大家好!我是来自万商俱乐部的杨泽轩,今天在这里跟大家分享一下主力店与次主力店的区分问题。
关于主力店和次主力店,业内日常用的比较多,但在实际过程中大家对于一个购物中心的同一个商户,有的叫主力店,有的叫次主力店。
到底主力店和次主力店的区分在哪里?一直是业界比较模糊的话题。
今天我们在这里也和大家分享一下我们万商俱乐部通过业内一些专业人士研讨得出的一些结果。
关于这个话题的引起,还是要感谢我们圈子里的业内人士潘好龙先生,这个话题最早是由他引起的。
我们在万商俱乐部第83期和84期沙龙进行了研讨,结论现在通过研讨已经比较清晰了,下面我们和大家一起分享。
主力店、次主力店定义之惑 提起主力店,关于主力店这个概念,大家比较清晰。
因为这在国际上都有专门的定义,大家一般叫它为“锚店 ”或者核心租户。
因为它对购物中心的整个客流和品牌引领具有相当大的作用,使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。
所以主力店一般对大家来讲比较清晰。
但是在我们做研讨之前也查了很多国际资料,发现次主力店国际上没有这个说法。
这个词就是我们中国的发明,而且是我们大陆的独特发明。
我后来想明白了,这可能是咱们老祖宗中庸之道的说法。
由主力店到一般租户中间肯定有个过渡,于是诞生了这个次主力店。
今天我们通过下面三方面的研究,跟大家分享一下主力店和次主力店到底区分在哪里。
第一部分,我们先跟大家探讨一下在购物中心里租户到底有哪些类别,或者在购物中心里租户都有哪些角色。
主次力店、餐饮铺对接关注要点

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机电条件:
工程条件详解
1、正式电:审核完成商户提交的用电设备清单,确定最后供电量提交项目公司(按各广场招商进度制定计划,
建议分两批提交,最后一批不得晚于开业前90天);提示:按照最新下发的OA,6.2条如下:
非餐饮体验类:(1)美容美体 供电 250W/㎡
(2)包含餐饮的书吧、网吧、VR/DIY体验 供电250W/㎡
永辉超市
超市工程对接会议由大客户部发起,项目公司、 商管公司、超市代表及总包分包一起进行参会。 按照2017版房产条件进行对接,关注要点如下: 1、房产条件中明确的界面划分; 2、进场条件:运输动线、提资点位完成(排油烟、 上下水等)、墙体砌筑、降板回填、各系统主管、 顶部喷漆、临水临电、现场可封闭; 3、厨自灭在对接会中明确由超市方自行采购; 4、明确各项时间节点,商管公司提前对各项要求 进行复核,特别是进场条件的满足。
洋快餐对接关注要点
洋快餐对接关注要点
Star bucks
星巴克
KFC
肯德基
M
麦当劳
常规餐饮对接关注要点
模块化时间节点要求
进场时间节点
开业前120天至开业前 90天。
开始
达到消防验收条件
开业前65天,完成标准: 1、吊顶完成(裸顶喷 漆完成); 2、喷淋下引或上翻完 成
装修完成
开业前35天,完成标准: 除移动货架、移动道具 及店招面层外,天、地 、墙装修完成;
1、疏散距离是否满足 2、若有借用疏散距离的,排布是否合 理(尤其是仓库)
挡烟垂壁
快时尚一般都是全吊顶,需要按照不大 于500㎡的要求设置挡烟垂壁,在房产 条件中要求项目公司完成的提前对接图 纸,由商户自行完成的,要进行审图。
MALL购物中心或街区商业招商的部分技巧

MALL购物中心或街区商业的部分技巧一、确定主力店、次主力店群。
其作用主要有四个:1)、有助于稳定整个项目的经营。
主力店一般占有整个项目一半左右的营业面积,其影响之大可想而之。
知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定,且有利于项目的可持续发展;2)、知名的主力店群的入住能够吸引投资客的眼球,刺激中小店群的;3)、主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体,这一优点可以帮助项目在日后的运营中能在保持一定量的基础上发挥更大的效用;4)、主力店群的进驻能够影响中小店铺的租金水平,提高项目整体租金收入。
二、是确定了主力店、次主力店群之后,再确定中小店群。
其作用主要有两个:1)、按“业态”组合设计招商,以满足项目商圈内不同层次、不同需求的消费群的购物或消费需求;2)、中小店的铺位租金往往是主力店的几倍,有的甚至更多,其租金总和是项目的主要来源。
租金高低悬殊,租期长短不一。
主力店群投资大,投资回收期长,其租期要求一般需八年、十年,有的长达十五年、二十年。
其租金相对便宜得多,一般从第四年起,租金开始递增,递增在 3% 10% 由于发展商考虑了多种因素,成功经营的主力店,最终有利于项目的可持续性发展。
而中小店的租期一般为 3 年左右,租金较高。
以深圳市某近 80000 平方米的购物中心为例,先行入住的主力百货店,其租金为 80 元 / ㎡ / 月,租期为十五年,而同一层楼名店廊的铺位租金高达 300—800 元 / ㎡ / 月,租期为三年,租金差距悬殊的确令人吃惊。
三、主力店、中小店招商的切入时间。
时间长,MALL或街区的时间较长,从业态规划确定开始至项目全面营业,可分为主力店(次主力店)和零售店两个阶段。
1)、主力店群的集中在项目业态规划之前。
由于主力店群决定项目产品的形式,产品形成之前,发展商需确定主力店群,并按其要求设计、建造相适应的产品及商业设施。
2)、中小店群的则分散于整个项目的建设期间。
而中小店群则对形成后的商业设施改造要求不大,因而中小店群的可使主力店群确定后才正式进行。
浅谈大型购物中心评估难点及解决方案

浅谈大型购物中心评估难点及解决方案内容摘要随着我国房地产市场的快速发展,房地产市场越发活跃。
特别是国家经济政策转型的开始,由出口和投资为导向的经济发展模式转型为以消费为主要发展方向的消费模式,购物中心项目建设投资日益增多,其投资评估需求也越来越多。
房地产评估基本方法包括市场法、收益法和成本法。
而成本法为历史成本的原则不适用于经营性的购物中心价值评估。
对于交易比较活跃的地产项目市场法是一种最简单、最有效的方法,因为评估过程中的资料直接来源于市场,同时又为即将发生的资产行为所评估。
但是购物中心由于其基于地域经济的独特性和经营业态上的独特性,在市场上非常难以找到相似度很高的可比实例。
即使建筑体量、区位相近的购物中心业也会由于其业态配比和商业租户的不同而导致收益有巨大差异。
因此市场法在评估购物中心评估中的应用主要在于适用收益法情况下对租金的计算。
经营性物业最适用的收益法,对购物中心项目评估来说也同样适用,但是如何根据不同业态类型和租约条件建立租金评估模型,是收益法进行评估的难题。
本文通过分析购物中心的经营特点来寻找决定租户租金水平的微观决定因素,并提出了如何通过选取适当的修正因素来建立租金模型修正评估对象的租金水平,以及如何根据业态规划计算租金收益的可能方法及技术线路。
关键词:收益法购物中心购物中心项目评估业态配比技术线路第一部分、购物中心的特点商业地产是指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身服务、休闲等经营用途的房地产。
狭义的商业地产主要只用于零售业、批发业的房地产,主要包括百货店、商场、购物中心、商业店铺、超级市场、批发市场、便利店、专卖店、仓储商店等。
广义的产业地产既包括零售业、批发业的房地产,还包括酒店、餐饮、娱乐休闲、商务办公等房地产。
我们今天主要讨论狭义的购物中心的评估,也就是大型商场和Shopping Mall的评估。
购物中心(Shopping Center/Shopping Mall)国际上没有一个统一的标准定义,不同国家及组织对购物中心的定义不同。
主力店、次主力店区分

一、主力店主力店这个概念,大家比较清晰.因为这在国际上都有专门的定义,大家一般叫它为“锚店”或者核心租户。
因为它对购物中心的整个客流和品牌引领具有相当大的作用,使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。
二、次主力店(一)、次主力店发展状况随着主力店招商难度的增大,近年来次主力店越来越受到业界的重视,次主力店的作用越来越大。
次主力店,一般是指对于整个购物中心或者商业物业而言,具有品牌号召力,比专卖店大,比主力店小的店铺。
涉及的业种也十分广泛,次主力店不是超市、百货,可以是电器、玩具、建材、家具家居等,也可以是运动类、休闲类。
因此对于不同的项目,它可能是连锁品牌,如快餐店、个人用品店、数码城、运动城、书店、服装店、电游中心、家电等.次主力店在购物中心和MALL中的地位越来越高,一方面是因为次主力店自身的迅速发展,另一方面也在于它们给开发商带来的实实在在的利益.次主力店,具体可概括为门槛相对较低,但品质不低;面积不是最大,但价值较大;涉及面较广,但含金量较高。
次主力店短小精悍,渗透性强;而且品质感强,内涵丰富。
它改变了主力店一统江湖的态势,由单边走向多边,由单一走向丰富;由阵地战走向运动战,由强攻改为穿插,化整为零提高了招商的纵深层次,有力于广泛吸纳创新业态。
(二).次主力店的主要业种及品牌常见的大型购物中心的次主力店业种及品牌:1、快速餐饮:麦当劳、肯德基、永和大王、真功夫、味千拉面、九百碗、必胜客、棒约翰、塔可钟、大家乐、大快活、面点王、集集小镇、蒙自源2、个人护理:屈臣氏、万宁、统一康是美、千色店、莎莎3、咖啡饮品:星巴克、仙踪林、名典咖啡、上岛咖啡、两岸咖啡、迪欧咖啡、一茶一座4、家电:顺电、苏宁、国美、生活本色5、服装:海澜之家、美特斯邦威、优衣库、ESPRIT、ITAT、三福6、运动休闲:SPORT100、NOVO、名店运动城、领跑7、书店:贝塔斯曼、博库、大众书局、永正购书中心8、珠宝:周大福、周生生、通灵翠钻、润金店、VVA珠宝9、数码通讯:易天通讯、中域通讯、颐高数码、百脑汇、赛博、宏图三胞、协亨、大地通讯10、娱乐休闲:汤姆熊、天线宝宝、好乐迪、中视音像、大地影院、IMIX11、纤体美容:玛花纤体、NB自然美、雪姬美素、自然堂、依贝佳12、健身会所:中航健身会13、家居饰品:家福特、特力屋14、中式餐饮:陶然居、湘江老厨、鼎泰丰、潮江春、新梅园、漓江又一轩、湘江老厨、民间瓦罐、毛家饭店、巴蜀风、老院子15、便利店:万店通、百里臣、7—11。
商业地产主力店-次主力店招商管理流程

主力店/次主力店招商流程
编制日期
审核日期
批准日期
修订记录
一、流程图
二、业态分类说明
1、主力店审批:只限大型超市、大型百货、影院、主力店餐饮等四个招商业态,或租
赁面积超过5000平方米的商业业态的商家定义为主力店,租赁审批至
集团主席。
品牌商家划定:如沃尔玛、家乐福、吉之岛、华润万家、广州百货、广州友谊百货、天虹百货、星美影院、新华角川、橙天嘉禾、广州酒家、稻香集团、
唐宫酒家等以及与其同类别之商家,在本项目定义为主力店商家.
2、次主力店:只限娱乐中心、主题百货、KTV、美食街、家电卖场、数码卖场、运动
专区等业态,或租赁面积超过500平方米但少于5000平方米的商业业态
的商家定义为次主力店,租赁审批终审至运营总裁,但需抄报集团主席。
品牌商家划定:麦当劳、肯德基、屈臣氏、万宁、国美、苏宁、大洋百货等以及与其同类别之商家。
3、品牌店/非品牌店:只限在国内或番禺区域内有一定知名度的商家,租赁面积不限,
符合项目招商业态需要极租金标准的商家。
具体价格参考《奥园
广场首年租金定价报告》,租赁审批终审至商业分管领导,但需
抄报项目第一责任人、集团运营总裁。
三、附表
附表1:《来访客户登记表》
附表2:《主力店意向洽谈确认书》
附表3:《商家考察记录》
附表4:《工程条件审批表》
附表5:《商务条件审批表》
附表6:《租赁意向书》
附表7:《租赁签约法律文件修改审批表》
附表8:《租赁合同》暂缺
附表9:《商家洽谈纪要格式》。
主力店与次主力店的区别资料讲解

主力店、次主力店定义之惑提起主力店,关于主力店这个概念,大家比较清晰。
因为这在国际上都有专门的定义,大家一般叫它为“锚店”或者核心租户。
因为它对购物中心的整个客流和品牌引领具有相当大的作用,使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。
所以主力店一般对大家来讲比较清晰。
但是在我们做研讨之前也查了很多国际资料,发现次主力店国际上没有这个说法。
这个词就是我们中国的发明,而且是我们大陆的独特发明。
我后来想明白了,这可能是咱们老祖宗中庸之道的说法。
由主力店到一般租户中间肯定有个过渡,于是诞生了这个次主力店。
今天我们通过下面三方面的研究,跟大家分享一下主力店和次主力店到底区分在哪里。
第一部分,我们先跟大家探讨一下在购物中心里租户到底有哪些类别,或者在购物中心里租户都有哪些角色。
接下来,我们知道购物中心里肯定有租户和核心租户,我们看一下核心租户的定义是什么。
搞清楚核心租户的概念,我们再把主力店和次主力店加以区分。
租户在购物中心的功能角色分析下面,我们跟大家探讨第一部分,就是租户在购物中心的角色。
可能这个话题业内一些人士没有专门的说法。
但在实际过程中有一个惯例,我们分为六类。
租户在购物中心的功能角色分析第一类是人流贡献型的购物中心。
这类业态主要以吸引客户为主,比如一些电玩、冰场、影院等等。
但是这一类租户一般都有一个特点,就是租金承受能力比较低。
第二类,我们叫品牌引领型租户。
举个简单的例子,很多品牌,业内人士在招商过程中会发现,如果另外一个品牌进来我就进去。
他所说的另外一个品牌,我们就指这种引领型租户。
不管是翠微商场化妆品的改善,包括新中关,也都是这样,因为一个引领型的租户导致了招商的顺利进行。
比如像大家耳熟能详的zara,比如像快餐里的必胜客,他们的承租能力,有的比较高,有的比较低。
相对来讲不太一样,主要是看购物中心的客流、交通、地段等情况来判定。
第三类,就是租金贡献型租户,有的业内人士也叫“寄生型租户”。
这一类租户自身吸纳能力并不强。
期货市场中的主力合约与次主力合约解析

期货市场中的主力合约与次主力合约解析期货市场作为金融市场中的一种重要交易方式,为投资者提供了多样化的投资机会。
在期货合约交易中,主力合约与次主力合约是两个重要的概念。
本文将对期货市场中的主力合约与次主力合约进行解析,并探讨它们在市场中的作用和特点。
一、主力合约主力合约是指在期货市场中具有最高交易活跃度和交易量的合约。
主力合约通常是市场上最新发布的合约,也是投资者参与期货交易的主要选择。
主力合约的交易活跃度高,流动性较好,投资者在交易中容易平仓或开仓,交易成本较低。
主力合约的确定通常与交易所或期货公司有关。
交易所会根据市场需求、合约流动性以及投资者的交易意愿等因素,定期调整或更换主力合约。
当一个合约成为主力合约后,交易者在其交易所进行交易时,自动进入到该主力合约中。
主力合约的特点有以下几点:1. 高交易活跃度:主力合约是期货市场中最活跃的合约,具有最高的交易量和交易频率。
投资者可以通过主力合约快速买入或卖出,减小交易风险。
2. 市场流动性好:由于主力合约的交易活跃度高,参与者较多,市场流动性也较好。
投资者可以在任何时间以市场的最优价格进行交易,提高了交易效率。
3. 价格变动更为敏感:主力合约的价格变动更能够准确反映市场供需关系和投资者情绪。
投资者可以通过主力合约的价格变动来判断市场的走势,做出相应的投资决策。
二、次主力合约次主力合约是相对于主力合约而言的,是在期货市场中交易次活跃的合约。
次主力合约的交易量较低,交易频率也较主力合约为低。
次主力合约的特点如下:1. 交易活跃度低:次主力合约的交易活跃度相对较低,交易量和交易频率较主力合约为低。
投资者在次主力合约上进行交易时,可能面临较低的成交量和流动性不足的问题。
2. 价格变动相对较小:由于交易活跃度低,次主力合约的价格变动通常较为平稳。
相比于主力合约,次主力合约的价格波动较小,投资者往往需要更为细致的分析和判断。
3. 投资风险较高:在次主力合约上进行交易的投资者,需要更为小心谨慎。
如何将商业运营成功的三大要素

商业项目运营成功的三大要素成功商业运营管理的核心要素主要有三点:第一是合理规划招商业态,从源头上为成功运营做好保障;第二是让商家赚钱,从而换来极高的租金收缴;第三是对业态及商家进行持续性的提升与调整,最终与周边客户的需求对路。
宏观调控下,住宅开发商的“双轮驱动战略”夹杂着资本的力量,使中国商业地产迎来了一波开发热潮。
然而,随着商业地产数量激增的是不断增加的招商难、运营难等问题的集聚爆发。
目前,商业地产的竞争还集中在前期圈地、销售甚至招商上,但随着竞争进入深水区后,由“持有经营”取代“圈地销售”是发展所趋,加上外在的电商冲击,企业更须重视内功,研究好运营管理,真正把运营管理看成核心竞争力,或将是商业地产摆脱困境与风险的解药。
如何破解商业项目的运营难题?成功商业运营管理的核心要素主要有三点:第一是合理规划招商业态,从源头上为成功运营做好保障;第二是通过为顾客和租户提供各种服务,以及策划促销活动让商家赚钱,从而换来极高的租金收缴;第三是对业态及商家进行持续性的提升与调整,最终与周边客户的需求对路(如图1所示)。
一、抓源头,合理规划招商业态对不同的业态进行有效合理的划分与组合,是后续商业运营的基础和源头.而合理规划招商业态,需把握好三大要点:1.主动规划商业业态,将设计前置商业设计与商业规划密不可分,业态规划对建筑设计提出了设计要求,而建筑设计是对业态规划的兑现和细化。
如果能主动规划业态,提前了解不同商家的租赁条件,尤其是主力店的物业要求,比如充分考虑主力店所处的位置、所占的面积、所需要的停车位和货运通道等这些对商业建筑设计将产生重要影响的因素,就能在商业设计时做到心中有数,避免或减少后期的工程改造。
而在各业态的租赁条件中,面积、层高、承重、给排水、供电是几个比较重要的因素。
另外,在合理尊重主力店对建筑需求的同时,必须以项目整体的商业效益为出发点,进行商业规划设计,形成完整的招商生态链。
2.合理规划业态配比,打造商业生态产业链不同商业业态的配置与组合是商业运营的核心,合理规划业态配比主要考虑两大要点: 一是合理规划主力店与次主力店配比,充分发挥带动力.从租金回报上分析,主力店或次主力店对整个商业项目的租金贡献其实很低,但主力店的品牌号召力和集客能力强,能吸引到充足的人流,带动零售散户进驻,同时有利于出租方在跟众多零售散户的谈判中取得主动权,而商业项目租金贡献最终就得益于这些零售散户.但主力店的比例也不宜过大,否则会影响整个商业的租金回报率.万达广场的百货、餐饮、电影城、超市、卡拉OK、电子游戏等主力店和次主力店的比重一般占50%以上.各大型主力店的具体特征可见表1所示。
浅议主力店与次主力店标准

浅议主力店与次主力店标准万商俱乐部杨泽轩前言:关于主力店与次主力店标准这个话题,是由业内人士潘好龙先生的一句话启发的,当时有小争论也有共识。
于是万商俱乐部83/84期沙龙专题研讨了主力店和次主力店的标准问题,跟大家一起分享下,希望能对业内同仁有所启悟。
本文成稿要特别感谢万商俱乐部沙龙线上线下的参与者:詹润东、王玉、李保煜、唐明杰、龚安华、卢玲、贺全、徐扬、张琰、许大金、潘好龙、刘洋、张洋、高倩、骆飞。
主力店和次主力店是在我们国内的购物中心规划、招商和运营中经常使用的名词。
提起主力店,业内又称“锚店”(Anchor Store)或叫“核心租户”,其作为购物中心“磁石点”和“定盘星”的作用这里不再赘述。
但是对于次主力店,本人查遍国内外关于次主力店的定义或者权威的标准解释,也找不到比较标准和广泛认同的概念,看来还真是国内的发明。
同时,在对国内外包括港澳台地区的购物中心租户目录进行比较时,我们也发现,他们是把我们国内平常所谓的次主力店也归在主力店或核心租户的。
为了行文方便,下面谈到核心租户时,指广义上的主力店,包括主力店与次主力店概念,而谈到主力店时,则特指狭义上的主力店。
由于主力店、次主力店这个定义是从租户在购物中心中的地位或功用来进行的定性解释,因此下面我们首先从租户在购物中心中的功能与角色来进行租户类别的辨析。
一、租户在购物中心中的功能与角色提起租户在购物中心的功能与角色问题,我们首先会想到“租户组合”这个词,它提示我们购物中心的各个租户如同一台精彩大戏中的不同角色,他们发挥户,区域购物中心以百货店为核心租户,娱乐中心以娱乐业态为核心租户,这也是为什么从符合规律的做法上讲,要先确定核心租户的原因。
需要说明的是,个别核心租户虽然不代表购物中心的主题或特色,但却体现购物中心的主要功能,如餐饮目前在购物中心中成为必不可少的功能,知名餐饮品牌就可能成为购物中心的核心租户。
第三,核心租户是项目客流的主要贡献者或主要贡献者之一,一般而言,由于核心租户的品牌知名度高,其对目标客流具有很强的吸引力,这也是其“人流磁石点”的名称的由来。
主力店与次主力店的区别

主力店、次主力店定义之惑提起主力店,关于主力店这个概念,大家比较清晰。
因为这在国际上都有专门的定义,大家一般叫它为“锚店”或者核心租户。
因为它对购物中心的整个客流和品牌引领具有相当大的作用,使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。
所以主力店一般对大家来讲比较清晰。
但是在我们做研讨之前也查了很多国际资料,发现次主力店国际上没有这个说法。
这个词就是我们中国的发明,而且是我们大陆的独特发明。
我后来想明白了,这可能是咱们老祖宗中庸之道的说法。
由主力店到一般租户中间肯定有个过渡,于是诞生了这个次主力店。
今天我们通过下面三方面的研究,跟大家分享一下主力店和次主力店到底区分在哪里。
第一部分,我们先跟大家探讨一下在购物中心里租户到底有哪些类别,或者在购物中心里租户都有哪些角色。
接下来,我们知道购物中心里肯定有租户和核心租户,我们看一下核心租户的定义是什么。
搞清楚核心租户的概念,我们再把主力店和次主力店加以区分。
租户在购物中心的功能角色分析下面,我们跟大家探讨第一部分,就是租户在购物中心的角色。
可能这个话题业内一些人士没有专门的说法。
但在实际过程中有一个惯例,我们分为六类。
租户在购物中心的功能角色分析第一类是人流贡献型的购物中心。
这类业态主要以吸引客户为主,比如一些电玩、冰场、影院等等。
但是这一类租户一般都有一个特点,就是租金承受能力比较低。
第二类,我们叫品牌引领型租户。
举个简单的例子,很多品牌,业内人士在招商过程中会发现,如果另外一个品牌进来我就进去。
他所说的另外一个品牌,我们就指这种引领型租户。
不管是翠微商场化妆品的改善,包括新中关,也都是这样,因为一个引领型的租户导致了招商的顺利进行。
比如像大家耳熟能详的zara,比如像快餐里的必胜客,他们的承租能力,有的比较高,有的比较低。
相对来讲不太一样,主要是看购物中心的客流、交通、地段等情况来判定。
第三类,就是租金贡献型租户,有的业内人士也叫“寄生型租户”。
这一类租户自身吸纳能力并不强。
商铺价值分析

1、主、次入口附近的商铺价值高。
但不建议选择紧邻入口的商铺,这样的商铺看似人气旺盛,但不聚客。
2、主动线上的商铺价值高(动线多于一条时,中间价值最高、右边次之),根据人们逛街一般习惯,当商业动线多于两条时,大部分消费者习惯选择先走右手边的一条。
3、主力店、次主力店附近的商铺价值高。
由于主力店、次主力店面积大,品牌效应高,聚集人气。
4、小型室内广场、景观周边商铺价值高。
相比于传统百货,现代大型购物中心更趋向于满足消费者休闲、娱乐、以及体验式的消费习惯。
购物中心内的演艺休闲广场、景观等商业辅助设置(空间)成为极聚人气的地方。
5、知名品牌周边店铺价值高。
品牌效应,没什么好说的,谁都喜欢挨着LV开自己的店:)6、可达性、可视性好的商铺价值高。
也没什么好说的,没有可视性,人流难以到达的…死铺‟很难经营火。
7、通用性高的商铺价值高。
满足投资者的后期业态调整,柔性越强,价值越高。
8、1层商铺价值最高,-1层次之,2层、3层递减。
一层商铺价值最高是公认的;相比二层,人们更多习惯于向地下走,所以负一层商铺一般来说,其价值应该在一、二层之间,但现实中具体要看商业的整体规划了。
9、位于街角(又称“角地”)的商铺因拥有两条道路和客流,价值最高;而街边(又称“旗地)商铺只拥有一条道路的客流,价值次之;如果商铺凹进相邻两侧(又称“袋地”),价值最低10、发展中商圈里的商铺潜在价值较大。
就是对于投资者来说,发展中商圈的商铺有很大的升值空间。
(很考核投资者的眼光:)11、阳面商铺价值高于阴面商铺。
主要在东北,华北地区,室外步行街永远都是阳面铺比阴面铺价值高。
(和买住房一样,大家都喜欢阳面的。
谁叫北方冷呢。
呵呵)最后想说一点题外的话:就是最近策划的一个“室内步行商业室外化”的概念。
由于东北自然条件限制,冬期较长,很难实现象南方那样的大型室外商业步行街,所以东北的商业更多的是大型的百货和购物中心。
…室内步行商业室外化‟的概念是通过建筑形态以及内部装修的设计,力图打造一个具有强烈室外感官的室内商业步行街。
华润商业产品系列介绍

常州运河商业中心
2010年及以后陆续在二三线城市储备“住宅+商业中心”用地,大力发展区域商业地产
区域商业中心项目 及发展规划
华润置地
品质给城市更多改变
北京橡树湾Living Mall
区域性商业中心
位于北京市海淀区上地清河板块,living mall占地4.6万平米,总建筑面积约18万平米,其中商业建筑面积约12万平米,打造Living Mall for more living的全新消费理念 ,是区域内最完善、最大的多主题家庭娱乐生活城; 集时尚购物、生活配套、餐饮、娱乐、文化、运动为一体的多功能、多主题,引领区域崭新生活方式的大规模、综合性、现代化、高品质的城市地标性商业旗舰。
中艺是以经营中国工艺品为主的知名品牌店,主营中国工艺精品、珠宝首饰和中高档华服 。
华润自有超市及相关零售品牌
“LEONARDO DI GASUN”品牌于1902年在意大利创建,主要产品包括皮鞋、服装、皮具等系列。在二十世纪八十年代由华润引进中国市场。
华润堂是专门为顾客提供健康产品和健康服务的零售连锁专门店,以中华的调理滋补理论为宗,结合现代营养标准,为顾客提供燕窝、虫草等参茸补品,健康食品,维他命和矿物质等补充剂,还提供部分中西成药和个人护理品。
华润置地
辐射人口
6
城市选择
1
区位选择
2
建筑规模
3
地块形状
5
区域中小型商业体选址条件(欢乐颂系列)
具体位置及交通
4
发展空间
7
产品系列之三—区域中小型商业体
二三线城市为主,少量一线、四线城市
二三线城市次商圈、一线城市大型社区型商业、商业配套薄弱的人口密集区、未来重点发展区域
某购物广场主力店招商策略

某购物广场主力店招商策略一、主力店、次主力店目标品牌分类1、主力店目标品牌分类(1)一线品牌(一线品牌属于国际著名连锁企业):沃尔玛、万客隆、家乐福(2)二线品牌(二线品牌属于国际知名连锁企业):大福源、乐购、好又多、普尔斯马特(3)三线品牌(三线品牌属于国内顶级连锁企业):上海联华、北京华联(4)四线品牌(四线品牌属国内区域占主导地位的发展分店超过30家的国内知名连锁企业):北京物美、深圳华润万佳、家世界等2、次主力店、磁场店目标品牌分类(1)一线品牌:肯德基、麦当劳、星巴克咖啡(2)二线品牌:德克士、开心汤姆、屈臣氏、意大利比萨(3)三线品牌:电玩、儿童乐园、餐饮连锁、院线二、品牌主力店的招商策略(一)一线品牌招商策略分析1、品牌的号召力极大,具有强大的品牌效应,能极大提升购物广场的综合商业价值,极大促进项目的销售,这类品牌应作为购物广场战略发展品牌2、品牌在短期内,在国内发展重心放在经济中心城市和沿海经济发达城市。
本市作为二级市场,在短期内让其入驻的可能性不大,但可以创造条件引其入驻。
3、购物广场在与其谈判中,处于比较被动的地位,能接受的招商条件将十分苛刻,项目的经营成本将大幅度增加。
4、管理公司根据所掌握的信息判断其入驻的基本条件为日租金不超过0.3元/ m2,年租金大约210万元。
(二)二线品牌招商策略分析1、具有较高的品牌号召力和影响力,能极好的提升购物广场的综合商业价值,促进项目的销售,应将这类品牌主力店作为战略优先品牌。
2、中国加入WTO,国内零售市场将逐步开放,这类品牌正在国内大力扩张,抢占一切有利商机,其发展重心除在中心城市和沿涨经济发达城市拓展外,对二级市场的拓展力度也很大,其定位和经营策略比较适合购物广场的定位。
3、相对一线品牌,其入驻的条件对购物广场比较有利。
4、这类品牌经营实力很强,在购物广场经营的效益将会很好。
5、其入驻的基本条件:基本租金争取在0.45元/ m2~0.557元/ m2之间,年租金大约为300万~400万左右。
主力店方案

主力店方案主力店方案1. 简介*主力店方案* 是一种零售业务策略,旨在将公司的主要关注点放在最重要和最具潜力的店铺上。
通过投入更多的资源和精力,以提高销售额、增加利润和提升品牌形象。
该方案将帮助公司在竞争激烈的市场中脱颖而出,通过创建具有差异化竞争优势的主力店铺,吸引并保留更多的顾客,并提供卓越的购物体验。
本文将介绍主力店方案的关键组成部分,以及执行此方案的步骤和策略。
2. 主要目标主力店方案的主要目标是:- 提高销售额和利润- 增加顾客的忠诚度和满意度- 塑造品牌形象和声誉- 推动业务增长和扩张为了实现这些目标,公司需要采取一系列的措施,包括改进店铺的布局和陈列,提供个性化和专业化的服务,以及增加市场营销和宣传的投入。
3. 关键步骤3.1 确定主力店铺首先,公司需要通过市场研究和数据分析确定哪些店铺具有最大的潜力成为主力店。
因此,需要考虑以下因素:- 销售额和利润的历史数据- 顾客群体和购买行为的调查结果- 地理位置、流量和市场需求基于这些数据和信息,公司可以选择一到多个店铺来实施主力店方案。
3.2 优化店铺布局和陈列为了提供更好的购物体验和吸引更多的顾客,公司需要优化主力店的布局和陈列方式。
以下是一些关键要点:- 确保商品易于找到和浏览- 利用视觉营销工具,如促销标识和展示品- 定期进行陈列更新,以吸引顾客的注意力- 提供舒适和便利的购物环境,如试衣间和休息区3.3 提供个性化服务为了增加顾客的忠诚度,公司应该提供个性化的服务,以满足顾客的需求和偏好。
以下是一些建议:- 培训员工提供专业、友好和周到的服务- 提供增值服务,如商品推荐和定制- 支持多渠道购物,包括在线购物和线下购物的结合3.4 加大市场营销和宣传力度为了吸引更多的顾客和提升品牌形象,公司应该加大市场营销和宣传的投入。
以下是一些关键策略:- 制定营销计划,包括促销活动和合作伙伴关系- 利用社交媒体和在线广告平台来增加品牌曝光度- 开展品牌推广活动,如赞助活动或慈善捐赠4. 成功衡量指标为了评估主力店方案的效果,公司需要设定一些成功衡量指标。
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次主力店将成购物中心调整切入点
随着各地购物中心、MALL建设高潮的不断升级,“扎堆”、“过剩”的担忧也时隐时现。
据了解,在北京金源新燕莎MALL周边5平方公里范围内,已经落成和即将开张的大型购物中心有四五家,规模最小的也超过5万平方米;而广州天河商圈随着中怡时尚、丽特百货加入竞争,商圈再度扩容,天河路商业地产已超100万平方米;在长沙,尽管平和堂、王府井、百联东方、新世界百货等商业巨头早已盘踞五一商圈,而上河国际商业街、中信新城Super MALL项目、新河三角洲MALL计划等还在不断推高长沙建MALL的热潮……
尽管不断有购物中心、MALL逐步进入经营期,但开发商、投资者、经营商户及市场之间的矛盾也在显现出来,总体的经营效率低下、规模和结构存有偏差、专业化程度不足等问题制约这购物中心和MALL的健康发展。
“以往认为购物中心就是选址、规模加主力店的简单思路目前看来有点简单化了,在业内次主力店的重要性越来越显示出在购物中心发展中的作用。
”一位近年一直在购物中心业态“摸爬滚打”的人士这样告诉记者。
“通常情况下,主力店拿到了购物中心70%的面积,而交30%的租金;其他次主力店拿购物中心30%的面积,却交70%的租金。
”
次主力店价值全面显现
中国购物中心产业资讯中心主任郭增利也表示了对次主力店的肯定,他认为,商业地产和购物中心的发展必须以保证经营效率为前提,使竞争能力和生存能力得到提升。
目前,中国购物中心主力店资源相对有限并且单一,如果能引进具有鲜明特点和个性的次主力店将更容易使购物中心实现差异化,从而形成吸引力,有利于发展商获得稳定的租金来源和更高
的租金收入。
因此,强化次主力店在购物中心里的功能和作用可能是购物中心在商业组合方面进行调整的重要方向。
据业内专家分析,大型商业项目主要是做三个方面的事,开发、资产管理和运营。
对于大体量的商业项目,特别是10万平方米以上面积的MALL项目,至少要3至5年的培育期,目前国内的绝大多数此类项目经营都还比较困难,因此运营问题显得非常突出。
而运营的关键很大程度上又是业态组合问题,业态组合要因地制宜、因时而宜,现在做的业态要考虑几年后是否适宜。
在大型商业项目招商定位上,商业无大户就不稳,无小户则不活。
大户指的就是主力店,小户可以理解为次主力店。
所谓次主力店,是相对主力店而言的,一般是指对于整个购物中心或者商业物业而言,单店承租面积为中等的店铺。
涉及的业种也十分广泛,可以是零售类、餐饮类、娱乐类,也可以是运动类、休闲类。
因此对于不同的项目,它可能是电影院、快餐店、个人用品店、数码城、运动城、书店、服装店、电游中心、家电等。
次主力店在购物中心和MALL中的地位越来越高,一方面是因为次主力店自身的迅速发展,另一方面也在于它们给开发商带来的实实在在的利益。
目前次主力在开发商眼里比主力店更重要,在聚客能力、租金贡献、经营活力等方面优势尤其突出。
次主力店的作用首先表现在聚客能力上,具有成为购物中心和MALL的人气中心的潜质,特别是如麦当劳、肯德基等快餐店往往人潮如织,给购物中心和MALL带来人气的同时带来大量的生意机会。
在租金贡献方面,在目前主力店租金相对较低甚至长时间免租的情况下,次主力店能给购物中心和MALL带来不低的租金收入,租金回报远高于主力店。
而在经营能力上,次主力店各有特色,不完全依赖主力店的带动就可表现得不比主力店逊色,加上次主力店的利润率一般比主力店高出很多,所以在营业额远远低于主力店的情况下,纯利
润不一定比主力店低。
加上在营业时间、管理成本、经营灵活性等方面比主力店占有优势,而且在自己经营的专业领域,占有与主力店同等的品牌优势。
因此在购物中心中,某些次主力店的经营能力已经超过主力店。
而且,次主力店对物业的适应性相比主力店也要强许多。
由于物业条件、经营面积、区位、竞争、人流等的影响,主力店在选址要求相对较高,加上停车和交通的要求,以及占用面积过大不利于分割销售等,一般物业很难满足主力店的要求。
但次主力店的情况恰恰相反,由于对物业的要求相对较低,只要有适合的位置和面积加上适当的昭示面和人流就可以了。
因此也有人甚至认为,次主力店更适合在购物中心、MALL和繁华的步行街上生存。
主力店稀缺成就次主力店
显然,让次主力店的到越来越多关注的原因并不仅仅在于次主力店本身的种种优势,由于目前我国主力店资源的相对稀缺,造成购物中心和MALL普遍存在着差异化不明显的倾向,特别是租户结构和品牌结构的高度雷同,在造成购物中心和MALL恶性竞争及资源重叠的同时也在一定程度上带旺了次主力店。
根据中国购物中心产业资讯中心的统计,在Mall China会员单位的主力店商家组合中,以单一的超市或百货或家居或电器形式为主,专卖店为辅的结构占有1/3比例。
而在主力店品牌构成方面,18个百货品牌、23个超市品牌的占有率都达到50%左右,从而使得绝大多数购物中心之间难以产生实质性的差别。
有专家表示,这组数据在说明我国主力店品牌资源确实还相对匮乏的同时,也为发展和引进具有独特概念和个性的次主力店集合体,从而为大型商业项目形成一定的吸引力与差别化,并使开发商获得稳定的租金来源和更高的租金收入提供了可能和依据。
一般认为,强化商业运营在购物中心和MALL中的地位和作用,还原购物中心的商业属性,是购物中心和MALL从开发时代向运营时代转变的核心所在。
在特定竞争环境下寻求差异化,在差异化组合中创造竞争力,突出“个性化”和“创新力”,积极发展和引进为市场所需要的特色次主力店和中小店铺集合体是购物中心作为商业产品的现实要求,也是形成市场竞争优势的现实保证。
当然,主力店的作用在目前显然是不可否认的,主力店仍是购物中心和MALL的“定海神针”,其作用体现在人气的提高、品牌价值的培育并起到整体商业项目的支撑作用。
目前大多数购物中心和MALL引进主力店的目的首先是为了让项目兴旺而不是赚钱,因而几乎所有的项目在招揽主力店时都会接受对方较为苛刻的条件,指望主力店能为购物中心带来生意和人流,起到稳定小租户的作用。
但业内人士分析,主力店肯定不是多多益善,一个大型项目有3至5个最合适,而且主力店要跟城市区域特征相结合,如在市中心可以是百货店,而次中心的不妨建超市,郊区则可以建建材市场等等。
相反,从购物中心和MALL的招商运营角度来讲,次主力店的品牌资源比较丰富,可替代性也比较强,每个业种类别中的次主力店一般都没形成绝对的垄断优势,因此对于招商和后续的经营来讲,开发和运营商有更大的回旋和选择余地。
以创立订单商业地产模式闻名的大连万达集团董事长王健林进一步表示,“大型购物中心需要主力店的支撑,但主力店进驻并不必然就会带来人流,就意味着巨大的利润。
万达现在最缺的是500至2000平方米的次主力店,现在欧美国家大型购物中心经营品种有30多万种,而中国只有10多万种经营品种,现在中国不缺主力店,也不缺小店主,而是缺有特色经营的次主力店。
”
次主力店也要商业定位
当然,次主力店的引进也同样是要讲求商业定位,缺乏与购物中心或MALL整体定位的呼应,再多的次主力店照样不能带来兴旺。
购物中心和MALL对消费者而言,已经从最早的简单买东西的行为进化到了选择性地买东西、享受性地买东西,并且交友和会客等的人与人之间的交流和沟通也在成为购物中心和MALL的定位之一。
因此,从大的方面说,购物中心和MALL在看到次主力店自身优势和特点外,更应该从自身功能和定位出发定位次主力店。
购物中心和MALL包含业态诸多,商品和服务项目琳琅满目,而支撑一个购物中心或M ALL的生存往往需十万甚至几十万的日均人流量,因此业态组合规划和人流规划对MALL 的成功都是十分重要的专业问题。
一般认为,一个购物中心或MALL其实是一个商业生态圈,它必须有主力店、次主力店似磁极般招徕客流,并通过合理的业态组合规划,使购物中心或MALL内大小不同业态有效互补,类似业态有序竞争,从而为消费者提供的消费休闲功能。
现实中,购物中心和MALL的主力店通常是知名百货店、大型超市,而次主力店通常是知名影剧院、餐饮店、大型书店或游乐场所,主次力店也主导着购物中心和MALL的形象和档次,此外,诸多的小品牌店、专卖店和其他小业态店对购物中心和MALL起着业态补充和功能完善作用。
以注重主力店和次主力店作用在业内小有名气的深圳万象城,采取了“主力店+次主力店+专门店”的门店组合形式获得一定成功,深圳万象城的一位管理人员表示,任何一个商业项目都有自带的个性、特点,从而吸引它特定的人群进行消费。
而任何档次的品牌也都有其特
定的消费需求,对其他的品牌也具有一定排他性。
因此,商业地产项目在进行主力店和次主力店特别是品牌组合的时候,首先要考虑清楚主力店和次主力店以及品牌之间的关联性、共享性和互动性。
此外,在次主力店选择中,更应突出向更人性化、个性化商业模式发展的趋势。
“对于购物中心和MALL而言,商业组合正从开发时代向运营时代发展,其商业性质的完整体现除了管理技术本身之外,租户组合是非常关键的内容,确定好商业组合对于提升购物中心和MALL的吸引力具有决定性作用。
”广州捷卒登商业顾问公司总经理朱云骅这样表示,购物中心和MALL的招商很重要,特别是对于介于主力店和小品牌店之间的次主力品牌。
而对于次主力店,购物中心和MALL在将他们找进来后,还要有所支持和培育,尤其是在他们前期的亏损期,更应该在租金、宣传等方面进行扶持,切忌陷入“无论什么品牌,给租金就进”的招商误区,避免无效的招商。