(推荐)供应商交期管理的七个办法
采购过程中的交期管理
采购过程中的交期管理1、选购遇到的交货期一些困难，是不是就只有你一个人知道，有没有让其他部门的人了解到你的详细实情，详细难处？你有没有通过一些沟通方式(如邮件)告知相关部门或上级?让其他部门人都知道，或者寻求帮助。
许多时候，要解决一件事情,单靠一个人、一个选购部是不可能完成的。
这个时候更需要的是跨部门的团队合作才能成功，这就是我们常说的团队合作精神！2、选购工程师将供应商选购原料、生产、运输、等作业所需的时间列示成“交期跟进表”，要求供应商填写回传（也可要求供应商自行设计表格填好传真我司），尤其是精密五金件、塑胶件、包装材料这些涉及到模具和需购原料制做的物料，更加要如此去做。
以便准时跟催！3、要能够对自己负责的各种物料的生产工艺流程有着清晰的熟悉，能够评估出自下订单开头，在什么时候供应商己生产到哪一步了，以往都在哪个生产环节出现问题居多，这些都要在你的脑海里有着清晰的熟悉。
在交货期的前几天便要有目的地与供应商进行确认！4、与对方（供应商）的跟单员紧密联系沟通特别重要，因为供应商的跟单员是最清晰其生产（排单）物料的状况的！5、必要的厂商辅导：出现品质或相关异常，选购要能准时找到相关人员去协助供应商解决，如品质人员、技术人员等。
甚至要支配技术、品质人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生的状况。
6、遇到供应商备料不到时，也要帮忙供应商联系关联的公司看看能不能帮忙解决。
7、假如在某一时段，下给同一供应商的订单物料许多，如塑胶物料，供应商根本没有方法全部都能满意你的交期要求，这个时候，你就要与PMC沟通，哪些物料的交期是最急的，要先做；哪些物料的交期相对没那么急的，可以缓一缓后做。
一定要学会主动与PMC进行沟通，因为：他们是选购科的直接客户！这点要时时刻刻记住！8、加强交货前的稽催、督促工作——提示供应商准时交货。
对自己负责的物料，每天一定要对《到货明细表》进行定期的浏览检查，对于今日要到的物料要清晰明白。
供应商管理方法
供应商管理方法供应商管理是企业采购管理中非常重要的一个环节，良好的供应商管理方法能够帮助企业降低采购成本、提高采购效率，保证产品质量和交货周期。
下面将介绍一些常用的供应商管理方法。
首先，建立供应商评估体系。
企业可以根据供应商的信用记录、产品质量、交货能力、售后服务等方面建立供应商评估指标，对供应商进行全面评估。
评估结果可以作为选择合作供应商的依据，有助于提高供应商的整体质量水平。
其次，建立供应商管理制度。
企业应该建立完善的供应商管理制度，包括供应商的准入标准、合同管理、交货验收、质量监控、供应商绩效评估等方面的规定，确保供应商管理工作有章可循，规范有序。
再次，加强供应商沟通与协作。
企业应该与供应商建立良好的合作关系，及时沟通，共同解决问题，协作提高产品质量和交货能力。
通过定期的供应商会议和交流活动，加强双方的合作意识和责任意识，促进供应链的顺畅运作。
此外，建立供应商绩效评估机制。
企业可以根据供应商的交货及时率、产品质量合格率、售后服务满意度等指标，对供应商进行绩效评估，并给予相应的奖惩措施。
这样可以激励供应商提高自身的综合能力，保证供应链的稳定性和可靠性。
最后，持续改进供应商管理。
企业应该不断总结经验，改进供应商管理方法，及时调整供应商管理策略，适应市场变化和企业发展需求。
通过持续改进，提高供应商管理的水平和效果，为企业的采购管理工作提供有力支持。
总之，供应商管理是企业采购管理中的重要环节，建立科学的供应商管理方法，对于降低采购成本、提高采购效率，保证产品质量和交货周期具有重要意义。
企业应该根据自身实际情况，结合以上方法，建立健全的供应商管理体系，不断优化供应商管理工作，提升企业的竞争力和市场地位。
【CIPS观察】如何有效改善供应商交期延误问题？
【CIPS观察】如何有效改善供应商交期延误问题？在面临供应商很长又不可靠的交期时，企业通常会直接采取较被动的方法，如准备安全库存、催货等，但这些做法都无法从根本上解决问题。
一种主动且有效的方法是从了解交期的构成开始，找到问题产生的根源，有效地改善交期延误问题。
1.选择改善交期的方法根据影响供应商交期的因素，可采取以下方法来改善交期，如表所示。
改善交期的方法缩短前置时间1.建立供应商引进制度，选择能配合交期的供应商2.对常使用的物料，维持适当的安全库存3．采用标准化的物料，以便寻找更多的供应商4.尽力采购作业计划进度表，严格管理采购进度降低供应商接单的变化性1.与供应商有效沟通，使供应商了解自己的实际需求2.使自己了解供应商的产能状况，最终确保供应商的产能分配足以配合己方实际需求，减少由于更改数量、设计、交期等带来的损失3.控制紧急采购项目和次数减少供应商准备时间改善供应商的准备时间，增加其生产排产的弹性，减少生产时间。
具体方式包括：1.购买新机器设备，或设备的设计变更。
2.使用电动或气动辅助设备3.通过作业工程，对工作流程进行分析改善4.使用标准工具解决供应商生产线瓶颈生产线瓶颈会影响产出量，也会影响整个制造交期，因此采购方须协助供应商解决生产瓶颈，缩短其生产时间降低运送时间运送的时间与双方的距离、交货频率以及运输模式有直接关系：1.尽量使用当地的供应商，以降低运送的时间2.选择信用良好、价格合理的货运合作伙伴及时供货采购采用准时化（JIT）采购方式，以利于减少库存持有，提高准时交货率降低行政作业时间1.与供应商的共同努力，通过与双方良好的沟通，正确地进行资料传递。
2.采用规范的采购作业流程，可以有效地降低行政作业时间2.强化交期意识采购方可以通过制定各种制度，强化供应商及采购人员的交期意识，提高供应商的准时交货率。
强化交期意识的制度如表所示。
强化交期意识的制度制度异常发生报告制度采购方有义务对供应商提出《异常发生报告》，包括机器设备、模具、夹具的故障或不良、交货延期原因等延迟对策报告制度供应商有义务对其改善措施提出报告交期延误公告制度计算供应商每月的交期延误率，并分发、公告制度表扬惩罚制度对交期遵守情况良好的供应商，分年、上下半年和季度给予表扬，对不合格供应商进行惩罚。
供应商管理的七大方法
供应商管理的七大方法当今制造业中，质量乃是企业的根本，那么影响质量的要素有，供应商质量保证，客户质量保证，生产制造质量保证，研发设计质量保证，供应商质量保证常常是我们质量最直观的表现形式。
有品质才有市场，有盈利才能生存。
要花最少的资金生产出最多合格的产品，这就要求生产过程中尽可能避免出现不良品。
制造业的合理分工使得成本大大降低，同时也因各个厂家生产条件的不同带来了其他的问题，生产的零部件品质也就有高有低，如何管理好这些不同层次的厂家就成为最终产品好坏的关键！经常听人抱怨，说客户指定的供应商不服管。
言下之意不服管就是没法管，如果出了问题的话，那对不起，客户，你只能自求多福了。
我想说的是，这表面上是不知道怎么管，其实是不愿管的问题；看上去是供应商的问题，其实是采购方的问题。
首先，客户指定并不意味着管不得。
是的，供应商是客户指定的，但不要忘了，采购方也是客户指定的，而且是客户指定来管理供应商的。
虽说客户指定的供应商没法随意更换，但采购方跟客户直接打交道，可以更多地影响客户，在未来的项目上选择配合度高的供应商；而客户指定的供应商呢，一旦产品开发好了，与客户就没什么接触，能够影响采购方的地方就很有限。
所以，供应商的力量往往没有想象那么大。
采购方看上去没有选择权和议价权，其实是有很多杠杆力量可利用，在与供应商的博弈中，往往处于更有利的地位。
采购方意识不到这点，在心理上就输了；后续管理困难，也就可想而知了。
H其次，不是“不服管“，而是“没有管”。
很多公司的供应商管理非常粗放，可以归纳为"轻管理，重淘汰"--主要是依赖市场竞争，平常沟通、管理有限，遇到问题的第一反应就是换供应商。
但不幸的是，供应商之所以是被客户指定，往往是因为有独到的技术或产品，竞争对手也相对较少，即使是客户也不是说要换就能换的。
很多情况下，这种供应商属于战略供应商，或者瓶颈供应商，淘汰不是解决方案。
所以，这看上去是客户指定的供应商“不服管”，其实往往是采购方“没有管“，没有尽到管理责任，或者不愿管。
供应商交期管理的七个办法
供应商交期管理的七个办法供应商交期管理的七个办法以往，在面临供应商很长又不可靠的交期时，通常都会直接采取较被动的方法，如准备安全库存、催货等，这都无法根本解决问题的存在。
较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供应商的交期，在此介绍七种有效作法。
一、降低供应商的变异性供应商的产能短期来看是固定的，需求的变动会影响供应商的工作量，也直接影响到交期。
在依订单生产的型态下尤其明显，交期时间通常较长。
供应商面临的需求变动，实际是由客户下单的模式所造成的，当客户（采购）更改数量、更改交货日期、或频繁地更换供应商，供应商所面临的需求也跟着变动。
客户（采购）的下单模式，则与其主生产排程有极大的关系，因此，采购最好将重点放在与供应商沟通上，让采购了解供应商的产能分配状况，而供应商也要能了解客户的实际需求，使供应商的产能的分配能配合实际客户需求的变动。
二、缩短整备时间供应商整备时间的改善可以增加生产排成的弹性，并且降低生产的时间，在JIT 的生产环境下，其影响尤其显著。
降低整备时间有以下的方法：1、购买新机器设备，或机台重新设计变更2、使用电动或气动辅助设备3、安装快速夹持装置4、透过工业工程，进行工作流程分析改善5、使用标准零件与工具三、解决生产线上的瓶颈非连续性制程中，要依需求量来平衡每一个工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。
那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈现象，而瓶颈会影响产出量的多寡，也会影响整个制造交期。
以下是有关瓶颈现象的一些重点：1、非瓶颈工作站的利用，并不在其产出量，而在其他工作站的限制。
2、非瓶颈工作站并不因为每次被使用到，而会有百分之百的产出。
3、生产线的产能，主要是由瓶颈工作站的产能所决定。
4、非瓶颈工作站时间的节省，对交期没有任何帮助。
5、产能与需求优先级，必须同时被顾及到。
6、工作量可以，也必须作一适当的分配，对于瓶颈，可采取下列对策：（1）在每一瓶颈工作站前，安排一缓冲库存区（2）控制材料进入瓶颈工作站的速度（3）缩短整备时间，以增加瓶颈工作站的产出量（4）调整工作量的分配（5）变更生产排程四、改善运送时间运送时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。
交期管理方法
交期管理方法减少交期延误的对策，在采取交期延误的处理对策之前，必须先具有一些基本观念：① 发现生产进度落后时，应尽早拟定对策，使延误时间不致加长；② 业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一；③ 生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策；④ 减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理；⑤ 部门之间必须建立良好的产销协调体系。
常用的减少交期延误的手法：① 加强产销配合。
· 建立产销管理制度，制定产销权责；· 制定紧急订单的处理原则；· 分析生产周程与区分部门权责；· 制造、生管、物控部门积极配合。
② 制定产品开发进度表，确实掌握产品开发设计与变更状况。
③ 对制程予以妥善安排。
· 产能管理与维持；· 异常管理制度之推行。
④ 做好用料管理，确实掌握库存资料和供料状况，避免断料发生。
· 妥善制定用料计划；· 做好供应厂商管理；· 库存料账一致之保证；· 采购的事前管理；⑤建立品管制度。
·制程中不良品的处理；·外包品品质管制。
⑥建立生产绩效管理制度。
·人员出缺勤及绩效分析；·设备稼动率的改善；·生产准备工作简化及时间缩短。
如何进行交期管理？前言交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。
对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。
交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。
交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。
供应商的交期分析何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。
年底保供太难,怎样才能有效的管理供应商的交期？
年底保供太难，怎样才能有效的管理供应商的交期？由于冬季各种雨雪天气的影响、部分供应商接近假期以及各种简单因素，供应商的交付就会有更大的不确定性，对于选购来说，这是一个巨大的考验。
从选购角度来看，总盼望供应商交期短且牢靠。
但在日常工作中，交期不稳是选购管理的常见问题，以往选购要想做好保供工作，都是实行较为被动的做法，如催货、预备平安库存，但这些都无法从根本上解决问题。
真的没有其他方法了吗？为了化被动为主动，选购就需做好供应商交货期的管理。
一起来看看毕竟该怎么做吧~一、什么是交期管理选购方与供应商签订了合同，或者下发了订单给供应商之后，确保供应商根据商定的交期交付的过程，就是交期管理。
更深化地说，企业需要了解供应商的生产进度，确保他们能够根据要求的时间交付。
另外，选购方方案的调整，也可能会造成交付方案提前或者延后，选购方需要与供应商协商满意相关需求的交付时间。
不同类型、不同行业的企业对交期管理的理解可能是不一样的，标准化的物资供应商可能备有库存，只要订好合同，按要求交货，没有什么值得讨论的。
但是定制化的产品，或者涉及多种物料组合，以及在一些项目式的选购中，交期管理就有肯定难度了。
二、影响交期的5个关键因素供应商不能准时交货，在企业选购中普遍存在，而且好像很难从根本上解决。
事实真的是这样吗？缘由分析到位，定向改善，只要管理得当，定能找到适合的解决方案，我们把实际影响交期的因素分为了六大类，一起来看一下！1、需求与产能不对等当企业需求＞供应商产能时，生产前置时间会由于增加的等待时间而加长，总交期就会变长，且难以猜测。
生产前置时间：整个交期中所需时长最长的部分，包括生产线排队时间、预备时间、加工时间、工序之间的等候时间、物料运输时间等等2、需求不稳定企业选购需求多受季节、时间、大事、销量等因素影响，随机变动性强。
不稳定的需求对供应商的工作量以及实际的产能利用率有直接影响，在需求变动前，需要与供应商确认产能。
供应商的交货期管理
供应商的交货期管理供应商的交货期管理交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。
对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。
交期= 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。
供应商的交期分析何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。
那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。
从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。
换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。
由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。
基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。
但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。
构成交期的基本要件：交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：*行政作业前置时间*原料采购前置时间*生产制造前置时间*运送前置时间*验收检验前置时间*其它零星前置时间1．行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。
在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。
在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。
2．原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。
供应商的交货期管理
供应商的交货期管理交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。
对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。
交期= 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。
供应商的交期分析何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。
那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。
从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。
换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。
由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。
基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。
但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。
构成交期的基本要件：交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：*行政作业前置时间*原料采购前置时间*生产制造前置时间*运送前置时间*验收检验前置时间*其它零星前置时间1．行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。
在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。
在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。
2．原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。
在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。
供应商交期管理的七个办法
供应商交期管理的七个办法以往，在面临供应商很长乂不可靠的交期时，通常都会直接采取较被动的方法，如准备安全库存、催货等，这都无法根本解决问题的存在。
较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供应商的交期，在此介绍七种有效作法。
一、降低供应商的变异性供应商的产能短期来看是固定的，需求的变动会影响供应商的工作量，也直接影响到交期。
在依订单生产的型态下尤其明显，交期时间通常较长。
供应商面临的需求变动，实际是由客户下单的模式所造成的，当客户（采购）更改数量、更改交货日期、或频繁地更换供应商，供应商所面临的需求也跟着变动。
客户（采购）的下单模式，则与其主生产排程有极大的关系，因此，采购最好将重点放在与供应商沟通上，让采购了解供应商的产能分配状况，而供应商也要能了解客户的实际需求，使供应商的产能的分配能配合实际客户需求的变动。
二、缩短整备时间供应商整备时间的改善可以增加生产排成的弹性，并且降低生产的时间，在JIT 的生产环境下，其影响尤其显著。
降低整备时间有以下的方法：1、购买新机器设备，或机台重新设计变更2、使用电动或气动辅助设备3、安装快速夹持装置4、透过工业工程，进行工作流程分析改善5、使用标准零件与工具三、解决生产线上的瓶颈非连续性制程中,要依需求量来平衡每一个工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。
那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈现象，而瓶颈会影响产出量的多寡，也会影响整个制造交期。
以下是有关瓶颈现象的一些重点：1、非瓶颈工作站的利用，并不在其产出量，而在其他工作站的限制。
2、非瓶颈工作站并不因为每次被使用到，而会有白分之白的产出。
3、生产线的产能，主要是由瓶颈工作站的产能所决定。
4、非瓶颈工作站时间的节省，对交期没有任何帮助。
5、产能与需求优先级，必须同时被顾及到。
6、工作量可以，也必须作一适当的分配，对于瓶颈，可采取下列对策:(1) 在每一瓶颈工作站前，安排一缓冲库存区(2) 控制材料进入瓶颈工作站的速度(3) 缩短整备时间，以增加瓶颈工作站的产出量(4) 调整工作量的分配(5) 变更生产排程四、改善运送时间运送时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。
供应商的交货期管理
供应商的交货期管理 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】供应商的交货期管理交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。
对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。
交期= 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。
供应商的交期分析何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：何谓供应商交期供应商的交期时间是如何计算的假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。
那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。
从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。
换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。
由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。
基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。
但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。
构成交期的基本要件：交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：*行政作业前置时间*原料采购前置时间*生产制造前置时间*运送前置时间*验收检验前置时间*其它零星前置时间1．行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。
在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。
在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。
2．原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。
供应商的交货期管理word精品文档5页
供应商的交货期管理交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。
对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。
交期= 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。
供应商的交期分析何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。
那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。
从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。
换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。
由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。
基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。
但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。
构成交期的基本要件：交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：*行政作业前置时间*原料采购前置时间*生产制造前置时间*运送前置时间*验收检验前置时间*其它零星前置时间1．行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。
在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。
在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。
2．原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。
在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。
供应商交货期管理
供应商交货期管理关键指引实现按时交付是采购目标之一。
供应商收到订单后，大多数企业就会组织货物进行交付，并按约定的支付方式收取应收账款或预收账款。
企业采购精益管理就是要讲究效率，用最短的时间采购到所需的产品，这样才能保证企业在最短的时间内生产出市场所需要的产品或提供优质的服务。
第1节交货期管理策略情景导入一汽公司强力推进“质量制胜”战略，树立提高解放品牌形象。
在产品结构、成本控制、管理效率、市场供需、用户服务等方面持续改善，进一步整合供应商队伍，满足公司快速发展需要，提升供应商积极应对市场、跟进产品结构变化的快速响应速度，强化供应链体系内部各企业的服务意识，提升各企业管理水平。
一汽公司产品的个性化会造成零部件型号的多样化，给下游供应商的生产组织、准时供货带来困难。
例如，发动机厂接到汽车厂订单需求信息，再将发动机的零部件需求信息传至下游供应商，零部件供应商从原料加工成零部件向发动机厂送货，发动机厂收到零部件后再组装成发动机，最后向汽车厂送货，整个过程涉及环节较多，相互牵制，供货前置期较长，再加上在这个前置时间内，需求时刻变动。
最终制约了发动机厂JIT供货。
为确保JIT供货的有效实施，一汽公司必须用制度和绩效指标来考核供应商在质量、准时送货、服务、投诉等方面的业绩，从而促使供应商按时、按质、按数供应零部件。
根据以上各项，评定考核结果，对优秀供应商进行奖励，主要在供货比例、新品开发等方面进行调整，对于考核不合格的供应商，限制其供货比例，直至淘汰处理。
同时通过引进国际、国内优秀的供应商，使得各零部件供应商网络更加合理和优化，形成一条精益的核心供应链，从而确保JIT供货的准时率及产品质量的合格率。
汽车整车厂的竞争实质是供应链的竞争，供应链间应是互赢、利益共享风险共担的关系。
要形成一个以整车厂为龙头，运用精益生产管理方式，达到整个供应链共同降本，以此强大的竞争优势，搏击市场。
一汽公司在面对汽车整车行业的竞争时，将优质低价作为一种有效的竞争力。
采购管理理念三-交期的管理
小窍门：如何确保供应商如期交货◆ 与供应商建立共存共荣的“生命共同体”关系，把供应商当作是在外工厂的延伸。
◆ 了解供应商交期前置时间的构成，制定买卖双方均可接受的合理采购供货时间。
◆ 利用“Blanket order ”（框架订单）提供采购量预测，方便供应商备料。
◆ 鼓励供应商缩短交期（Lead time ）及周期时间（Cycle time ），并更有效的管理库存。
◆ 加强采购部门与公司生产部门、销售部门之间的紧密沟通。
◆ 与供应商诚恳的沟通，对彼此的需求与产能有充分的了解。
◆ 鼓励供应商从销售导向的做法转变为“支援客户需求导向”的观念。
◆ 鼓励供应商主动积极的进行持续改善的动作。
而不是被动的等待客户的要求。
◆ 改善采购工作流程，鼓励供应商使用共通的沟通语言和工具，让沟通变得更有效率。
◆ 公平合理的与供应商分担风险，这有助于改善与供应商的关系。
◆ 准备零件的替代来源（Second source ），以备不时之需。
◆ 对于重要物料，应加强对供应商的出货控制与进度的检查。
◆ 对于多次交期延误的供应商制定严格的违约规定，以儆效尤；对于交期准确的供应商，应当给予适当的奖励与肯定。
采购管理理念推广（第三期）前言：大多数企业都希望库存越低越好，以期减少成本的压力，提高资金使用效率。
但是加强交货风险的控制，确保对最终用户的准时交付同样重要。
以上两方面如何达到最佳平衡，往往是供应管理的一个难题。
很多企业的成功经验表明，借鉴好的经营方式，及各业务环节的密切配合与努力完全可以做到“马儿跑的快，马儿吃的少”的境界，实现降低库存，减少风险的目标。
物料的交期是直接影响风险的关键因素，它取决于供应商的生产周期；供应商生产计划与弹性；供应商的库存准备；此物料所涉及的上下游供应商数目、等级；运输条件及能力，以及物料交付过程中其它不可控因素等等。
因此要使库存和风险管理最优除了需要掌握准确的需求预测，制订科学的库存策略，还要求采购人员事先了解物料交期及采取有效方式对供应商交期进行控制。
保障按期交货和供应质量的方法和措施
保障按期交货和供应质量的方法和措施
为了保障按期交货和供应质量，以下是一些方法和措施的建议：
1. 供应商评估与选择
- 对供应商进行全面评估，包括评估其资质、信誉、生产能力、产品质量等方面。
- 根据评估结果选择最合适的供应商，并与其建立稳定的合作
关系。
2. 合同条款
- 在合同中明确约定交货期限和交货方式，确保供应商清楚了
解要求并能够按时交货。
- 确定供应商对交货时间延误造成的责任和后果，以及补救措施。
3. 跟踪与监控
- 建立供应链跟踪系统，实时监测供应商生产进程和交货进度。
- 及时与供应商沟通，了解可能存在的问题和风险，并采取措
施解决。
4. 品质控制
- 建立供应商质量管理体系，包括验收标准、抽样检验、质量审核等。
- 定期进行产品质量检测，确保供应商的产品符合质量要求。
5. 风险管理
- 分析评估供应链风险，制定应对策略并建立预警机制。
- 针对可能发生的紧急情况，建立灵活的备选方案，以减少交货延误和供应中断的风险。
以上是保障按期交货和供应质量的一些方法和措施的建议。
根据具体情况，可以进一步制定和完善相关的管理方案，以确保供应链运作的顺利进行。
【供应商管理】供应商管理的八大方法
【供应商管理】供应商管理的八大方法近年来，供应链管理日益受到国内外人们的关注，越来越多的企业开始讨论这种新的管理理念在库存管理中的应用。
VMI （Vendor Managed Inventory）是一种在客户和供应商之间的合作性策略。
VMI的主要思想是指在用户和供应商相互合作的基础上，基于双方成本最优化的原则，由供应商管理用户的库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
二、库存管理存在的问题库存具有整合需求和供应，维持各项活动顺利进行的功能。
一般来说，企业在销售阶段，为了能够及时的满足客户的要求，加快反应时间，需要保持有一定的库存。
在采购生产阶段，为了能够保证生产过程的稳定性和连续性，也需要保持有一定的库存。
从整个供应链来说，下一环节是上一环节的客户，上一环节又是下一环节的供应商。
在这种关系下，每一个环节都需要保持有一定的库存。
20世纪90年代初，宝洁公司发现其产品在终端市场需求基本稳定的情况下，从零售商到分销商的订货波动很大，而原材料订货量的波动更是大得惊人。
当产品沿着供应链从上游向下游传送时，需求信息则沿着供应链由下至上传递，并且在传递过程中有不断增大的趋势。
这种需求信息的波动性沿着供应链由下到上逐渐放大的现象就被称为“牛鞭效应”。
“牛鞭效应”的直接后果就是库存积压，使得各节点企业不得不支付较高的库存成本。
1.低效率的信息传递系统在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理中的重要数据。
这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应客户需求，必须实时地传递。
但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解客户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。
2.缺乏合作与协调为了应付不确定性，供应链上各个节点企业都设有一定的安全库存，这在运作中是必要的，问题在于供应链中组织的协调涉及到更多的利益群体。
如果企业间缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也会由此而增加。
交期管理——精选推荐
交期管理交期管理1确保交期的重要性交期管理是采购重点之⼀，确保交期的⽬的，是在必要的时间，提供⽣产所必需的物料，以保障⽣产并达成合理⽣产成本之⽬标。
1.1交期延迟的影响(1)导致⽣产部门断料,从⽽影响效率。
(2)由于物料交期延迟,间接导致成品交期延迟。
(3)由于效率受影响,需要增加⼯作时间,导致成本费⽤的增加。
(4)由于物料交期延迟,采取替代品导致成本增加或品质降低。
(5)交期延迟,导致客户减少或取消订单,从⽽导致采购物料之囤积和其他损失。
(6)交期延迟,导致采购、运输、检验之成本增加。
(7)断料频繁，易导致互相配合的各部门⼈员⼠⽓受挫。
1.2交期提前太多的影响（1）导致库存成本之增加。
（2）导致流动资⾦周转率下降。
（3）允许交期提前，导致供应商优先⽣产⾼单价物料⽽忽略低单价物料。
（4）由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不⾜。
（5）交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。
2交期延迟的原因2．1供应商的责任因供应商责任导致交期延误的状况：(1)接单量超过供应商的产能。
(2)供应商技术、⼯艺能⼒不⾜。
(3)供应商对时间估计错误。
(4)供应商⽣产管理不当。
(5)供应商之⽣产原材料出现货源危机。
(6)供应商品质管理不当。
(7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。
(8)供应商⽋缺交期管理的能⼒。
(9)地理运输原因。
2．2供应科的责任因供应科责任导致交期延迟的状况：（1）供应商选定错误。
（2）业务⼿续不完整或耽误。
（3）价格决定不合理或勉强。
（4）进度掌握与督促不⼒。
（5）经验不⾜。
（6）下单超过供应商之产能。
（7）更换供应商所致。
（8）付款条件过于严苛或未能及时付款。
（9）缺乏交期管理意识。
2．3其他部门责任因供应以外部门导致交期延迟的状况：（1）计划科请购前置时间不⾜。
（2）技术科提供技术资料不齐备。
（3）业务落实样品确认太迟。
（4）紧急订货。
（5）⽣产计划变更。
（6）设计变更或标准调整。
供应商交期、质量保证方案
供应商交期、质量保证方案供应商：感谢贵公司多年来的大力支持，为确保采购合同能够顺利执行，双方合作不受影响，我公司对其从供应商处采购或委托加工的零部件做如下规定：一﹑目的为明确我公司（简称甲方）对供应商的交期﹑质量要求，并作为供应商（简称乙方）的产品不能按期交货﹑产品不合格时，作为处理和索赔的依据本方案。
二﹑采购或委托加工的双方签定《采购合同》的形成确认。
乙方需在收到甲方合同2天内对合同进行签字确认(回传)。
合同一经签定即具有法律约束力，必须严格履行。
甲方提供的合同号或生产单号需在乙方提交的所有交货资料（《装货单》、质量证明资料、送货发票）上标明。
三﹑交期要求1.甲方需采购乙方的产品名称为，规格型号为，材质，技术质量标准。
2.具体交期时间的确定：a. 采购数量在200只（套）以下，交期为天。
b. 采购数量在200～500只（套），交期为天。
c. 采购数量在500～2000只（套），交期为天。
d. 采购数量在2000只（套）以上，交期为天。
四﹑质量要求1、乙方为甲方提供的材料，其质量﹑性能必须以甲、乙双方共同确认的实样并符合甲方的《原材料技术标准》或《外协加工质量标准》及图纸要求。
2、乙方每次送货时，必须提供物资的附出厂检验报告或质检报告等证明物资合格的材料，并附有甲方的购货合同,送检入库时以购货合同为依据。
3、乙方的产品包装必须满足甲方要求。
包装上必须注明产品的生产日期﹑生产批号﹑有效期﹑重量等。
4、当甲方的客户需要到乙方进行验证时，乙方应给予安排并配合验证工作。
五、质量记录由于外购、外协物件的质量直接影响到甲方产品的质量，所以，乙方必须采取切实可行的生产工艺和控制方法，对产品的质量进行有效控制，并保存必要的质量记录资料（工艺卡、原材料证明、检验记录、加工过程参数记录）以便甲方进行现场审核。
六、零部件标识提供外协加工零部件的乙方,需在图纸规定位置或非加工表面明显位置,用钢印或其他不易消失的方法,清楚地标刻上供应商的代号、零件号(或按合同规定使用的图纸或零部件清单)、生产单号、合同号、生产日期。
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供应商交期管理的七个办法
以往，在面临供应商很长又不可靠的交期时，通常都会直接采取较被动的方法，如准备安全库存、催货等，这都无法根本解决问题的存在。
较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供应商的交期，在此介绍七种有效作法。
一、降低供应商的变异性
供应商的产能短期来看是固定的，需求的变动会影响供应商的工作量，也直接影响到交期。
在依订单生产的型态下尤其明显，交期时间通常较长。
供应商面临的需求变动，实际是由客户下单的模式所造成的，当客户（采购）更改数量、更改交货日期、或频繁地更换供应商，供应商所面临的需求也跟着变动。
客户（采购）的下单模式，则与其主生产排程有极大的关系，因此，采购最好将重点放在与供应商沟通上，让采购了解供应商的产能分配状况，而供应商也要能了解客户的实际需求，使供应商的产能的分配能配合实际客户需求的变动。
二、缩短整备时间
供应商整备时间的改善可以增加生产排成的弹性，并且降低生产的时间，在JIT 的生产环境下，其影响尤其显著。
降低整备时间有以下的方法：
1、购买新机器设备，或机台重新设计变更
2、使用电动或气动辅助设备
3、安装快速夹持装置
4、透过工业工程，进行工作流程分析改善
5、使用标准零件与工具
三、解决生产线上的瓶颈
非连续性制程中，要依需求量来平衡每一个工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。
那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈现象，而瓶颈会影响产出量的多寡，也会影响整个制造交期。
以下是有关瓶颈现象的一些重点：
1、非瓶颈工作站的利用，并不在其产出量，而在其他工作站的限制。
2、非瓶颈工作站并不因为每次被使用到，而会有百分之百的产出。
3、生产线的产能，主要是由瓶颈工作站的产能所决定。
4、非瓶颈工作站时间的节省，对交期没有任何帮助。
5、产能与需求优先级，必须同时被顾及到。
6、工作量可以，也必须作一适当的分配，对于瓶颈，可采取下列对策：
（1）在每一瓶颈工作站前，安排一缓冲库存区
（2）控制材料进入瓶颈工作站的速度
（3）缩短整备时间，以增加瓶颈工作站的产出量
（4）调整工作量的分配
（5）变更生产排程
四、改善运送时间
运送时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。
使用当地的供应商可大幅降低运送的时间，如果供应商位于海外，无论海运或空运，寻求一个信用良好、价格合理、效率高的货运承揽业者是非常重要的，如货物需要上栈板,货柜内的空间利用也要加以详细计算.若是货品不多,也可考虑并货的方式,来节省出货成本及时间.
五、减少行政作业时间
行政作业时间的减少，可透过良好的沟能，正确的资料，以及有效率的采购作业流程来进行。
采购作业在公司内部与各公司间信息的流通占有相当多的比重。
快速的信息沟通可透过不同型态的工具来达成，这包括了利用电子资料交换，条形码，传真，电子邮件，电话或是交互式多媒体，加上人造卫星的作用，信息可快速的传递到任何角落。
另外，在主生产排程确定后，要避免紧急插单的情况发生，任何插单的动作都会引起排程的混乱，对交期的延误有扩大加乘的效果。
六、及时供货采购
及时供货的特性可分数量、品质、供货商、以及制程四个方面来观察。
1、数量的特性
●稳定的产出率
●小批量、频繁的交货
●长期合约型态，如使用总括订单
●利用看板管理生产排程
●每次交货数量都可有不同，但整份合约的总数量是固定
●不接受过多或短少的交货数量
●鼓励供应商以确实数量包装
●鼓励供应商降低生产批量
●由于交货频率高，批量小且可靠，可降低采购、生管、仓管的监督工作七、让供应商管理库存
让供应商承担库存管理的责任，是一个新兴的做法，这个观念下，供应商负责库存的计划与保持，所有库存的所有权在供应商，直到原料被提领消耗掉，或被转换为成品为止，方转移至客户。
目前以下二种做法较为普遍：
1、供应商派驻一位客户厂区内的人员，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。
2、供应商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划资料。
寄货采购则是另一种供货商承担库存的采购交易方式，供应商于买方厂区库房内保持一定水准的存货数量，货品的所有权也在供货商，客户由仓库提领货品使用时，才需执行付款的责任。
由于是供应商替客户来作库存管理，供应商必须保证供料的及时性及可靠性，如此可大幅降低交期的时间。
另外，供应商对客户的实际使用率及取货的模式有充分的了解，对供货商自己的生产排程也有下面的帮助。
（注：专业文档是经验性极强的领域，无法思考和涵盖全面，素材和资料部分来自网络，供参考。
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