物流组织模式与组织结构
物流企业组织结构的分析与设计
物流企业组织结构的分析与设计
物流企业的组织结构分析与设计包括组织层级、部门划分、职能分工、权责关系等方面的内容。
以下是一般物流企业的典型组织结构分析与设计：
1. 组织层级：物流企业一般分为总部和各个分支机构，总部负责决策和战略规划，分支机构负责具体的物流运营。
在总部和分支机构之间还可以设置区域公司，负责更细化的业务管理。
2. 部门划分：常见的物流企业部门包括采购部、仓储部、运输部、配送部、客服部、财务部、人力资源部等。
每个部门负责不同的职能，形成协同合作的工作模式。
3. 职能分工：在每个部门内部，可以根据具体业务需求进一步划分各个岗位，并明确各个岗位的职责和权限。
例如，在仓储部门中可以设置库管员、入库员、出库员等不同的岗位。
4. 权责关系：不同部门之间及岗位之间的权责关系需要明确，以保证工作的高效进行。
例如，仓储部门负责物品的储存和保管，运输部门负责货物的运输和配送，他们之间需要有明确的协调和配合机制。
物流企业组织结构的分析与设计是根据企业的规模、业务需求和战略目标来确定的，目的是为了确保各个部门之间协调合作，提高整体运营效率和服务质量。
企业的物流管理组织结构类型
企业的物流管理组织结构类型
随着全球化的不断深入和信息技术的飞速发展，企业物流管理越来越受到重视。
一个高效的物流管理需要高效的组织结构来支持其实施。
常见的物流管理组织结构类型包括：集中式、分散式和混合式。
集中式物流管理组织结构
集中式物流管理组织结构是指所有物流管理事务都由一个中心组织负责，这个中心组织通常是一个专业的物流服务商或企业物流部门。
集中式物流管理组织结构适用于规模较大的企业，尤其是跨国企业，因为这些企业需要有一个能够协调不同国家和地区的物流系统。
分散式物流管理组织结构
分散式物流管理组织结构是指物流管理任务分散在不同的地区、部门或子公司中，每个部门或子公司都有自己的物流管理部门。
这种结构适用于不同地区或市场的物流要求不同的企业，因为此时需要实地解决当地的物流问题。
混合式物流管理组织结构
混合式物流管理组织结构是指在不同地区或部门之间共享物流资源和信息，但保留各地或部门的物流管理独立性。
这种结构既能够实现各地或部门之间的协同作业，又能够针对当地的物流要求进行优化。
总之，不同的物流管理组织结构类型适用于不同的企业规模、运营模式和市场要求。
企业应该根据自身情况选择合适的组织结构，从而实现高效的物流管理。
物流企业组织
任务
物流企业组织结构的类型
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六、战略联盟（虚拟企业）
战略联盟是一种依靠信息技术，基于特定目标的多个企业组成的联盟，各合作伙伴贡献自己最擅长的能力，并共同分担成 本及分享技能，以把握快速变化的市场机遇。通过组合参与企业的核心能力，以实现单个企业不能完成的目标，使不同的企业 通过合作组建一个虚拟组织。战略联盟可以是纵向联盟，也可以是横向联盟。
— 8—
四、矩阵结构
缺点
在于员工要面对双重领 导，这使执行人员需要出色 的人际交往和解决冲突的技 能。如解决不好，会带来混 乱，并给员工带来较大压力。
任务
物流企业组织结构的类型 （三）采用矩阵结构应考虑的条件
— 9—
四、矩阵结构
矩阵结构最明显的特点是突破了统一指挥原则，创造了双重指挥链。 采用矩阵结构时一般要考虑下列条件：
总经理 职能经理
市场营销
资源采购
运作管理
信息技术
项
项目1
目 经
项目2
理
项目3
财务
图2-11 矩阵结构（二）
任务
物流企业组织结构的类型
（二）矩阵结构的优缺点
优点
它能使物流企业满足来自 产品和职能的双重要求。资源 可以在不同地区之间灵活分配， 专业人员和专用设备能够得到 充分利用，物流企业能不断适 应变化的外界要求。
总经理
职能经理
市场营销
资源采购
运作管理
信息技术
财务
地
地区1
区 经
地区2
理
地区3
图2-10 矩阵结构（一）
任务
物流企业组织结构的类型
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四、矩阵结构
（一）矩阵结构的形式
物流组织及流程分析
人数
控制幅度过宽过窄的缺点
控制幅度过宽
控制幅度过窄
监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度
管理层次增加,费用增 加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊
控制幅度的定性分析方法
工作性质
独立性 复杂性 协调工作量
上下级的能力 授权程度 地区间隔
统一指挥的含义
一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划
4.责任与权力
权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或 负多大的责任就应有多大的责任 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊
物流组织的多样性
（二）影响组织选择的因素
分散化结构—集中化结构 直线结构—职能结构 大型企业—小型企业
四 物流组织的协调、优化
（一）职能部门间关系的处理 （二）外部协调 基于时间的战略 企业边界的扩展 合作伙伴的关系
（三）物流组织的优化
1. 战略与目标 2. 以企业组织结构相容的方式组织物流活 3. 4. 5. 6.
矩阵结构
优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员 的作用较好 缺点:双重领导问题
例如
在一个制造型企业中，顾客订单落实的流程， 就要跨越销售部门、生产部门、财务部门等几 个部门，使这一完整的业务流程被这些职能部 门的若干单位分割得支离破碎。 每一个职能部门所从事的工作，对一个完整的 流程来说只是其中的一部分，这样容易使各部 门只完成自己的工作，而不关心与其他部门的 衔接，结果势必是各部门的工作可能是高效的， 但整个流程的运作则是低效的，而且这种低效 有时竟能达到令人难以忍受的程度。
物流组织模式
物流组织模式一、引言随着全球化和电子商务的发展，物流在现代社会中扮演着至关重要的角色。
物流组织模式是指商业企业或组织为了实现货物的有效流通而采取的一系列措施和安排。
本文将介绍几种常见的物流组织模式，并分析它们的优劣势。
二、直营模式直营模式是指企业自己拥有并经营物流网络。
企业在全国或全球范围内建立自己的仓库、配送中心和运输车队，直接管理物流流程。
这种模式的优点是企业对物流流程有更大的控制权，可以更好地保证货物的质量和交付时间。
同时，企业可以根据市场需求灵活调整物流网络的布局和规模。
然而，直营模式需要企业投入大量的资金和人力资源来建设和管理物流网络，对企业的财务和管理能力提出了更高的要求。
三、合作模式合作模式是指企业与物流服务提供商合作，共同建设和管理物流网络。
企业和物流服务提供商签订合作协议，明确双方的责任和权益。
物流服务提供商负责建设和管理物流网络，包括仓库、配送中心和运输车队等。
企业则负责提供货物和相关信息，并支付一定的物流费用。
合作模式的优点是企业可以借助专业的物流服务提供商的经验和资源，降低物流成本和风险。
同时，企业可以将更多的精力放在核心业务上，提高竞争力。
然而，合作模式可能导致企业对物流流程的控制权降低，需要与物流服务提供商保持良好的沟通和协调。
四、第三方物流模式第三方物流模式是指企业将物流业务外包给第三方物流服务提供商。
企业与第三方物流服务提供商签订合作协议，明确双方的责任和权益。
第三方物流服务提供商负责全面管理物流流程，包括货物的仓储、配送和运输等。
企业则只需提供货物和相关信息，并支付一定的物流费用。
第三方物流模式的优点是企业可以将物流风险和责任转移给专业的物流服务提供商，降低企业的运营成本和管理难度。
同时，企业可以根据实际需求灵活调整物流服务的规模和范围。
然而，第三方物流模式可能导致企业对物流流程的控制权降低，需要与第三方物流服务提供商保持良好的合作关系。
五、网络物流模式网络物流模式是指企业通过互联网和信息技术建立起的物流网络。
6物流组织与管理
1
主要内容
Ⅰ.物流管理概述 Ⅱ. 物流组织机构 Ⅲ. 物流成本管理 Ⅳ.物流服务管理
2
I. 物流管理概述
3
一、物流管理的基本概念
“管理”指为实现一定的目标对管理对象实施 一定的管理职能，如计划、组织、指挥、协调 和控制、考核等的活动。
物流管理的定义是：为达到既定的目标，对物流的全 过程进行计划、组织、协调与控制。详见《中华人民共 和国国家标准物流术语》（GB/T 18354—2006）。
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4.物流成本管理的目的
揭示物流成本的大小，提高 内部对物流成本的重视度
发现物流活动中存在的问题
对物流活动进行计划、控制和 业绩评价
指出由于其他部门引起的不合理 物流活动
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5、物流成本管理的新思维
1.从流通全过程的视点来降低物流费用 2.通过实施供应链管理，提高对顾客的物流服务水平来削减费用 3.借助现代信息系统来降低物流费用 4.通过参与共同配送来降低物流费用 5.削减逆向物流费用（退货存在的原因是什么？如何降低退货成
从原材料供应开始一直到将产品送达消费者手上为止所发生的全部物流费用。
物流成本由三部分构成：
① 伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设 备、设施费用——物流费用 ② 完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需 的设备和设施费用——信息费用 ③ 对上述活动进行综合管理所发生的费用——管理费用
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2.物流成本管理的重要性
物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，物流成 本问题是物流管理初期人们关心的主要问题。
“物流是经济的黑大陆” “物流是第三利润源”
——通过物流合理化降低物流成本，成为继降低制 造成本和扩大销售获取利润之后，企业获取利润的 第三个源泉。 “物流成本冰山说” ——通常我们明确掌握的物流成本，只占企业物流总成本 的一小部分，大部分物流成本并没有为管理者所认识。
第三方物流组织结构层次模型
第三方物流组织结构层次模型1 第三方物流组织结构模型第三方物流（Third-Party Logistics，简称3PL）组织结构模型是为了满足不同行业客户和企业内部对物流支持和管理服务的需求而产生的一种组织模式。
3PL组织结构模型实际上是综合了物流系统、绩效测量机制、报表和数据管理、客户反馈机制以及其他服务等一整套服务系统。
2 组织架构结构3PL组织架构结构主要由资源管理、绩效测量、质量管理、客户服务等多个部门或模块组成。
在资源管理部门中，主要工作是招募专业员工，分配财务资源，并且要负责物流计划、成本控制以及提供系统软件等服务。
在绩效测量部门中，则会绩效监控，对物流系统进行优化调整，以提高物流效率。
质量管理部门负责确保物流流程中没有质量问题出现。
客户服务部门负责接听客户投诉，及时解决客户疑问，也推出多种服务满足客户需求。
这样3PL组织结构就可以让物流管理更精细化，同时也能够使物流运作更加均衡，让企业在服务更多客户的同时，还可以保证物流效率。
3 组织结构模式优点3PL组织结构模式具有几个优点：首先，结构清晰，管理机制简单，大大提高了运营精细化的效果；其次，模式的定义明确，使得流程可见，管理更为严格；第三，管理合理，各种人员可进行更好的工作分配，还可以高效开展效率的改进和标准的实施；最后，通过不断强化客户服务，能使客户满意度提高，保持优质的服务，提升企业形象。
4 结语3PL组织结构模式是一种更加完善全面的组织机构模式。
它注重对流程可视度，管理合理性和客户服务满意度，因而能够有效提升物流服务效率以及企业服务形象，为客户提供更便捷的服务体验。
所以，3PL组织结构模式为企业提供了一种更有效的物流支持，在未来的物流发展中也会发挥重要的作用。
物流组织机构
– 为了达到一定的目标或完成一个项目，在已有的直线职能结构中， 从各个职能部门中抽调专业人员，组成临时的或者长期的专门机构
企业负责人或物流运营负责人
职能机构1 物流任务小组A 物流任务小组B 物流任务小组C
职能机构2
职能机构3
图10-4 矩阵式物流运营组织形式
6
2.生产企业物流组织机构（1）
上下级领导关系 图10-1 直线职能式物流组织机构模式
业务指导关系
4
（3）事业部制组织形式
• 事业部制
– 按产品类别、地区或者经 营部门分别成立若干个事 业部
职能部门 物流企业负责人 职能部门
•
特点
– “集中政策，分散经营”
事业部 （分公司） 事业部 （分公司） 事业部 （分公司）
• 各事业部或分公司
– 如接受订单、存储、配送等。
2.物流服务的内容
• （2）作为执行标准的物流服务
– 如库存保有率、订货周期、商品完好率等。
• （3）作为经营理念的物流服务
– 通过准确设定物流服务与物流成本的最佳组合，找到企业经 营与顾客服务之间的结合点，在取得合理利润的前提下，为 客户提供满意的产品或服务。
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货主企业的物流服务指标
– 职权分明，拥有相当的自 主权，可以及时应付市场 或环境的变化，积极灵活 地开展业务。
职能管理机构 职能管理机构
• 公司总部
– 可以摆脱事务性的行政管 理，专心致力于公司重大 的经营方针和重大决策
业务执行机构
业务执行机构
业务执行机构
上下级领导关系
业务指导关系
图10-2 事业部式物流组织机构模式
5
（4）矩阵式组织形式
物流公司组织架构设置方案
XXX物流有限公司组织架构设置方案一、指导思想为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责,提高工作效率,达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。
二、管理职能公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。
项目建成运营后的所有生产经营工作由公司自行负责，自主经营,自负盈亏。
三、组织架构XXX物流有限公司作为专门从事物流活动和自有物业经营管理的多元化企业，不仅具备物流企业运输、存储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等功能,还具有物业服务与管理功能，鉴于此，依据综合服务型物流企业与物业服务企业相结合的有机模式,按照分工明晰、统一指挥、权责对等和柔性化原则,根据公司的规模、职能和业务需要,编制公司组织结构图。
公司的组织结构设计如图所示：— 2 —四、岗位编制及职责(一）高管1、执行董事：对股东负责，对公司全权负责，谋划公司长远发展；分管财务审批和人事审批。
2、总经理:对执行董事负责，主持公司日常事务工作，制定企业发展战略，研究、设计、改善公司管理的各项工作流程。
3、分管运营中心副总经理：对总经理负责,分管物流运营中心日常事物工作，提出物流系统规划方案、经营方针和经营形式，确定公司物流发展侧重点；指导和部署分管部门的工作，协调各部门工作。
4、分管物管中心和信息中心副总经理：对总经理负责，分管物业和信息平台版块日常工作.研究、设计、推行质量管理体系，提高物业管理质量水平和服务水平；提出信息平台规划方案，指导信息平台安全、稳定、高效运营。
（二）职能部门1、综合管理部：负责检查、督促各部门落实、执行公司全年各项经济指标完成情况；协调处理公司上下纵横关系；理顺公司出现的各种矛盾；对公司各部门客户关系处理中的职务行为进行督查；负责公司人力资源（项目建成运营后）、法务、行政后勤、公共关系、接待、文秘、档案、印鉴、行政车辆等工作的管理。
物流组织模式
物流组织模式一、引言随着全球化的发展，物流行业的重要性日益凸显。
物流组织模式是指企业在运输、仓储、配送等环节中所采取的管理和组织方式。
合理的物流组织模式能够提高物流效率，降低物流成本，满足客户需求。
本文将就常见的物流组织模式进行分析和探讨。
二、集中式物流组织模式集中式物流组织模式是指企业将物流活动集中在一个中心进行统一管理。
这种模式的特点是物流资源集中，管理简单高效。
企业可以通过集中调度、集中采购和集中仓储等手段实现规模效应，提高物流效率。
然而，集中式物流组织模式也存在一些问题，例如运输距离较长、运输时间较长，可能导致货物滞留、库存积压等问题。
三、分散式物流组织模式分散式物流组织模式是指企业将物流活动分散在不同的地点进行管理。
这种模式的特点是靠近客户，能够更好地满足客户需求。
分散式物流组织模式可以通过提高产品的响应速度和降低运输成本来提升服务质量。
然而，分散式物流组织模式也存在一些问题，例如物流资源分散、管理困难，可能导致物流效率低下、成本增加等问题。
四、混合式物流组织模式混合式物流组织模式是指企业将集中式和分散式物流组织模式相结合。
这种模式的特点是兼顾集中式和分散式物流的优势，灵活性较强。
企业可以根据不同区域、不同产品和不同客户的需求，采取不同的物流组织模式。
混合式物流组织模式能够在提高物流效率的同时，降低物流成本，提高客户满意度。
五、第三方物流组织模式第三方物流组织模式是指企业将物流活动外包给专业的第三方物流服务提供商。
这种模式的特点是专业化、高效率。
企业可以将物流活动交给专业的第三方物流企业进行管理，从而降低物流成本，提高物流服务质量。
第三方物流组织模式还可以帮助企业降低固定成本，提高灵活性，更好地应对市场的变化。
六、物流信息化组织模式物流信息化组织模式是指企业通过信息技术手段对物流活动进行管理和组织。
这种模式的特点是信息共享、透明化。
企业可以通过物流信息系统实现对物流活动的实时监控和跟踪，提高物流效率，降低物流成本。
物流企业组织结构与管理模式
物流企业组织结构与管理模式引言：随着全球贸易的发展和网络市场的蓬勃发展，物流产业迅速崛起并且成为现代商业生态系统的重要组成部分。
物流企业的组织结构与管理模式对于提高运输效率、减少成本以及满足客户需求至关重要。
本文将就物流企业组织结构以及管理模式进行探讨，并提供一些建议以优化物流企业的运营。
一、物流企业组织结构物流企业组织结构是指企业内部各部门之间的关系、职责和权力分配。
一个合理的组织结构可以保证物流企业在市场竞争中具有竞争优势，并能够适应不断变化的市场环境。
1.1 职能部门在物流企业中，常见的职能部门包括采购、仓储、运输、配送以及售后服务等。
每个职能部门都有其独特的职责和功能，通过协同合作来实现企业整体目标。
1.2 跨职能团队为了应对日益复杂多变的市场环境，物流企业需要设立跨职能团队。
这些团队由不同职能部门的员工组成，以解决复杂问题并推动项目的顺利进行。
跨职能团队的设立可以有效地促进信息共享和协同工作，提高物流企业的运作效率。
1.3 矩阵式组织结构矩阵式组织结构是一种兼具职能部门和跨职能团队的特点的组织结构。
在这种结构下，每个员工都同时属于职能部门和跨职能团队，可以在不同的项目中发挥其专业技能并为企业的整体目标贡献力量。
二、物流企业管理模式物流企业管理模式是指企业对内对外的管理方法和策略。
一个良好的管理模式可以提高企业的运营效率，降低成本，增加市场竞争力。
2.1 运作流程优化在物流企业中，实现运作流程的优化对于提高效率和满足客户需求至关重要。
通过应用信息技术，物流企业可以实现订单的自动化处理、库存的快速盘点和运输路径的实时监控等。
此外，还可以通过建立和谐的供应链合作关系，优化供应商和客户之间的配合，降低运营成本。
2.2 人力资源管理人力资源是物流企业最重要的资产之一。
建立有效的人力资源管理体系可以提高员工的工作积极性和工作效率。
物流企业可以通过提供培训和发展机会、激励措施以及良好的工作环境来吸引和保留优秀人才。
物流公司组织结构图、业务模式
物流公司组织结构图
该物流公司有近一百名员工，包括叉车工在内，是一个大集体。
一个总经理，其下有财务、运输、计划、客服、仓储五大经理和行政主管向他报告，其中仓储部门人员较多，设有仓储副经理。
各个部门更具自己的需要设有主管，其中财务部工作量较少，三个财务专员直接向财务经理报告。
详细组织结构图如下。
图表 1
第三方物流企业运作模式
第三方物流企业，其运作模式在上游客户、物流企业及下游客户三方之间展开，物流企业起中转配送作用。
如下图所示。
第2章 物流企业组织结构
PRT FOUR
提高效率：优化组织结构可以提高工作效率，降低成本 适应市场：优化组织结构可以更好地适应市场变化，提高竞争力 提高管理水平：优化组织结构可以提高管理水平，提高决策效率 提高员工满意度：优化组织结构可以提高员工满意度，提高员工忠诚度
评估优化效果：在 实施优化方案后， 定期评估优化效果， 包括效率提升、成 本降低、竞争力增 强等方面，并根据 评估结果进行相应
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的调整。
PRT FIVE
动因：市场竞争加剧，需要提高效率和竞争力 动因：技术进步，需要适应新的技术和业务模式 阻力：员工对变革的抵触和恐惧 阻力：组织内部的利益冲突和权力斗争 阻力：变革过程中可能出现的风险和不确定性
监控和评估：在变革过程中，定 期监控和评估变革效果，及时调 整变革方案
培训和沟通：对员工进行培训和 沟通，确保他们了解变革的目的 和意义，提高他们的参与度和支 持度
PRT SIX
数字化：利用大数据、云计算等技术，提高物流效率和准确性 智能化：引入智能机器人、无人驾驶等技术，降低人工成本，提高物流效率 绿色化：注重环保，采用节能减排、可循环利用等措施，降低物流对环境的影响 国际化：加强国际合作，拓展国际市场，提高物流企业的国际竞争力
组织结构的类型：包括直线型、职能型、事业部型、矩阵型等。
组织结构的设计原则：应遵循科学性、合理性、灵活性、适应性等原则。
传统物流阶段：以运输、仓储、 配送为主，组织结构简单
现代物流阶段：引入信息技术， 组织结构逐渐复杂化
供应链管理阶段：注重供应链 协同，组织结构更加灵活
智能物流阶段：利用大数据、 人工智能等技术，组织结构更 加智能化
顺丰公司管理架构体系
顺丰公司管理架构体系顺丰公司是中国一家知名的快递和物流服务公司，其管理架构体系可以分为以下几个方面。
一、顺丰公司的组织结构顺丰公司的组织结构采用中央集权的模式，总部设在深圳，并在全国各地建立了分公司、客服中心和营业网点等。
总部下设行政管理部门、财务部门、基础设施部门、技术研发部门和业务管理部门等。
二、顺丰公司的人力资源管理顺丰公司非常注重人力资源的管理。
其人力资源部门负责制定并推行人力资源规划、员工招聘、培训管理、员工激励措施等方案。
顺丰公司实现员工的专业化、信息化管理，逐渐向职业经理人的管理模式转变。
其培养和选拔人才的机制，对员工进行能力评估，并提供岗位晋升通道和培训计划。
顺丰公司的业务管理部门负责制定并执行公司的营销策略、信息化管理和客户关系管理等。
业务管理部门还制定了相关的服务质量标准和服务流程、服务承诺等。
可以通过网络平台、电话、短信等多种途径受理客诉和投诉。
顺丰公司完善的质量管理体系帮助其不断提高服务质量。
其质量管理系统覆盖了整个公司的所有业务环节，包括基础设施建设、员工管理、信息化管理、营销服务等。
顺丰公司还注重客户反馈，通过客户反馈及时调整和改进服务。
同时对审核、考核、奖励和惩罚等设定了相应的管理措施。
顺丰公司建立了信息化管理系统，实现了从客户下单、货物追踪、派送配送到账务核算等全流程的信息化管理，从而使物流配送精益化、高效化、快速化。
在物流信息管理方面的巨大优势，同时也充分体现了公司先进的IT技术。
综上所述，顺丰公司的管理架构体系是非常完善的，包括组织结构、人力资源管理、业务管理、质量管理和信息技术管理等。
这些管理措施都有利于顺丰公司保持高水平的服务质量，在快递物流行业中不断创新和发展。
物流企业新型组织模式
任务
物流企业新型组织模式
（三）物流企业组织的创新
— 7—
一、基于价值链的企业组织模式
物流企业实施价值链管理，涉及企业的诸多方面，需要精通多项业务的复合型人才参与，而且价值 链管理也是一个持续的价值创新过程，企业需要具备充足的人力资源，以提供优秀的工作团队。
任务
物流企业新型组织模式
（三）物流企业组织的创新
输储 装 搬加 送 开 服
润
运工
发务
基本价值活动 图2-13 物流企业的价值链
任务
物流企业新型组织模式 （二）物流企业的价值链
— 4—
一、基于价值链的企业组织模式
物流企业通过物流运作把供应商、经销商（或零售商）和客户联结在一起，同时 也将各自的价值链联结在一起，形成价值链体系，如图2-14所示。
经销商或零售商的价值链
供应商的价值链
物流企业的价值链
图2-14 价值链体系
客户的价值链
任务
物流企业新型组织模式
（三）物流企业组织的创新
— 5—
一、基于价值链的企业组织模式
电子商务通过互联网拉近了供应商与最终客户的“距离”，传统物流渠道中的批发商或零售商将 逐步淡出，由此也将改变物流企业的价值链结构。这一趋势促使企业必须加强物流信息系统的建设，信 息技术部门在物流企业组织中发挥的作用也会越来越大。
— 8—
一、基于价值链的企业组织模式
价值链管理的实施，还要与供应链管理相结合，而由于受到市场需求不确定性的影响，供应链容易 形成“牛鞭效应”，对物流企业可提供的运输能力提出灵活性的要求。另一方面，供应链管理的目的在 于合理组织运输，以最低的成本准确可靠地实现货物在供应链上的转移。运输成本在物流总成本中所占 的比重最大，因此，企业需要对其运输部门进行合理的规划设计。
物流企业组织结构课件
立统一的物流部门，管理企业内部所有的物流
资源、计划与运作。物流经理的管理范围包括
计划、控制、物流支持、物流运作、物流资源
计划等方面。原材料采购、需求预测计划、生
产计划等属于生产领域的活动也被包括在物流
框架中。
学习交流PPT
8
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2）组织设计的影响因素
（1）经营战略。战略在两个方面影响组织结构 的设计：不同的战略要求不同的业务活动，从 而影响职务的设计；战略重点的改变会导致组 织工作重心的转移，从而要求对职务及部门之 间的关系进行相应的调整。按企业对竞争的方 式和态度可以将经营战略分为保守型战略、风 险型战略和分析型战略，这三种战略对组织设 计的影响如表2-2所示。
大的负面影响。为了提高服务质量，A公司首先在武汉和上海两个地区设立
了分公司，组织结构开始由直线职能制向事业部制转型。成立武汉和上海
分公司后，A公司的物流运作状况有了显著改善，客户投诉大量减少。武汉
和上海分公司的成功运营给了A公司极大的信心，随着公司业务规模和服务
区域的不断扩大，A公司又先后在北京、成都、长沙、沈阳和南宁等地区成
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1）直线制
基本特点 : （1）企业各级行政单位从上至下实行垂直领导，
下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负 责人对所属单位的一切问题负责。 （2）不设专门的职能机构，一切管理职能基本 上都由行政主管执行。
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2）职能制
基本特点：
（1）专业分工的管理者代替直线型组织中的全 能型管理者。
立了分公司，目前已发展成物流网络遍布全国的大型物流公司。A公司通过
总公司与分公司相配合的物流组织结构，采取总部集权式物流运作模式，
现代物流企业的组织架构与管理模式研究
现代物流企业的组织架构与管理模式研究随着市场竞争的加剧和物流行业的不断发展，现代物流企业的组织架构和管理模式已经成为关注的焦点。
为了适应市场的需求，物流企业需要不断优化自身的组织架构和管理模式。
本文将从物流企业组织架构的优化、实现ERP系统的管理、提高供应链管理效率等方面，对现代物流企业的组织架构和管理模式进行探讨。
1、物流企业组织架构的优化现代物流企业的组织架构是企业管理的关键，优化物流企业的组织架构能够帮助企业提高生产效率、降低成本，提高企业竞争力。
优化物流企业的组织架构需要从以下几个方面进行：1.1、合理的部门设置现代物流企业的部门设置应当具有高效性和灵活性。
物流企业需要根据自身的规模、业务类型和市场需求等因素，确定合理的部门设置。
同时要根据业务流程的特点，将人员和设备科学地组合在一起，形成高效的工作流程。
1.2、有效的信息共享物流企业的组织架构在信息共享方面也需要进行优化。
物流企业要建立信息共享平台，实现各个部门之间的信息共享和资源共享。
物流企业要借助互联网技术，建立自己的电子商务平台，方便客户和供应商的合作，提高业务效率。
2、实现ERP系统的管理现代物流企业的组织架构和管理模式的重要组成部分是ERP系统。
ERP系统可以帮助企业整合资源，提高企业的生产效率和管理水平。
ERP系统在现代物流企业中的应用主要集中在以下几个方面：2.1、物流信息管理物流企业需要通过ERP系统建立起一个完整的物流信息系统，能够实现订单的跟踪、库存管理、配送管理、客户服务等功能。
2.2、财务管理ERP系统能够帮助企业实现财务管理的自动化，将财务管理工作从纸质文档中解放出来，提高财务管理的效率和准确性。
2.3、采购管理ERP系统可以帮助物流企业实现采购管理的自动化，对采购需求、采购计划和采购执行等方面进行全面控制，并通过ERP系统中的采购模块，实现对采购量和采购价格的优化。
3、提高供应链管理效率现代物流企业面临的竞争日益激烈，为了提高企业的竞争力，必须优化整个供应链的管理。
运用组织设计模式分析德邦物流组织设计重塑进程
运用组织设计模式分析德邦物流组织设计重塑进程
德邦物流在组织设计重塑进程中可以运用一些经典的组织设计模式，以实现组织结构的优化和效率的提高。
以下是一些可以考虑的模式：
1. 功能型组织结构模式：将德邦物流组织划分为不同的部门，每个部门负责特定的职能，如运输、仓储、客服等。
这种模式可以使各个部门专注于自己的领域，提高工作效率和质量。
2. 客户导向型组织结构模式：以客户需求为导向，将德邦物流组织从传统的功能划分转变为以客户为中心的团队，确保快速、准确地满足客户的需求。
3. 矩阵组织结构模式：在德邦物流组织中引入矩阵结构，使不同的部门和团队可以共同协作，实现跨部门协同工作，提高组织的灵活性和响应速度。
4. 平台化组织结构模式：基于技术和信息平台，将德邦物流的各个子系统进行整合，实现资源共享和信息流通，提高工作效率和协同能力。
这些组织设计模式可以根据德邦物流的具体情况进行调整和定制，以实现组织结构的优化和重塑。
当然，在实施过程中需要充分考虑整体利益和员工的工作负荷，确保组织设计的合理性和可行性。
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❖ 传统组织方式：财务职能、生产职能、市场职能 ❖ 三个部门的目标会发生冲突
思考：冲突的根源？
❖ 有效组织对物流过程进行整合，从而解决冲突。
11.2 物流组织模式的发展
一、发展的基本趋势
最初，大多数的物流活动是职能驱动的，结果是采用 了按职能部门划分的组织结构，物流活动则分别从属于这 些职能部门。
财务
库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划
总经理
制造 物料需求计划
采购 物料仓储 制成品工厂仓储
运输 工业工程 生产计划安排
市场营销 预测
顾客销售订货服务 制成品场地仓储
财务
库存控制 信用授权 管理信息系统 设施计划
总经理
制造 工厂仓储 工业工程
生产计划安排 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储
物资配送
市场营销
运输 订单处理
预测
制成品场地仓储 制成品工厂仓储
客户销售订货服务
信贷授权
配送系统计划
制成品库存控制 （场地和工厂）
11.2 物流组织模式的发展
❖物流信息系统的发展，可用来计划和 运作彻底的一体化物流运作系统。
❖职能一体化
（80年代物流的复兴）
一体化的物流管理 功能一体化
总经理 物流经理
建立各种物流活动之间的转换成本 运输——库存
共享物流成本的节约 总经理对于职能部门间的协调与支持
11.2 物流组织模式的发展
二、当今： 从注重功能到注重过程
❖ 目前一个明显的趋势是物流组织不 受功能集合或者分隔影响，而是将 其运作能力用来更好地支持以过程 为导向的管理。
❖ 跨职能过程小组——矩阵式
11.2 物流组织模式的发展
矩阵式组织机构：它是由纵横两套管理系统组成的机构。企业为 了完成某项任务或目标，从直线职能制的纵向职能系统中抽调专业人 员，组成临时或将长期的专门小组，由小组进行横向系统联系，协同 各有关部门的活动，并有权指挥参与规划的工作人员。小组成员接受 双重领导，而以横向为主，任务完成后便各自回原单位。
组织革新经历职能划分到面向过程的进化，垂直的官 僚结构逐步让位于集中关键管理程序的水平结构，以一体 化过程管理为核心的方式带来了新的组织结构。
11.2 物流组织模式的发展
❖ 物流活动初步归类（50年代晚期－60年代早期） 以前物流活动是完全分散的 非正式组织进行平衡 分散化职能结构阶段→功能集合的第一阶段
物流支持
物流资源优化
包
物仓
库
运
装
料储
存
输
处
控和
理
制车
工
辆
程
产品市场 订 单 职 能 需 求
预测
处理 计划 计划
产品进 能 力 物料需 度计划 计划 求计划
采购
物流运作 制造支持 物资配送
11.2 物流组织模式的发展
在组织结构中，财务预 算是与运作责任联系在一起 的。
因此，物流重新组织通 常被视作是物流经理从其他 经理处夺取权力的一种方 法。
总经理
副总经理
副总经理
过程管理者
团队
订单管理过程
过程管理者
团队
配送战略过程
副总经理
关键绩 效目标减ຫໍສະໝຸດ 周 期时间提高客 户满意 程度
11.2 物流组织模式的发展
分散化 职能 结构
阶段1 职能 分类
阶段2 职能 分类
分散化
职能集合
阶段3 职能一体化
阶段4 过程一体化
一体化
11.2 物流组织模式的发展
预测
制成品场地仓储 制成品工厂仓储
客户销售订货服务
信贷授权
配送系统计划
制成品库存控制 （场地和工厂）
11.2 物流组织模式的发展
独立的研究与 开发顾问公司
箭头标注的都 是契约关系
管理群体
在韩国的工厂
组织的 核心
图 虚拟组织结构
广告代理
拿佣金的 销售代表
11.3 物流组织结构的开发
❖ 建立激励机制
优点：有利于优化组合，充分发挥各部门、各专业人员的优势； 有利于纵向集中指挥与横向协调的结合。
缺点：小组人员容易产生临时观点，出现问题，难以解决。往往 给工作带来困难。
11.2 物流组织模式的发展
结构权力和责任的矩阵模型 在一些服务组织，诸如，咨询和 会计师业务中得到普遍应用。业 务经理对特殊的顾客或计划负全 责，并根据项目要求从资源库中 分配有经验的人员。尽管有经验 的人员直接归资源经理管理，但 他们可暂时由业务经理支配。完 成计划后，有经验人员将回到功 能部门中再重新分配。
总经理
制造 工厂仓储 工业工程
生产计划安排 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储
市场营销 预测
物资配送 运输
制成品库存控制 订单处理
顾客销售订货服务 制成品场地仓储
财务 管理信息系统
设施计划
总经理
制造 工厂仓储 工业工程
生产计划安排 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储
物资配送
市场营销
运输 订单处理
❖ 未来的物流组织：超越结构
虚拟组织 正式的层次命令和控制组织结构可以被非正式的电子
网络，即通常所说的虚拟组织所取代。 功能分隔的后盾是信息技术，它使一体化的实现和物
流工作的完成不再需要将功能归组或集合进一个正式的组 织单位。
11.2 物流组织模式的发展
虚拟组织和组织的透明化
虚拟组织 所谓“虚拟”，其实质是，用不固定的和灵活的形式，将可以在 一 起工作的厂商组合起来，使他们所具有的单个核心能力结合在一起。 这种灵活处理的物流能力理念的本质是，使用者在需要时即可获得， 然后在不再长期需要时即可抛弃。 一个虚拟组织，不管它是一个总的企业或是一个特定的核心能 力，将会作为一个绩效的提供者而存在，但不作为一个正式组织结构 的确认单位。 关键的工作队伍会用电子连接、用整合的方式完成活动。区别于 上面的正式一体化，这是一种虚拟的一体化（信息一体化）。
市场营销 预测
物资配送 运输
制成品库存控制 订单处理
顾客销售订货服务 制成品场地仓储
11.2 物流组织模式的发展
❖物流职能独立期
(60年代晚期－70年代早期)
设立物流部门 被作为核心能力
财务 管理信息系统
设施计划
总经理
制造 工厂仓储 工业工程
生产计划安排 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储
11.3 物流组织结构的开发
一、组织的选择
正式的物流组织 半正式的物流组织 非正式的物流组织
财务
库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划
总经理
制造 物料需求计划
采购 物料仓储 制成品工厂仓储
运输 工业工程 生产计划安排
市场营销 预测
顾客销售订货服务 制成品场地仓储
财务
库存控制 信用授权 管理信息系统 设施计划