《中层危机》讲义余世维讲座原稿
【余世维精典讲义】中层危机
1、替高层监督 2、对低层指导 用未来的眼光看现在的自 己—杨琇惠。 高层用人的两个局限： 1、用自己喜欢的人→用对 公司有用的人。 2、用在自己眼前转的人→ 用对公司有用的人。 用空降部队 打击士气、 补充人才不足
5
讲义大纲
余世维讲解
中层管理者的济济与平庸 ——
*《丰田模式》： 发觉工作关键点（真正的原因） *发挥指导力必须的三个条件： 凝聚力、亲和力、有创意：看 人家看不到的问题，想人家想 不到的方法，这叫创意。 *如何做到公平客观：由上往下 看、从下往上看、从旁往中心 看、从外面往里面看
*多出的来的人教高专
*把所有的人都轮过了 才能决定哪一个人更 合适
7
讲义大纲
余世维讲解
中层管理者的竞争与淘汰 --
2、我们都担心， 拿掉一个部门经理， 就没有适当的人可 以填补。其实我们 一直没有培养「储 备干部」，也没有 量化他们的差距。
*通过制度化建设，保证
CEO不是只有一个接班人， 而是一个接班梯队 *接班梯队： 1.每一个经理有两个以上的 接班人； 2.每年或定期检讨一次接班 候选人 *储干：已具备上岗资格但 暂时没有上岗机会的人。 *所谓量化：用科学的方法 来衡量。
2、对执行过程中的 问题或枝 节，你 可以自主处理的权 限与范围。 3、 你向上司汇报 状况的有效方式 或途径。
*权力分成三种：完全自主、有 限自主请示、不能自主 * 1、上司不在的时候，能找到 尽量多的能联系的方式 2、没有资格说自己找不到 3、汇报的原则：框架、弹 性空间、操作过程中有任何 意外要让老板知道 *岗位说明：内容、资格 *岗位规范：权限、关系
⑵ 分析中层能力不足的类型 （见图示）。 (3) 对不足的能力采取辅导措施（见 「辅导 / 激励」课程）。
7月10日余世维《中层危机》课程
7月10日余世维《中层危机》课程(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除中层危机——决定企业成败的关键力量2010年7月10日 南京 余世维博士主讲讲师:余世维先生一一中国管理教育第一人美国诺瓦大学公共决策博士 哈佛大学企业管理博士后研究 牛津大学国际经济博士后研究 被誉为“中国管理教育第一人”； 国人最为推崇的实战型培训专家之一；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华； 上海贝尔连续3年请余世维博士授课100多场次； 中国柯达仅2002年就请余世维博士授课20多场！ 。
课程纲要：一、 什么是“中层危机” 二、1、“中层”是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。
2、“危机”则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。
三、 过去如何理解“中层危机” 四、1、中层与高管的矛盾关系造成的争斗、流失。
2、中层遭遇“天花板”，长时间升不上去。
五、 随着中国企业群体的蓬勃发展，如何重新理解“中层危机” 六、1、中国企业普遍缺乏合格中层！曾任： 日本航空公司中国台湾地区副总经理 美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理 泰华土地开发公司（泰国）总经理 美国富顿集团中国总经理等职位现任： 名仕领袖学院院长 名仕硕学管理顾问有限公司总经理 上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长企业未来决胜的筹码是反应速度，此速度得益于企业团队执行力，而团队执行力很大程度上取决于团队领导人（中层干部）的领导力与执行力。
然而中国企业普遍缺乏合格的中层领导——中坚危机已经来临！！！我们为什么缺中层缺什么样的中层怎么找用和培养合适的中层——华人最受推崇的管理教育大师余世维博士将为您一一点破迷津！2、目前，中国企业高层所面临的困境，处在共性第一位的就是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的缺失——一将难求！七、“中层危机”有什么危害？八、1、中层危机不解，企业前途难测！2、中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。
《中层危机》--余世维共52页文档
[分析]
中层不注重客服 / 对 投诉处理不当 / 没有 勤于联系 / 不收集也 不研读市场信息 / 不 改善销售技巧。
VVV-29
第三种危机：公司的运构比 较 / 从不节约不必要 的开支 / 不寻求替代 方案或资源置换 / 没 有目标成本观念。
VVV-30
第四种危机：公司产品的竞争 力持续下滑
VVV-48
新兴行业需要「蓝海弄潮儿」 人才
[特征]
懂得零和游戏与蓝海博 弈的区别 / 会利用他 人资源互补 / 能打开 市场边界 / 知道非顾 客群在哪里。
VVV-49
传统行业需要「红海细分」人 才
[特征]
能不断提升产品、服务、 部门支持的附加价值 / 敢打破传统营销模式 / 经常思考再定位问题 / 不断探索客户真实需求。
[常用手段]
嫁接成功经验 / 投入 研发预算 / 更换老臣 老将。
VVV-42
Development Cycle
0
衰退期
公司发展
VVV-43
4. 衰退变革阶段缺少「流程再造 / 企业重组」人才。
[目标]
缩简一切过度膨胀开支 / 裁撤不必要部门、网 点 / 停产或外包非主 要产品。
[常用手段]
启动变革小组 / 从最 紧急的地方下手 / 爬 升制高点。
① 业务或工作项目出现问题 / 缺失 / 瓶颈 /错误，就是 「必备能力不足」的现象。
VVV-21
② 分析中层能力不足的类型 （见图示）。
③ 对不足的能力采取辅导措 施（见「辅导与激励」课 程）。
工具：中层缺失记录
VVV-22
必备能力
储备能力
进阶能力
VVV-23
《第二部分》中层 / 基层之间
余世维—中层危机讲义
第一节中层管理者的作用1、中层不只是执行高层所交代的事，更重要的是去看、听、想、问、做、高层没有指明的事长虹酒店：衣柜橱柜皱的衣服统统烫过第二节中层管理者的济济与平庸1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：中层干部的能力不足是高层本身就知道的监督力指导力丰田模式发现了什么关键点根本原因提拔在眼皮底下跑来跑去对公司有汗马功劳的，都是创业的那些人2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力，可是并不一定是公平选拔或客观推举出来的凝聚力：团队精神亲和力：创意：改善单位的生产力、改善公司的效率，看到人家看不到的问题提拔一个人：第三节中层管理者的竞争与淘汰1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理，但是在学历，系主任下来不一定是副院长2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距具备做岗位的条件，但还没机会，叫储备干部第四节中层管理的扶持1、很多人觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的2、很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位置的，然而，不称职的经理不少，对能力不足的要弥补对高层指令或要求的传达1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性第一部分你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度第二部分你认为领导干部这一句话，可行性成功概率是多少第三部分为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力物力财力，你需要多少后勤保障系统，你需要多少时间中层对基层的指令传达反问下属脑力激荡的第一原则：任何相关的人都要询问第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评第三原则：要总结出一个答案厨师双手消毒要过八道关中央外交部传达到香格里拉酒店的厨师酒店和白色的百合花来装饰，印度丧事才有的，那三天，一朵白色的百合花都没有。
余世维讲座：中层危机
余世维讲座：中层危机１1月30日,交通大学大礼堂笔记记录：李培红中层管理者的竞争与淘汰ﻫﻫ我们都认为，做过副经理,再上去就是经理。
其实,大学里，系主任下来不一定是副院长，副校长下来也不一定是校长。
ﻫ我们都担心，拿掉一个部门经理,就没有适当的人可以填补。
其实我们一直没有培养储备干部,也没有量化他们的差距。
ﻫ比如,海尔没有接班人,手下大将王召兴、崔少华、张智春、金道模。
比如,邵逸夫ﻫ什么是储备干部：已经具备这个资格,但没有上这个位置，只是暂时没有机会而已。
ﻫﻫ记住:永远不要把副院长当成院长的储备干部。
中层管理者的扶植1,很多人都觉得,要做管理干部就要自己努力,然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的。
ﻫ外企的主管对下属不断的培养。
ﻫ建议:(1)每个公司的员工和干部能力的提升50％以上要靠本公司自己培养；（2)每天留出1个小时,一个礼拜留出半天对下属进行教育；ﻫ (3)凡是培养后无法成就的就不提拔，不排资论辈,成就主要指具备了知识、经验、技术。
ﻫ职业化的四个标准ﻫ职业化技能；ﻫ职业化形象；ﻫ职业化态度；职业化道德。
ﻫﻫ对于职业化的建议：(1)回去帮下属打一个分数；ﻫ（2)分数为超过75或８0分的，不能说是职业经理人；(3)四个平均分总有一个是最低的，那是致命的短板。
ﻫ第二单元中层的观察与期许ﻫ对高层指令或要求的传达高层：负责战略ﻫ中层:负责监督ﻫ基层：负责执行ﻫ建议：ﻫ（1）让上司知道你对问题了解的正确性和程度;ﻫ（2）让上司重新考虑这个指令或要求的可行性；ﻫ(３）让上司同意你所需要的资源（包括人力、物力、财力）和支持(后勤保障体系）,包括执行时间。
Brainstｏrmiｎｇ的原则ﻫ(１）任何相关的人或事物都要过问；ﻫ(2)任何建议、任何方法都不要批评;ﻫ（３）要总结出一个答案。
工具:指令接受报告。
ﻫ对企业供应链的支持责任ﻫ供应链分为2类:ﻫ内部供应链:如采购、仓储、物流、研发、人力资源ﻫ外部供应链:养牛、染色、刨光等。
《中层危机》余世维讲座原稿
必备能力
储备能力
进阶能力
VVV-13
《第二部分》中层 / 基层之间
按上述的 ① ，统计分析基 层人员出状况的次数与严重 程度。 依上述的 ②，决定基层人 员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。
VVV-14
如同上述的 ③，对能力不 足的基层人员施以辅导。
工具：基层缺失记录
VVV-15
公司危机反映出中层 危机 ——
中层与内部其它部门不 主动链接 / 与外部上 中下游或卫星工厂也不 主动链接 / 对链接中 断不立刻反馈或发出警 讯 / 自己不补位或补 救 / 不定期检讨改善。
VVV-24
第五种危机：公司扩张后的人
员 / 产销 / 物流
/ 资金无法管理 [分析 ]
中层未能提醒高层扩张 的极限 / 未能警告高 层我们缺少合格干部与 可竞争技术 /
VVV-22
未能自己培养储备人才 / 自己不能灵活转战 / 自己没有接班人，也没 有左右手。
VVV-23
第六种危机：供应链断裂
[分析 ]
指导人： 执行人：
查核人：
制定计划时间表
（2008年）
1月 2月 3月 4月 5月 6月
VVV-18
第二种危机：公司的基本客户
突然减少
[分析 ]
中层不注重客服 / 对 投诉处理不当 / 没有 勤于联系 / 不收集也 不研读市场信息 / 不 改善销售技巧。
VVV-19
第三种危机：公司的运营成本
不断升高
② 对执行过程中的问题或枝 节，你可以自主处理的权 限与范围。 ③ 你向上司汇报状况的有效 方式或途径。 工具：中层岗位规范
VVV-6
《第二部分》平行中层之间
a. 确认你与其他部门的分工， 有无重叠或空白的地方。 b. 从上一个程序（步骤）过 来，再向下一个程序（步 骤）过去，有无脱钩的可 能。
余世维-中层危机
•[常用手段] •嫁接成功经验 / 投入
•研发预算 / 更换老臣 •老将。
•Development • Cycle
•0
•衰退期
•公 司 发 展
•对自己与下属能力 / 条件 •Ⅲ •的提升 ——
•从高层看中层,中层看基层
• ① 业务或工作项目出现问题 / • 缺失 / 瓶颈 /错误，就是 • 「必备能力不足」的现象。
•② 分析中层能力不足的类型 • （见图示）。
•(上岗的能力)
•必备能力
•(委派项目的能力)
•扩充能力
•(升任主管的能力)
•工具：岗位规范
•平行中层之间
• a. 确认你与其他部门的分工， • 有无重叠或空白的地方。
• b. 从上一个程序（步骤）过 • 来，再向下一个程序（步 • 骤）过去，有无脱钩的可 • 能。
• c. 随时提醒其他平行部门 • 「未按时送到」或「已经 • 转送过去」的工作。
•工具：工作指令（Job Order）
• 来也不一定是校长。
•2、我们都担心，拿掉一个部 • 门经理，就没有适当的人 • 可以填补。其实
• 我们一直没有培养「储备 • 干部」，也没有量化他们 • 的差距。
•Ⅳ •中层管理者的扶植 ——
•1、很多人都觉得，要做管理 • 干部就要自己努力。然而
• 公司对所有人员不做培养， • 他（她）自己很难变成合 • 格职业经理人的。
•第四种危机：公司产品的竞争
•
力持续下滑
•[分析] •中层未快速反映市场实
•情 / 未向上提报品质 •缺陷 / 未坚持既往的 •承诺条件 / 对核心价 •值正在消失无所谓。
中层危机 余世维
部分二： 你认为上司讲的这个事情可行性怎么样？成 功概率是百分之几？
部分三： 让上司同意你所需要的资源、支持和执行 时间。
16
2、如何传达 指令
如何传达高层的指令或要求？
基层
中层
建议一： 反问下属，搞清楚他对问题了解的正确性和 理解。
=
交办的事，能做好 ? !
从高层角度：中层的作用
听起来中层好像都是在贯彻执行高层所交办 的事情，高层交代了，中层就去落实，就是 这么简单。
但实际上，中层并不只是简单地听命于高层， 中层要充分发挥作用，还有更深层次的东西。
中层在贯彻执行高层所交办的事情时， 不是简单的一句话的问题，重要的是要 去听、去看、去问、去说、去做。
25
公司的危机：
危机一：核心人员逐渐离职 核心人员不仅指核心干部，也包括核心员工。 什么叫做核心人员？其实就是客户最喜欢找的那个人。
10
能力：95分
中层
77分
下属
92分
储备干部
85分
下属
企业应有竞争，亦应有淘汰
竞争
（1）设置过渡岗位 （2）培养储备干部。
a. 能力达到岗位要求，才可以叫储备干部 （培训他们，并且能量化他们的差距）
b.没有培养出合格接班人之前，不考虑提拔
公司的每个重要干部都要有接班人。把公 司的干部做成一个接班梯队，让做得好的有机 会到更高的位子上，而他自己也有接班人可以 接替，这样才合理。
三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化
技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。
8
老板，威武！老板荡漾！老板，牛！。 老板，我是小韩！
《中层危机》余世维讲座原稿共53页文档
•ห้องสมุดไป่ตู้
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
余世维
余世维余世维软实力一、硬实力和软实力的概念二、个人软实力如何塑造；三、产品软实力如何塑造；四、企业软实力如何塑造；02余世维中层危机一、中层危机的内涵二、“三本”控制中层危机三、中层危机的识别与反思四、平衡中层的三个砝码五、中层的观察与期许六、中层危机的分析与辨证七、老板想的跟你不一样03余世维有效沟通II一、职业化就是专职化或专业化二、职业化的工作技能就是“像个做事的样子”三、职业化的工作形象就是“看起来像那一行的人”四、职业化的工作态度就是“用心把事情做好”五、职业化的工作道德就是“对一个品牌信誉的坚持”六、职业化过程中，主管应该怎么做04余世维管理者的辅导与激励技巧第一部分辅导一、人力资源就是“人财”（HumanCapital）二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧。
第二部分激励五、激励的概念与作用六、激励的操作考虑七、激励的广义范围八、激励的模糊地带情感与职业伦理/九、常用的激励工具或方法十、激励模式05余世维如何塑造管理者的性格魅力一、领导性格：沉稳二、领导性格：细心三、领导性格：积极和胆识四、领导性格：大度五、领导性格：诚信六、领导性格：担当06余世维职业化团队一、职业化就是专职化或专业化二、职业化的工作技能就是“像个做事的样子”三、职业化的工作形象就是“看起来像那一行的人”四、职业化的工作态度就是“用心把事情做好”五、职业化的工作道德就是“对一个品牌信誉的坚持”六、职业化过程中，主管应该怎么做?07余世维突破人才经营瓶颈一、健康正常≠人才二、怎么寻找人才?三、聪明才智是第一要素吗?四、培养自己的才能? 五、引进人才的几个忌讳?六、“准人才”的提拔七、将人才用对地方八、将人才用对时间九、避免“工作倦怠”?十、人才的激励十一、像资本那样去经营人才?十二、莫将人才理想化十三、如何留住人才?十四、离职时的争议十五、人才难觅吗?十六、多情与少情? 08余世维如何打造高绩效团队一、团队的第一个前提是“自主性”。
《余世维中层危机》课件
了解如何应对中层危机，提高企业运营的效率与员工的满意度。
什么是中层危机？
1 定义
2 原因
3 影响
中层危机是一种企业内部 管理问题，指企业中层管 理者缺乏有效的激励机制、 晋升通道和培训机会，在 长期的工作中出现低士气、 思想僵化、缺乏前瞻性等 危机现象。
中层管理制度不完善，管 理者能力、素质和专业技 能存在问题，以及高层管 理成员过于关注短期业绩， 缺乏对中层管理者的长期 发展关注。
中层危机导致企业管理混 乱，员工离职率提高，企 业文化纷乱，企业品牌形 象受损等负面影响。
余世维的中层危机表现是什么?
1
流失率高
余世维公司中层管理者的流失率较高，
士气低落
2
员工离职率也逐年攀升。
公司中层管理者工作积极性、士气低，
容易出现晋升瓶颈和脱离前沿的问题。
3
沟通不畅
公司中层管理者与高层管理者和基层员 工的沟通渠道不畅，导致思路不清和工 作效率低下。
企业面临中层危机何有效应对？
企业可以建立完善的中层管理制度和内部激励机制， 提高管理者的工作积极性和满意度，加强中层和高 层之间的沟通与协作，提高管理者的能力和素质。
对员工的影响
工作不满意
管理混乱导致员工的工作安排、 晋升空间等方面受到影响，工作 不满意，难以产生工作持久积极 性。
工作压力大
企业文化不佳
缺乏健全的制度，造成中层管理 阶层特别是领导的工作压力过大， 难以有效解决和应对公司发展战 略问题。
流失员工和管理者可能会带走企 业文化和制度体系中重要的核心 价值，导致企业文化受损或者不 成立。
中层管理制度、激励机制存在的问题
缺乏有效制度