组织行为学-第十二章冲突管理

冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
在有些组织中，管理人员和非管 理人员之间存在着明显的地位差异， 管理人员可以享受某些特权，如弹性 的工作时间等，而非管理人员则没有 ，这可能导致怨恨和冲突。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
在一个组织中，责任界限不清楚，
个人因素
个人的价值系统 个性特征 例如，具有较高权威、武断 和缺乏自尊的人更容易导致 冲突。
组织冲突的来源（归纳整理）
观念
个
庭中的问题也可能波及工作场所。
人
价值观和道德观
因
素
情绪
沟通障碍 文化差异
冲突产生的根源
技术和能力
个性
空间距离、语言等方面的沟通障碍
观念
个
，可能导致信息的误解，也可能导致冲
人
突。
价值观和道德观
因
素
情绪
沟通障碍 文化差异
冲突产生的根源
技术和能力
个性
文化的多样性可以为组织的创新注
观念
个
入活力，但有时它们也可能成为冲突的
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体 在另外一个群体或个体完成目标的基 础上继续自己的工作。这样，如果工 作流程出现问题，当事人就很容易指 责对方，产生冲突。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
任何时候，多个个体或群体都要 共用一些资源，这有可能产生冲突， 当共享的资源比较稀缺时，这种可能 性就更大了。
组
I
织
绩
效
II
适度 思想活跃， 推进改革
低失调： 一团和气
III
高失调：
冲突水平
分崩离析与混乱
３、冲突的根源（三大理论假定）
利益（“夺利”） 权力（“争权”） 文化（价值观）
冲突产生的根源
(1)杜布林对冲突根源的分析
价值和 利益的 冲突
基于本 位的冲
突
争夺有 限资源
追逐权 力
责任不 清
引进变 革
第十一章 冲突管理
第一节 关于冲突的概念
１、定义： 指行为主体之间目标、认知或情感互不
相容或相互排斥而产生的结果或由于目的、 手段分歧而导致的行为对立状态。
组织冲突观的变化
第一阶段是20世纪30-40年代，冲突的消极观. 认为冲突对组织只是有害的、破坏性 的，主张必须避免。
第二阶段是20世纪40～70年代，不偏不倚的冲 突观，是人际关系的冲突观。该观念 认为冲突是与生俱来的，无法避免， 只能接纳，使其存在合理化。
素
，他们很难和缺乏技能的新员工一起工作
情绪
。
沟通障碍
文化差异
冲突产生的根源
技术和能力
个性
组织内的员工往往具有各不相同的个
观念
个
性，在一起工作的过程中，可能会因为差
人
异化的个性而产生冲突。
价值观和道德观
因
素
情绪
沟通障碍 文化差异
冲突产生的根源
技术和能力
个性
观念的差异会产生冲突。就人员激励
观念
个
来说，如果管理者与员工之间没有共同的
人
根源。
价值观和道德观
因
素
情绪
沟通障碍 文化差异
冲突产生的根源
(3)罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
语义理解的困难、信息交流 不充分以及沟通渠道中的“ 噪声”，成为冲突的潜在条 件。 沟通的过多或过少都会增加 冲突的可能性。
结构因素
规模、分配给群体成员的任 务的专门化程度、管辖范围 的清晰度、员工与目标之间 的匹配性、领导风格、奖酬 体系、群体间相互依赖的程 度等。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
当工作群体的目标不一致时，也 会产生冲突。这类冲突来源类似于杜 布林所说的“基于本位的冲突”。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
对于大多数员工来说，传统的老 板—员工关系让人感到不舒服，因为 其他个体有权命令他做什么或不做什 么。当组织向着团队或授权的方向发 展时，职权关系所导致的冲突的可能 性会下降。
结
共用资源
当发生了一件无法界定责任的事件时，
构 因
目标差异
员工们就会倾向于“推卸责任”，或避
素
免接触这件事，这样，关于问题的责任
职权关系
就产生了冲突。
地位矛盾
管辖权的模糊
冲突产生的根源
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，这
观念
个
可能导致冲突，特别是当相互之间有较强
人
价值观和道德观
因
的依赖性时，熟练的、胜任的员工会发现
◇关心胜负 ◇针对人（人身攻击） ◇阻碍沟通 ◇ 耗费工作精力 ◇威胁心理健康 ◇浪费资源 ◇ 产生消极工作氛围 ◇破坏群体凝聚力 ◇增加敌意和攻击性行为
建设性冲突
不同思想的有益碰撞 不同见解的相互探讨 不同方案的比较分析 不同行为的相互激发
冲突的程度性
冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。
人
价值观和道德观
因
观念，报酬体系就会产生冲突。通常，管
素
理者认为员工需要什么，他们就向员工提
情绪
供什么，但是，那不一定是员工所期望的
沟通障碍
。
文化差异
冲突产生的根源
技术和能力
个性
观念
个
价值观和道德观的差异会引发冲突。
价值观和道德观
人 因
素
情绪
沟通障碍 文化差异
冲突产生的根源
技术和能力
个性
情绪可能是工作中冲突的来源，家
第三阶段是从20世纪70年代后开始的， 积极的冲突观，是相互作用的冲突观。
◇鼓励冲突，过于融洽和安全会导致僵化和迟钝 ◇适度冲突，有利于自我批评，不断创新，保持生命力 ◇冲突是前进的动力，创新的源泉 ◇功能正常的冲突——建议性冲突 ◇功能失常的冲突——破坏性冲突 ◇标志：群体工作绩效的提高
第四阶段 20世纪90年代，冲突 观的进一步发展。
人的放 肆本性
冲突的 根源
组织的 气氛
冲突产生的根源
(2)纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素Байду номын сангаас
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
当工作高度专业化时，每个人都 成为某项任务的专家，由于几乎不了 解别人的工作，高度专业化的分工可 能导致冲突。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
营造健康冲突的工作环境需要：
◇重视个人和个人的差异。 ◇奖赏公司需要鼓励的行为。 ◇确信员工对工作作好了充分准备。 ◇在需要时提供个性化的培训。
２、冲突特性
（１）客观性 （２）主观性 （３）二重性 （4） 程度性
(建设性冲突\破坏性冲突)
建设性冲突
破坏性冲突
◇关心目标 ◇对事不对人 ◇促进沟通 ◇产生新观点 ◇刺激创造性 ◇激励变革 ◇提升组织活力 ◇帮助个体和群体建立认同感 ◇作为暴露问题的安全阀