总公司对子公司的有效监控管理
浅谈集团公司对子公司的财务管控
研究目的是为了探讨集团公司对子公司的财务管控对于整个集团经营的重要性，以及探讨集团公司为何需要对子公司进行财务管控。通过分析集团公司对子公司的财务控制方式、财务管理目的、具体措施以及影响子公司经营的因素，可以更好地理解集团公司财务管控的重要性和影响。本研究旨在为优化集团公司财务管控提供建议和指导，以进一步提高集团公司整体经营效率和盈利能力。通过深入研究集团公司对子公司的财务管控，可以帮助我们更好地理解集团公司运作机制，同时也为未来集团公司财务管控的发展方向提供参考依据。
2. 实施财务审计：集团公司会定期对子公司进行财务审计，以确保子公司的财务数据真实可靠、符合法律法规。审计结果有助于及时发现财务风险和问题，采取相应措施加以解决。
3. 控制财务风险：集团公司会加强对子公司财务风险的监控和控制，建立健全的风险评估机制，及时发现和应对潜在的财务风险，保障集团公司整体财务稳定。
优化资源配置。集团公司可以通过合理配置资源，避免重复投资和浪费，提高各子公司的经营效率和盈利能力。
第四，加强信息沟通与协作。集团公司与子公司之间应该建立起良好的信息沟通渠道，保持信息畅通，及时传递各类信息，以便集团公司能够更好地指导和帮助子公司实现财务目标。
采用先进的财务管理技术。集团公司可以引入先进的财务管理软件和技术，提高财务管控的效率和精度，更好地服务于子公司的财务管理工作。通过以上建议，可以有效地优化集团公司对子公司的财务管控，提高整个集团的经营效益和竞争力。
3. 政策法规变化：政策法规的变化往往会对子公司的经营产生直接影响。比如环保政策、税收政策、金融政策等都可能给子公司带来经营成本增加或盈利能力下降的压力。
4. 管理团队素质：子公司的管理团队素质会直接影响其业务决策和执行能力。如果管理团队缺乏经验和能力，就会影响公司的战略规划和执行效果。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控在当今复杂多变的商业环境中，上市公司及其子公司之间的关系日益紧密且复杂。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控，成为了企业管理者们面临的重要课题。
有效的母子公司管控不仅能够提高企业的整体运营效率和竞争力，还能够降低风险，保障股东权益。
以下将从多个方面探讨如何实现这一目标。
一、明确管控目标与原则首先，要明确母子公司管控的目标。
这通常包括实现整体战略协同、优化资源配置、保障财务安全、提升运营效率以及确保合规经营等。
只有目标清晰明确，管控措施才能有的放矢。
同时，需要确立一些基本原则。
例如，尊重子公司的独立法人地位，在管控过程中不过度干预子公司的日常经营；保持信息的透明与对称，使母子公司之间能够及时、准确地交流重要信息；坚持公平公正，在资源分配、绩效考核等方面一碗水端平。
二、建立合理的组织架构一个合理的组织架构是实施有效管控的基础。
可以考虑采用集权与分权相结合的模式。
在战略规划、重大投资决策、财务审计等关键领域，母公司应保持高度集权，以确保整体方向的正确性和风险的可控性。
而在日常运营、市场营销等方面，可以适当分权给子公司，以激发其灵活性和创新能力。
此外，设立专门的管控部门也是必要的。
这个部门负责协调母子公司之间的关系，监督管控政策的执行，及时解决出现的问题。
同时，要明确各部门和岗位的职责权限，避免职责不清导致的管理混乱。
三、完善治理结构良好的公司治理结构是实现有效管控的制度保障。
母公司应通过股东会、董事会等治理机构，对子公司的重大事项进行决策和监督。
在股东会层面，母公司要充分行使股东权利，对涉及子公司的合并、分立、重大资产重组等事项进行审议和表决。
董事会则应按照公司章程的规定，聘任和解聘子公司的高级管理人员，审核子公司的年度预算和经营计划等。
同时，要建立健全独立董事制度和监事会制度，增强对母子公司经营管理的监督和制衡。
四、加强战略管理母公司应制定清晰、明确的总体发展战略，并将其分解到各个子公司。
总公司对子公司的管理制度
总公司对子公司的管理制度总公司对子公司管理制度为了规范总公司对子公司的协调管理，帮助子公司建立和健全现代企业制度，指导子公司法人治理机构的规范运作，完善子公司管理制度，维护总公司的合法权益，根据相关法律法规和公司章程，结合实际情况，特制定本办法。
本办法仅规定各项事务管理的权限划分，具体实施程序依照总公司其他规章制度和各职能部门的管理细则。
子公司指公司持有50%以上股份，或持有50%以下股份但决定其董事会半数以上成员的组成，或能通过协议或其他安排实际控制的具有独立法人资格的公司。
子公司应遵循本制度规定，结合其他内部控制制度，制定具体实施细则，以保证本制度的贯彻和执行。
管理模式母公司对子公司的管理重点包括派驻董事、监事、高级管理人员，制定子公司管理制度并监督执行，决定其战略和发展规划，决定其重大投资项目并负责实施，注重风险控制，加强对投资项目的管理，协助其开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系，提供必要的技能和资源支持，并培育其建立核心竞争力，实施严格的财务监控。
公司通过外派代表的形式来保障对子公司的有效管理和监督，外派人员应切实保障公司利益不受损害。
公司决策权集中于高层，包括董事会、董事长、总经理。
投资部、财务部、___、纪检监察室等职能部门承担公司对子公司的相关管理职能。
下列事项需由总公司决定并经过审批同意后方可执行：决定外派人员名单及职责，决定子公司发展战略，审批子公司重大改革方案，审批子公司重大项目投资和退出方案，审批子公司利润分配和亏损弥补方案，审批子公司的增资或减资方案，审批子公司的年度经营计划与预算，决定子公司的薪酬、考核的基本政策和原则，决定对子公司的审计事项。
公司纪检监察室定期或不定期组织投资部、财务部、合约部等相关职能部门对子公司进行审计，主要审计内容包括预算内、外资金的管理和使用情况、经营者的经济责任、经营管理和绩效、基建、大修等工程项目的预算和决算、重大资产重组、兼并、收购、战略投资行为的专项审计、风险与危机控制审计、法人治理结构问题评审、内部控制制度的健全性和有效性审计、财务收支及其有关的经济活动、执行公司统一财务会计制度情况以及总经理和财务负责人的离任审计。
国有企业集团母公司对子公司的管理和监督
国有企业集团母公司对子公司的管理和监督一、引言国有企业集团是指国家或政府在一定领域内经济活动中拥有控股权或相应控制权的企业集合。
作为国家资本布局和产业结构调整的重要工具，国有企业集团在我国经济进步中扮演着重要角色。
然而，由于行政化管理模式和信息不对称等问题，一些国有企业集团使得子公司经营不善、效益低下。
因此，显得尤为重要。
二、国有企业集团母公司对子公司的管理国有企业集团母公司对子公司的管理是集团型经营体制下实现集中统一领导和管理的重要方式，目标是提高集团整体经营效益和子公司个别经营效益，增强集团综合竞争力。
1. 公司治理结构建设国有企业集团母公司应建立健全的公司治理结构，明确权力的分配和行使方式，建立健全治理制度和管理机制，形成规范化、科学化的管理体系。
特殊是应重视完善内部控制体系，建立风险防控机制，确保集团内部各环节的协调和监控。
2. 人力资源管理国有企业集团母公司应统筹规划、科学配置和有效利用人力资源。
通过人力资源共享和挪动，使优秀人才得以流淌，充分发挥其所长，提高全员素养。
同时，建立完善的人才培育机制，加强对子公司高层管理人员的培训与沟通，提升整体管理水平。
3. 资金调配和公司重组国有企业集团母公司应依据市场需求和子公司经营特点，进行资金的合理调配和分配。
通过注资、清理债务等手段，援助子公司解决经营困难，推动其转型升级。
同时，依据集团整体战略和市场需求，进行公司重组，实现资源共享和优势互补，提高整体经营效益。
三、国有企业集团母公司对子公司的监督国有企业集团母公司对子公司的监督是保障子公司遵循国家法律法规和集团决策的重要手段，目标是确保子公司合规经营，防止利益冲突和资源浪费。
1. 内部审计和风险控制国有企业集团母公司应加强对子公司的内部审计，准时发现和解决问题，确保子公司运营符合法律法规和集团要求。
同时，建立健全风险控制机制，对子公司的经营风险进行评估和监控，发现并解决潜在风险，保障集团的整体利益。
如何处理母公司对子公司的控制关系
如何处理母公司对子公司的控制关系《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）第十三条第二款规定：“公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。
”设立子公司对企业扩大经营规模，壮大经济实力以及当前企业改制中的资产重组、兼并、优化资产结构，使现有资产得到有效利用将起到重要的作用。
但由于子公司系母公司全资或控股设立①，母公司所持股份或者出资额足以对子公司实施控制行为，往往会出现损害子公司的利益，而使子公司丧失生产经营自主权，甚至有的母公司直接或间接为其公司谋取不法利益。
以下笔者就如何把握母公司对子公司的必要控制尺度，以及如何认定母公司的不法控制行为作粗浅探讨。
一、正确理解母子公司的相互关系根据《公司法》等相关法律法规的规定以及建立企业母子公司集团管理体制的目的，母子公司的相互关系应当是：1、出资与被投资企业之间的关系。
子公司分为两种，一种是全资子公司，即子公司的资产全部由母公司投入，属独家投资设立的子公司，“只有国家授权投资的公司可以设立全资子公司（即国家独资的子公司），其他公司只能设立有限责任公司或股份有限公司形式的控股子公司”②。
另一种是非全资子公司，即子公司的资产是由母公司与其他公司或个人共同投入的，只是母公司的投资比例达到控股的地位。
母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利和依据所持股份承担有限责任，行使收益权。
并按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大事项决策权。
如公司的经营方针、投资计划，公司增加或减少注册资本，公司发行债券，公司的年度预算，公司的合并、分立、解散、清算等事项。
根据需要通过公司章程列入重大事项决策内容。
作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资者的合法权益，执行出资者作出的重大决策，为出资者谋求利益最大化作出应有的努力和贡献。
2、法律主体之间的平等关系。
母子公司都是依照公司法的有关规定设立的独立法人企业，各自行使独立的法人行为，独立享有民事权利和承担民事责任，按照公司章程进行运行。
浅谈集团公司对子公司的财务管控
浅谈集团公司对子公司的财务管控
集团公司是由多个子公司组成的实体，其财务管控是指集团公司对其子公司的经营、
财务活动进行管理和监督，包括审计、资金流动、预算控制、内部控制等方面。
首先，集团公司对子公司的财务管控需要从互信互利的基础进行。
集团公司作为母体
企业，必须充分信任子公司的经营能力、财务管理能力和诚信度，同时要以互利为基础，
考虑子公司的利益和集团的整体利益。
其次，集团公司对子公司的产品、资产和财务状况进行监督。
集团公司应对子公司的
产品与服务进行评估，确保其符合市场要求，增强产品竞争力。
同时，集团公司要监控子
公司的资产状况，确保子公司不会将资产危及到整个集团公司的发展。
此外，在财务方面，集团公司要通过建立统一的信息平台，对子公司的财务数据进行监督，以确保子公司的财
务状况严格遵循集团公司的财务管理要求。
再次，集团公司要对子公司的财务活动进行授权和审批。
集团公司要建立健全的内部
审批制度，对子公司的重要财务事项，如投资、资金流动、借款等进行审批授权，以避免
子公司的财务活动与集团公司的财务策略发生冲突，造成经济损失。
最后，集团公司对子公司的财务管控要注重人员培养和组织建设。
集团公司要建立健
全的内部控制体系，包括明确的责任、流程和制度，并为其员工提供必要的培训和知识分享。
同时，要加强内部沟通和协作，建立良好的企业文化，以提高员工的管理水平和团队
合作能力，进而提升整个集团公司的财务活动水平和效益。
总之，集团公司对子公司的财务管控是企业管理的重要组成部分，它决定了整个企业
的经营和发展方向，也是保证企业健康稳定发展的关键要素。
集团企业对子公司实施内部控制的问题分析及对策
集团企业对子公司实施内部控制的问题分析及对策随着市场的不断扩大和企业规模的不断壮大，集团企业在发展过程中往往会产生一些子公司来扩大其业务范围、提高市场占有率。
由于子公司的数量众多、分布范围广泛，往往会面临内部控制的困难。
本文将从集团企业对子公司实施内部控制的问题进行分析，并提出相应的对策。
一、问题分析1. 子公司数量众多，管理难度大集团企业下的子公司数量通常较多，分布在不同的地区和行业，这就要求集团企业需要对这些子公司进行全面、综合的管理和控制，确保它们的运营活动符合公司总体战略和经营目标。
由于子公司数量众多，管理难度大，集团企业经常难以及时了解每个子公司的经营状况和风险情况，使得内部控制的质量无法得到有效保障。
2. 信息传递不畅，监督不到位由于子公司的数量众多，信息传递方面存在较大的不确定性和延迟性，难以保证集团企业在第一时间了解到子公司的经营情况和风险状况，这就导致了监督不到位的问题。
集团企业很难对子公司的经营活动和风险进行全面有效的监控，给内部控制带来了很大的困难。
3. 目标冲突，责任不清在集团企业与子公司的关系中，往往存在着目标冲突和责任不清的问题。
集团企业希望子公司能够实现自己的总体战略和经营目标，而子公司往往会受到地区和行业等外部环境的制约，导致与集团企业的目标产生冲突。
由于责任不清，子公司的管理人员往往缺乏对集团企业的忠诚度和责任感，使得内部控制的执行效果大打折扣。
4. 内部控制方面有待加强集团企业对子公司的内部控制往往存在着许多不足之处，包括内部控制体系不完善、内部控制意识淡薄、内部控制监督机制不健全等问题。
这就导致了集团企业在对子公司的内部控制方面存在着很大的改进空间，急需采取相应的对策来加强内部控制。
二、对策建议1. 加强信息系统建设，实施集中化管理集团企业可以通过建立统一的信息系统，对子公司的经营活动和风险情况进行及时收集和分析，实现对子公司的全面监控。
通过实施集中化管理，对子公司的经营活动和风险进行统一调度和指导，加强对子公司的内部控制。
总公司对子公司的管理制度(三篇)
总公司对子公司的管理制度一、引言随着企业的发展壮大，为了更好地管理分散于各个地域的子公司，总公司需要建立一套科学、严谨的管理制度。
本文将从组织架构、决策权分配、财务管理和人力资源管理等方面，阐述总公司对子公司的管理制度。
二、组织架构总公司应建立明确的组织架构，将各个子公司划分为不同的部门、分支机构或业务单元，使各个子公司在管理上有着明确的归属，负责不同业务板块的管理工作。
同时，总公司应根据子公司的规模、业务性质和地域特点，合理组织人力资源，明确岗位职责和工作流程，确保每个子公司的运营顺畅和高效。
三、决策权分配总公司应根据子公司的业务范围和战略定位，合理划分决策权，确保总公司对子公司的管理具有整体性和统一性。
总公司可以设立战略委员会，由总公司高层管理人员和各子公司主要负责人组成，负责制定总体战略和方向。
同时，总公司应推行分类授权机制，将日常经营决策权下放给各个子公司，鼓励他们发挥主动性和创造性。
四、财务管理总公司应建立健全的财务管理制度，包括预算编制、财务报表制度、内部控制制度等。
总公司应对子公司的财务状况进行监督和评估，并定期向股东和相关监管机构提交财务报表。
同时，总公司应加强子公司的成本控制和风险管理，确保子公司的财务运作合规和稳定。
五、人力资源管理总公司应建立统一的人力资源管理制度，包括员工招聘、培训、考核、晋升和福利待遇等方面的规定。
总公司应制定统一的薪酬体系，根据子公司的业绩和贡献程度给予相应的奖励和激励。
同时，总公司应加强人才储备和选拔机制，为子公司引进和培养优秀的管理人才，提高子公司的组织能力和竞争力。
六、信息沟通与协作总公司应建立起高效的信息沟通和协作机制，确保总公司与子公司之间的信息畅通和有效沟通。
总公司可以建立内部网站或专门的信息平台，向子公司传达总公司的政策和指导意见，同时总公司应及时了解和掌握子公司的运营状况和问题，给予及时的支持和协助。
七、监督与考核总公司应建立有效的监督与考核机制，对子公司的经营状况、业绩和运营风险进行监督和评估。
集团公司对子公司的监督管理工作情况
集团公司对子公司的监督管理工作情况【一、概述】随着企业发展的壮大，集团公司逐渐形成了多个子公司，不同子公司之间涉及不同行业和板块，对于集团公司来说，如何有效地监督管理子公司成为了一项非常重要的工作。
子公司的经营状况直接影响到集团整体的经营绩效，因此，集团公司需要建立一套有效的监督管理体系，确保子公司的良好运营。
【二、监督管理体系建设】1.内部监管机制集团公司建立了完善的内部监管机制，包括监督管理部门、内部审计部门等，负责监督子公司的经营情况，及时发现问题并加以解决。
监督管理部门负责定期对子公司进行检查，审计部门则对子公司的经营数据进行审计，确保数据的真实准确。
2.制度规范集团公司建立了一系列的制度规范，包括财务管理制度、人力资源管理制度、经营管理制度等，对子公司的经营活动进行规范化管理，并按照制度要求进行监督。
3.信息化建设集团公司采用信息化手段来监督管理子公司，建立起统一的信息平台，实现对子公司经营数据的实时监控和分析，及时发现问题并做出决策。
【三、监督管理工作实施】1.定期检查集团公司定期派遣专业团队对子公司进行经营检查，包括财务数据核查、经营计划执行情况等，对检查结果进行及时反馈和整改要求，确保子公司的经营活动符合公司规定。
2.经营指导集团公司通过定期召开经验分享会、经营指导会等活动，为子公司提供经营管理的指导和帮助，提升子公司的经营水平，并且制定经营目标和规划，指导子公司实施经营策略。
3.风险防控集团公司对子公司的经营风险进行全面评估和监控，建立风险警示机制，对发现的风险及时进行风险控制，确保子公司的经营风险在可控范围内。
【四、监督管理工作成效】1.子公司经营状况良好通过集团公司的监督管理，子公司的经营管理水平得到了显著提升，财务状况良好，经营业绩稳步增长，为集团公司的发展做出了积极贡献。
2.风险得到有效控制集团公司的监督管理工作，有效地控制了子公司的经营风险，防范了不当投资、资金流失等风险事件的发生，保障了集团整体的经营安全。
集团对子公司质量控制管理制度
集团对子公司质量控制管理制度1. 简介本文档旨在规定集团对子公司质量控制管理制度的要求和流程。
在全面提高子公司质量管理水平的同时，确保集团统一标准的质量控制，在市场竞争中取得优势。
2. 质量控制责任集团质量控制部门负责制定和监督质量控制政策，并协调各子公司质量管理工作。
子公司负有按照集团要求制定和执行相应的质量管理制度，确保产品和服务质量符合集团标准。
3. 质量管理制度要求3.1 子公司应制定质量管理手册，明确质量管理的目标、职责和流程，并按照集团规定定期进行更新和审查。
3.2 子公司应建立完善的质量控制流程，包括供应商评估、原材料检验、生产过程监控、制成品检验等环节，以确保产品质量的一致性和稳定性。
3.3 子公司应建立不符合品管理和纠正措施体系，对质量问题进行及时处理和改进，并进行追溯和反馈。
3.4 子公司应建立质量培训制度，确保员工具备正确的质量观念和操作技能。
4. 质量控制流程4.1 集团质量控制部门应定期对子公司进行质量管理的评估和审核，以确保其符合集团质量标准。
4.2 子公司应定期向集团报告质量管理工作，包括质量指标和质量问题的处理情况。
4.3 集团质量控制部门应及时对子公司报告的质量问题进行分析和决策，提供必要的技术支持和指导。
4.4 集团质量控制部门应定期组织质量培训和经验交流活动，以提高子公司质量管理水平。
5. 质量控制的监督与改进5.1 集团质量控制部门应对子公司的质量管理制度和运行情况进行监督和评估，确保其持续有效。
5.2 子公司应建立内部质量审核机制，定期自查质量管理工作，并及时整改存在的问题。
5.3 集团质量控制部门应定期组织对子公司进行质量管理的外部审核，以确保其符合相关的质量管理体系标准。
5.4 集团质量控制部门应根据子公司质量管理情况，提出改进意见和措施，并促进质量管理的持续改进。
6. 附则本文档制定后，应进行宣贯和培训，并确保各子公司及相关人员理解和遵守。
对于不符合本文档要求的情况，集团质量控制部门应及时跟进和处理。
集团企业对子公司实施内部控制的问题分析及对策
集团企业对子公司实施内部控制的问题分析及对策【摘要】本文主要探讨了集团企业对子公司实施内部控制的问题分析及对策。
在问题分析部分，首先分析了集团企业与子公司之间的管理体系不够紧密，导致信息传递不畅、风险管理不足等问题；其次指出了子公司员工对集团企业内部控制政策的理解和执行存在偏差的情况。
而在对策建议部分，提出了建立集团企业与子公司之间的信息共享机制、加强对子公司员工的内控制度培训等措施，以加强内部控制的有效性。
最后在结论部分指出，加强集团企业对子公司的内部控制管理是确保整个企业稳健运营的关键，需要不断完善和加强相关措施和监管。
通过对问题的深入剖析和对策的提出，将有助于提高集团企业与子公司之间的内部控制效能，确保企业的持续发展和稳定经营。
【关键词】集团企业、子公司、内部控制、问题分析、对策建议、引言、结论1. 引言1.1 引言集团企业是一个由各个子公司组成的大型企业集团，它们拥有独立的法人身份和管理体系。
在这种复杂的组织结构下，实施内部控制是非常重要的，以确保集团企业整体运营的有效性和合规性。
在现实生活中，集团企业对子公司的内部控制存在许多问题和挑战。
子公司内部控制的标准和程序可能与集团企业不一致，导致执行困难和不一致性。
子公司的管理层可能存在利益冲突或懈怠现象，导致内部控制的失效或虚假报告。
集团企业与子公司之间的信息沟通不畅，可能导致对内部控制不足的认识和监督不力。
针对这些问题，集团企业可以采取一系列对策来加强对子公司的内部控制。
集团企业应建立统一的内部控制标准和流程，确保子公司的内部控制与集团企业保持一致。
集团企业应加强对子公司管理层的监督和培训，建立有效的激励和惩罚机制来激励他们执行内部控制。
集团企业应建立完善的信息沟通机制，确保集团企业与子公司之间的信息流畅和透明，以便及时发现和解决内部控制问题。
通过这些对策的实施，集团企业可以更好地管理和监督子公司的内部控制，确保整个企业集团的稳健发展。
2. 正文2.1 问题分析1. 集团企业对子公司内部控制的不足在实施内部控制方面，由于子公司独立运作，与集团企业之间存在信息不对称和沟通不畅的问题。
母公司对子公司的管理办法
母公司对子公司的管理办法一、战略规划与目标管理母公司应根据自身的总体战略，为子公司制定明确的战略方向和长期发展目标。
这一过程需要充分考虑子公司所处的市场环境、竞争态势以及自身的资源和能力。
同时，母公司要与子公司的管理层进行充分沟通，确保他们理解并认同这些战略和目标。
每年，母公司应组织子公司共同制定年度经营计划和目标，并将其细化为具体的业绩指标，如销售额、利润、市场份额等。
这些指标应具有可衡量性、可实现性和挑战性，以激励子公司不断努力提升业绩。
二、组织架构与人事管理母公司有权决定子公司的组织架构设置，包括部门设置、岗位编制等。
子公司的高层管理人员，如总经理、财务总监等关键岗位，应由母公司进行选派或任命。
对于其他管理人员，母公司可以制定选拔标准和程序，由子公司按照规定进行选拔和聘用，但需报母公司备案。
母公司应建立对子公司管理层的绩效考核机制，考核指标应与子公司的经营业绩和战略目标完成情况紧密挂钩。
考核结果作为子公司管理层薪酬调整、晋升、奖惩的重要依据。
同时，母公司要关注子公司的人才培养和团队建设，为子公司提供必要的培训和发展支持，促进人才在集团内部的合理流动。
三、财务管理财务管控是母公司对子公司管理的核心内容之一。
母公司应制定统一的财务管理制度，规范子公司的财务核算、资金管理、预算编制、财务报表报送等工作。
子公司的重大资金支出，如投资、融资、资产购置等，需报母公司审批。
母公司要对子公司的资金使用情况进行监控，确保资金安全、合理、高效地运用。
同时，母公司应建立集团内部资金集中管理机制，通过资金池等方式，优化资金配置，降低资金成本。
预算管理方面，母公司应要求子公司编制年度预算，并对预算进行审核和汇总。
在预算执行过程中，母公司要对子公司的预算执行情况进行跟踪和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
四、审计监督母公司应定期对子公司进行内部审计，审查子公司的财务状况、经营活动、内部控制制度的执行情况等。
审计结果应及时向母公司管理层报告，并作为子公司绩效考核和改进管理的重要依据。
集团企业对子公司管控措施研究
集团企业对子公司管控措施研究随着集团企业规模的扩大和业务范围的拓展，子公司所处的市场环境和经营面临的风险也变得更加复杂和多样化。
集团企业需要对子公司进行有效的管控，以确保子公司的经营与集团整体战略的一致性，保障集团企业整体利益的最大化。
本文将探讨集团企业对子公司的管控措施，并提出相关建议。
一、集团企业对子公司的管控体系1. 管控目标明确集团企业对子公司的管控首先需要明确目标。
管控的目标应当包括：确保子公司的经营活动符合集团整体战略，保障集团整体利益最大化；保障子公司的经营活动符合法律法规，遵守商业道德；控制子公司的风险，确保子公司的稳健经营。
2. 管控机制健全集团企业应当建立健全的管控机制，确保管控工作的有效实施。
管控机制应当包括：组织结构健全，明确各级管理机构的职责和权利，建立相互制约的管理体系；信息沟通畅通，确保集团企业与子公司之间的信息互通，及时了解子公司的经营情况和风险状况；监督检查落实，建立有效的监督检查体系，对子公司的经营进行动态监控，及时发现和解决问题。
3. 管控手段多样集团企业对子公司的管控手段应当多样化，因地制宜。
管控手段可以包括：通过制定管理规定和指导文件，规范子公司的经营行为；通过派驻监管人员，直接参与子公司的经营管理；通过评估考核办法，对子公司进行绩效评估和奖惩措施；通过建立业务流程和风险控制体系，防范子公司经营风险。
集团企业在实际管控过程中，需将管控目标贯彻落实。
某汽车集团规定，所有子公司的战略规划必须与集团整体战略相一致，确保各子公司的发展不会与集团整体利益产生冲突。
在管控实践中，集团企业对子公司进行了全面分析和评估，确保各子公司的经营活动符合集团整体战略，并对不符合标准的子公司进行规范和调整。
在管控手段的实践中，集团企业也进行了一些有益的探索。
某电子集团制定了严格的管理规定和指导文件，对子公司的经营行为进行了规范和约束；该集团还建立了严格的绩效评估和奖惩措施，对子公司的业绩进行了动态监控和评估。
集团总部对子公司管理制度
第一章总则第一条为加强集团总部对子公司的管理，确保子公司规范、高效、有序地运作，切实保护投资者利益，维护集团整体战略目标，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团旗下所有全资、控股、参股子公司，以及其他集团总部直接管理的经营实体。
第三条集团总部对子公司实行战略管控、财务管控和人力资源管控相结合的管理模式，以实现集团整体战略目标的协同发展。
第二章管控原则第四条战略协同原则。
子公司业务战略规划应服从服务于集团总体发展战略，确保子公司业务与集团战略相协调，实现集团整体竞争优势。
第五条财务管控原则。
集团总部对子公司财务状况进行实时监控，确保子公司财务稳健，提高资金使用效率。
第六条人力资源管控原则。
集团总部对子公司人力资源管理进行指导，确保子公司人才队伍稳定，提升人力资源管理水平。
第七条分级管理原则。
集团总部实行三级法人管理体制，对子公司实施分级管理，明确各级管理职责，提高管理效率。
第八条信息披露原则。
集团总部要求子公司按照规定及时、准确、完整地披露信息，确保投资者利益。
第三章管控内容第九条战略规划。
集团总部负责制定集团总体发展战略，指导子公司制定业务战略规划，确保子公司战略与集团战略相一致。
第十条财务管理。
集团总部对子公司财务状况进行实时监控，包括但不限于预算管理、成本控制、财务风险防范等。
第十一条人力资源。
集团总部对子公司人力资源管理进行指导，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等。
第十二条内部控制。
集团总部要求子公司建立健全内部控制体系，确保子公司合规经营，防范经营风险。
第十三条信息管理。
集团总部要求子公司按照规定及时、准确、完整地披露信息，确保投资者利益。
第四章监督与考核第十四条集团总部设立监督管理部门，负责对子公司进行监督管理，确保本制度的有效执行。
第十五条集团总部对子公司实行年度考核制度，考核内容包括但不限于战略执行、财务管理、人力资源、内部控制等方面。
如何加强对子公司的管理
如何加强对子公司的管理如何加强集团公司对子公司的管理①对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助。
②对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见。
③指导子公司贯彻执行国家的有关政策、法规，合法经营，对子公司违法乱纪、侵害股东利益的行为进行监督、制止。
④督促子公司定期发送有关专业财务报表，对经营状况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见。
⑤对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。
四、母子公司管理的途径母公司对子公司的管理主要通过两种途径来实现，一是通过控股股东对子公司三会(股东会、董事会、监事会)的重大决策实施控制型管理;二是作为集团公司对子公司日常生产经营实施服务型职能管理。
母公司对子公司董事会的控制型管理主要表现在以下几个方面：1、完善母子公司法人治理结构、建立健全相关管理制度，规范运作包括建立健全股东会、董事会，监事会及经理层，组织结构和人员到位，明确“三会”的职责和权力，明确母公司对子公司在法人治理结构中的地位和作用，使得股东代表、董事、监事和经理都要弄清弄懂自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力以及工作程序。
2、加强对子公司的监督和控制，发挥法人治理结构的制衡作用母公司要通过督促子公司定期召开股东会、董事会、监事会，来贯彻其意志和决策，并按其管理范畴和程序，会前组织出任的董(监)事及有关职能部门，研究子公司的重大方案、计划及报告并形成集中意见，股东代表和董(监)事必须重视贯彻母公司的意见，体现控股股东的意志，来行使自己的职权，这一点尤为重要。
会后母公司要掌握纪要和决议内容，通过出任的董(监)事进行落实，特别要注意发挥监事会的作用，加强内部审计，对越权和随意变更董事会决议的现象予以纠正和通过相关程序处理。
3、优化董事会的人员构成，提高董事会的决策效率鉴于大多数企业集团中，董(监)事会的成员主要来自内部，这些董(监)事长时间从事企业内部管理，对现代企业制度和公司制的运作缺乏理论和实践，对自身的职责和权力不够清楚，作用往往发挥不够，作为母公司一方要积极的加强培训和教育，提高现代企业管理水平，同时也要加强考核和管理，建立董(监)事任职资格制度，使董(监)事逐步实现知识化、专业化。
集团母公司如何对子公司进行有效管理
集团母公司如何对子公司进行有效管理集团母公司如何对子公司进行有效管理？母公司如何管理子公司?1、股权管理母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。
2、开发管理为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向集团母公司如何管理子公司母公司如何管理子公司？设立子公司后，如何才能让子公司的整体运行效率与抗风险能力不断提高，进而增加公司的利润呢?要实现这些目的，就必须加强母公司对子公司的管理。
集团母公司如何对子公司进行有效管理？1、股权管理母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。
股东大会不能流于形式。
母公司应选择董事和监事组成子公司的董事会和监事会，并真正对股东大会承担起维护投资者合法权益的责任。
对于全资子公司，母公司可以对其进行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司任命和任命，进行考核、奖惩。
2、开发管理为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向，而子公司应该仔细制定或修改自己的发展战略和短期计划的指导下母公司的长期发展战略和短期发展计划。
3、金融监管为了保持投资资产的安全性、增值性和收益性，母公司对其子公司的财务活动和资产运营质量进行监督。
子公司应当定期向母公司报告财务状况，建立合并会计报表制度，保证所提供的生产经营信息和财务经营信息的真实性、准确性。
母公司应经常对其子公司的经营状况进行分析和研究，特别要注意一些重大问题，如资产负债率、大额贷款、提供担保、存货积压等，发现问题时及时采取相应措施;其母公司每年应组织力量对其子公司的生产经营情况进行内部审计，作为外籍董事、监事和董事长业绩考核的依据。
4、日常监督母公司有关职能部门应当定期对子公司经营过程中的职权进行指导和监督，并对子公司的生产经营状况、劳动人事变动和市场定位进行监督。
集团公司对子公司的监督管理工作情况
集团公司对子公司的监督管理工作情况集团公司对子公司的监督管理工作，是确保整个集团公司运营的重要环节。
有效的监督管理对于提高子公司经营效益、防范风险、保障整个集团公司利益具有至关重要的作用。
以下是对集团公司对子公司监督管理工作情况的一份2000字报道。
一、监督管理机制建设情况作为一个大型集团公司，我们高度重视对子公司的监督管理工作，通过建立健全的监督管理机制，确保子公司的正常运营和健康发展。
我们制定了一系列的监督管理制度，包括审计制度、内部控制制度、风险防范制度等，明确子公司的管理责任和内部控制要求，确保各项业务活动符合法律法规、公司章程和规章制度的要求。
我们建立了内部监督委员会和监督管理部门，负责对子公司的经营活动进行监督检查和管理评估，确保子公司的经营行为符合法律法规和公司战略目标的要求。
监督管理部门依托先进的信息技术手段，对子公司的财务数据、经营活动进行及时监控和分析，发现问题及时提出纠正措施，保障整个集团公司的利益。
二、监督管理工作实践情况在监督管理工作实践过程中，我们通过多种手段确保了对子公司的全面监督管理。
首先是定期的监督检查和审计工作，我们组织内部和外部审计人员不定期对子公司的财务状况、内部管理、风险防范情况等进行全面审计，发现问题及时提出整改意见，并追踪整改情况。
其次是建立了子公司经营活动报告制度，要求子公司按月、季度、年度提交经营报告，对经营业绩、资产负债状况、经营风险等进行分析和评估，对存在的问题及时提出合理化建议。
我们还建立了风险管理制度和危机应对预案，对可能出现的业务风险和危机进行预判和预防控制，确保子公司遇到问题时能够及时且有效地应对。
三、监督管理工作成效通过多年来对子公司的监督管理工作，我们取得了明显的成效。
一方面，子公司的经营效益不断提高，业务规模扩大，盈利能力增强。
二是有效防范了各类风险，包括市场风险、信用风险、经营风险等，极大地保障了企业的经营安全。
三是提高了对子公司的监督管理水平，使得监督管理工作更加规范、科学和有效。
总公司如何管理子公司的方法
总公司如何管理子公司的方法什么是子公司子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。
子公司在法律上与母公司是相互独立的，但在经济上又与母公司存在着被控制与控制的关系。
子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。
但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。
总公司如何有效管理子公司理顺总公司与子公司的相互关系，完善总公司向子公司派出董事、监事、高级管理人员的职责和行为，健全子公司分权制衡的法人治理结构，用制度化规范子公司的管理，以促进子公司有章可循地开展经营管理活动，创造卓越绩效，这是总公司管理子公司的基本内容和根本方针。
当前，总公司在管理子公司中，面临以下一些问题，应引起高度关注：一是应该运用何种方式对子公司施加影响，尤其是几方合资且股权对等的企业和投资量较少的参股企业;二是应该建立怎样规定对派出的董事、监事、高级管理人员明确职责，以避免和防止损害已方权益的事件发生;三是应该完善哪些制度规范子公司董事长、经理的行为，使其摆正位置，扮好角色。
总公司要理顺各种关系一是要通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系。
一定意义上来说，无论总公司在子公司所占的股权有多少，他都要对其投入的资产负责，都要行使相应的话语权，都要履行出资者收益最大化的职能，而不能因为所占子公司的股权较少而听命于大股东的随意摆布。
所以，事先通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系显得尤为重要。
二是要通过派出董事、监事，处理好维护子公司利益与维护总公司合法权益一致性的关系。
作为总公司派出董事、监事，要严格按照《公司法》及相关法律法规、企业章程和合资合同履行职责，依法参与所在企业重大事项的讨论，代表授权方在董事会、监事会上反映意见和建议以及行使表决权;要着眼于与合资各方既讲“原则”，维护好总公司合法利益，又讲“共赢”，善于寻找各方股东都能够接受的平衡点，在平等的地位上讲沟通，在公开的前提下讲协商，在公正的基础上讲诚信，建立起牢固的战略同盟关系，实现相互间的优势互补和互惠互利。
集团公司如何管理好子公司
集团公司如何管理好子公司一家集团公司想要好好管理好旗下的子公司，他们应该怎么做呢？小编为你带来了管理子公司的有效方法，一起来看看吧！集团公司如何有效管控子公司随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。
跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。
集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发(保险箱柜)等为代表的大量的集团型企业。
这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内跨区域布局(甚至是全球领域的业务布局)，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不仅局限于原有的单一业务。
这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。
再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。
以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，已经形成了多板块的业务布局。
在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。
进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防教育、再生资源以及研究院组成的十二大功能板块。
可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。
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总公司对子公司的有效监控管理黄海标因为总公司与各子公司之间存在着信息不对称，在公司扩张过程中，如何对子公司实施有效的监控，直接关系到公司扩张的成败乃至总公司本身的生死存亡。
总公司与子公司都是法人实体，在法律上具有平等地位。
总公司不能直接干涉子公司的经营活动，更不能利用关联交易通过损害子公司的利益来增加总公司利益。
但总公司毕竟作为投资主体，是子公司的股东，具有行使股东权利与义务的能力，对子公司的经营行为又具有相应的监控权，并负有组织协调的职责，有权要求子公司按集团公司利益行事。
因此，正确处理母子公司的统分关系，合理对子公司实施监控，是母子公司既能形成规模与合力，又能充分发挥子公司的经营自主权的关键。
本文结合明阳电气集团建立现代企业制度构建母子公司体制的现实背景，就总公司对子公司的合理监控谈一些粗浅的想法。
一、总公司对子公司的监控内容现代大型企业集团的一个突出标志是具有一个完善而高效的集团总公司，其基本职能：一是在集团内合理配置资源；二是评价、监督成员企业的经营者和经营业绩。
总公司是集团的战略决策中心，对整个集团的经济活动进行统一协调，对整个集团的资源进行统一的有效配置。
不承担一般的生产经营职能，将日常生产经营的职能下放给子公司负责。
从而缩小对集团整体命运负有责任的总公司最高层领导的管理幅度，从根本上改变其整天忙于处理生产经营的日常琐事难以脱身的局面，将自己的时间、信息甚至心理能量集中用于考虑关系集团生存和发展、前途与命运的重大问题的战略决策。
集团总公司作为战略决策中心的主要职能是集团的战略管理：（1）战略目标的选择，即投资方向与领域的选择；（2）选择实现战略目标的途径；（3）建立明确的业绩评价体系，对总公司全资、控股项目以及对子公司在各个行业的重大投资项目进行评价、审批与监控。
集团总公司对子公司的功能主要体现在：发展战略规划功能，市场营销功能，资本运营功能，技术创新功能，金融功能，干预控制功能，资源配置功能，监督管理，关联产品与服务定价功能，协调关系功能等等。
具体监控内容细分如下：（一）总公司对子公司的资源监控总公司的资源监控主要凭借集团公司对资源的整体协调与分配控制权来实现，其中包括人力资源监控、资金资源监控、知识信息资源监控及物资资源的监控。
1．人力资源监控人力资源监控是总公司凭借对人力资源的培育能力与对关键岗位人员的聘任、解聘、监督、和考核权而对子公司实施监控，是总公司对子公司最直接的控制与管理手段。
人力资源监控可通过三种方式，即建立集团公司人力资源培育与引进制度；对子公司高层管理人员的选拔、聘用与考核；建立统一的集团公司内部的人才交流市场。
（1）集团公司对人力资源引进与培育的管理。
集团公司可通过两个层面引进人才：一是由集团公司根据总体需求，结合子公司的具体情况，以集团公司的名义引进人才，包括吸纳大中专毕业生和对外公开招聘人才，通过培养后分配到各子公司；二是由各子公司直接引进人才。
总公司可以通过引进人才的第一层面控制，直接行使职能。
对第二层监控主要是通过制定相应的人才引进制度来实现。
如人才招聘程序制度、岗位聘任标准制度、人事档案管理制度等。
这样可以通过对子公司人才引进来监控子公司的人事管理；也可以充分发挥集团公司的整体形象优势，吸引优秀人才；通过集团公司大规模集中性人才招聘，降低人才引进成本。
为此总公司需要集团公司中人才管理数据库的动态管理能力、人力资源培育能力不断加以提高和完善。
（2）对子公司关键岗位人员的考核管理子公司的高层管理人员，一般都是由总公司直接派遣或任命。
子公司高层管理人员包括董事、监事、总经理、财务负责人等，这些人员不但由总公司派遣与指定，而且对这些人员的考核、报酬与奖惩也应由总公司作出统一规定。
2．财务监控总公司的财务监控集中体现在对子公司财务运行机制及过程和结果的监控。
总公司利用财务结算中心实行集团公司内部资金的统一管理，可以实现集团公司内部企业间资金的拆借，最大程度地发挥集团资金效益。
借助结算中心对子公司资金往来情况的管理，及时了解子公司资金运营动态，发现资金运营中的问题，并予以纠正处理。
总公司凭借自身的信誉与实力，为子公司的贷款提供担保，对涉及到集团公司整体发展的重大产品开发或技术改造，进行资金的统一筹集，然后再合理分配到有关子公司。
比如在美国，很多跨国公司都直接控制海外子公司的投资计划，对资金调拨、利润分配等重大决策都直接掌握在总公司的手中。
在日本主银行制企业集团中，总公司直接监督子公司的经营业务。
由于直接监督的特殊地位，总公司能够及时发现子公司的问题，并视情况采取不同形式的救援行动。
总公司在利用结算中心对子公司日常财务运行状况进行监控的同时，还可制定营运监控指标体系和分析制度，定期检查子公司的经营趋势及状况。
3．信息资源监控总公司可以凭借其自身的信息集中优势与人力资源集中的特长，通过对外部信息的不断收集与拥有，可以使总公司及时掌握子公司运营情况，大大提高对子公司控制的效率和效果，并将其传播到子公司，从而增强子公司对总公司的依赖性。
总公司实施信息资源的控制，具体要做好以下几点：建立与完善集团公司信息管理网络，构建信息平台，广泛收集、处理各种有效信息资源，包括市场信息、社会信息的分析处理，及时调整企业的生产经营，将信息转化为效益。
强化与高校、科研院所、政府有关部门的联络，与集团外部相关专家建立起密切联系并进行定期交流与合作，以此增强集团公司的开发创新能力及重大投资的决策能力。
建立与完善集团内部知识信息传播交流系统，包括集团内部计算机信息网络系统，集团内部教育培训系统等。
4．物质资源监控物质资源监督是指总公司凭借对子公司产品生产中关键技术、关键部件、关键设备及关键原材料的拥有，以此达到控制子公司的目的，从公司的情况看，所属子公司和下一步拟成立的子公司虽然产品不同，不属纵向一体化发展的子公司，但生产过程存在着千丝万缕的联系，物质资源的关联度很大。
比如动力能源的供应，关键设备和关键制造技术的拥有，都可以在较大程度上实现对子公司的控制。
（二）总公司对子公司的流程监控总公司的流程监控主要是指对子公司“供销产”等纵向功能环节进行控制管理。
1．“产”控制“产”控制就是对子公司生产流程与能力的监控管理，主要是对产品核心部件、生产工艺、关键生产技术、关键技术人员以及产品生产标准与品质等方面的控制管理。
总公司对子公司实施“产”控制的主要内容有：(1）制定产品生产标准与品质标准以及成本标准等。
(2) 总公司直接把握集团拳头产品的核心部件生产与技术，将通用性高、技术难度低，标准性好、易于生产组织及对整体产品相对不特别重要的部件、配件则可以由子公司生产，搞专业化生产协作。
(3) 总公司组建集团产品开发中心或直接控制产品开发职能，直接负责新产品开发。
直接负责对核心技术人员与工程人员的培训与管理，并直接派遣技术人员到各子公司指导生产。
加强对企业集团纵向一体化发展的协作管理，有效组织与协调各子公司的合作生产能力。
2．“销”控制“销”控制是指总公司对子公司产品市场行为的监管，主要是对其产品的销售渠道、重要客户、市场信息、售后服务以及品牌与商标的统一管理。
(1) 营建集团营销综合管理中心，总公司对该中心直接管理。
(2) 建立统一的集团形象与产品品牌。
这就需要总公司统一制定集团营销策略，并与子公司共同承担产品营销宣传工作与费用。
(3) 构建集团统一服务机构，全面负责集团产品服务工作。
(4) 建立与完善集团市场调研与信息中心，全面负责集团所有产品市场调研工作与市场信息收集、处理与反馈工作。
(5) 构建大集团营销网络，并允许子公司对这一网络的共享利用，总公司负责对大营销网络的统一管理与维护，并向子公司按比例分摊相应的营销网络维护与管理费用。
(6) 统一协调管理子公司营销活动，对重大营销活动保留审批权。
(7)协助子公司制定与实施营销战略。
以上所论及的监控手段，总公司都可加以组合运用。
但考虑到不同类型的监控手段，对总公司的资源与能力条件以及子公司类型特征要求是有所差异与侧重的，为了充分发挥总公司的核心优势与能力，强化总公司对子公司监控的有效性，应该根据自身与子公司的具体情况选择最为适宜的监控手段与不同监控手段的组合。
二、坚持“有效监管控制的分权”原则，落实子公司经营自主权（一）坚持“有效监管控制的分权”的根本原则，改革总公司对子公司的管理体制和管理方式，确保对子公司“管而不死”、“分而不乱”要形成“管而不死”、“分而不乱”、经营灵活、充满活力的集团整体优势，最根本的是坚持“有效监管控制的分权”原则：一是明确界定总公司与子公司的职责权限，向子公司充分放权，尊重子公司独立从事生产经营的自主权，调动子公司面向市场自主、独立经营的积极性、主动性，提高子公司市场竞争能力；二是总公司要坚决维护出资者的重大决策、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控股权和契约性支配权，确保对子公司的有效监管与控制，特别是分权越大要求总公司管理者的素质越高，监管与控制能力越强。
总公司对子公司的管理体制要从“集权与分权相结合、以集权为主”逐步向“集权与分权相结合、以分权为主”转变。
将日常生产经营决策权下放子公司，使子公司成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。
总公司对子公司“断奶”，不再对子公司的亏损承担补贴责任，使子公司再不能吃总公司的大锅饭。
总公司对子公司的管理方式要逐步由以行政方式为主向以经济方式为主转变，由直接管理为主向间接管理为主转变，由管过程为重点向管结果为重点转变。
（二）落实子公司的经营自主权，保证子公司能够独立经营，激发其提高市场竞争力的积极性、主动性1．根据各子公司的特殊情况，对不同类型子公司实行不同职能的放权除总公司对子公司在发展战略规划、市场营销、资本运营、技术创新、金融、干部控制、资源配置、监督管理、关联产品定价、协调等方面的管理与监督控制职能外，其他的日常生产经营职能和权利都应该下放给子公司，关键是保证其独立经营，调动子公司占领市场、提高市场竞争力的积极性、主动性。
2．根据各子公司的特殊情况，对不同类型子公司实行不同程度的放权。
(1) 对为集团主导产品的生产保产或服务任务少、关联度小或者没有关联、主要面向外部市场销售产品或承担劳务的子公司，放权程度应该尽可能更大一些，以有利于其开拓和占领外部市场，扩大对外销售收入的积极性、主动性。
(2) 对为集团主导产品的生产保产或服务任务多、关联度大、主要面向集团内部市场销售产品或承担劳务的子公司，放权程度应该小一些，以确保其对外经营不影响集团主导产品的正常生产。
3．对子公司下放经营自主权，该放的权要放够。
子公司的经营自主权主要包括：(1) 日常生产经营决策权；(2) 外销产品、劳务定价权；（3）物资、设备及备品备件采购权；（4）限额投资决策权；（5）留用资金支配权；（6）设立银行账户和贷款权；（7）工资奖金分配权；（8）劳动用工及机构设置权；（9）人事管理与干部任免权；(10)拒绝摊派权。