精益六西格玛 测量阶段概述
精益生产简介及六西格玛基本概念
精益生产简介及六西格玛基本概念精益生产,又称为精益制造或精益管理,是一种通过最大限度地提高价值流动而最小化浪费的生产管理方法。
它源自丰田生产系统(Toyota Production System,简称TPS),并在许多工业领域得到了广泛应用。
精益生产的核心理念是通过消除不必要的浪费来提高效率和质量。
浪费是指在生产过程中没有增加价值的活动或资源,包括过度生产、物料运输、库存积压、生产中断、不必要的运动、等待时间、物料损耗等。
精益生产强调以价值流动为导向,对生产过程进行分析和优化,以实现最大程度的价值创造和满足客户需求。
精益生产的实践依赖于一系列工具和方法,其中最著名的是六西格玛(Six Sigma)。
六西格玛是一种管理和改进方法,旨在减少变异性并提高过程的稳定性和可预测性。
它通过测量、分析和改进过程中的关键参数,来减少缺陷和误差的发生,以达到质量提升的目标。
六西格玛基本概念是“DMAIC”(Define-Define the problem, Measure-Measure the current process, Analyze-Analyze the data, Improve-Improve the process, Control-Control the process),它是六西格玛项目的基本步骤。
首先,定义阶段确定问题和项目目标,并与相关人员进行沟通。
其次,测量阶段收集和分析与问题相关的数据,以了解当前过程的性能。
然后,在分析阶段,利用统计工具和方法对数据进行分析,找出导致问题产生的根本原因。
接下来是改进阶段,通过实施改进措施,来消除根本原因并改善过程表现。
最后,在控制阶段,确保改进持久化,并制定适当的监控和控制措施,以防止问题再次出现。
总之,精益生产是一种以消除浪费、提高质量和效率为目标的生产管理方法。
它借鉴了丰田生产系统的经验,并结合了六西格玛等管理工具和方法。
通过精益生产的实践,企业可以提高竞争力、满足客户需求,并实现持续的改进和创新。
备考LeanSixSigma精益六西格玛知识点的全面解析与应试技巧
备考LeanSixSigma精益六西格玛知识点的全面解析与应试技巧Lean Six Sigma精益六西格玛是一种提高组织绩效和质量的管理方法。
它将精益制造和六西格玛方法结合,通过减少浪费和降低变异来实现连续质量改进。
对于那些有意学习和备考精益六西格玛的人来说,了解并掌握相关知识点是非常重要的。
本文将对Lean Six Sigma的知识点进行全面解析,并提供备考技巧。
一、什么是Lean Six Sigma精益六西格玛是一种提高组织运营和质量的方法论。
它结合了精益制造和六西格玛方法,目的在于消除浪费、提高效率和质量,从而为组织创造更多的价值。
精益六西格玛通过以下几个阶段的循环实施:定义、测量、分析、改进和控制(DMAIC)。
1.1 定义阶段在定义阶段,团队需要明确项目目标、界定问题,并确定关键业务过程。
该阶段的关键任务是确保整个团队在项目目标和范围上达成一致,以便于后续的工作进行。
1.2 测量阶段测量阶段重点在于收集和分析数据,以了解当前业务过程存在的问题和瓶颈。
通过收集数据,团队能够定量评估当前的性能水平,并为后续的分析和改进工作提供依据。
1.3 分析阶段分析阶段旨在通过统计和数据分析方法,找出造成问题和浪费的根本原因。
在这一阶段,团队将通过利用六西格玛工具和技术来确定可能的改进机会,并制定相应的解决方案。
1.4 改进阶段改进阶段的核心任务是实施和验证改进方案。
团队将进行试行和测试,评估新增的改进措施对业务过程的影响,并逐步优化和完善。
1.5 控制阶段控制阶段旨在确保改进措施的持续有效。
团队将建立监控机制,定期评估和监测业务过程的绩效,并制定纠偏措施以保证持续改进和维持。
二、备考精益六西格玛的关键知识点在备考精益六西格玛时,有一些关键的知识点需要重点掌握。
下面列举了几个重要的知识点:2.1 识别价值流价值流是整个业务过程中为客户创造价值的所有活动。
在精益六西格玛中,识别和理解价值流非常重要。
备考时,需要掌握如何分析价值流,识别其中的浪费和非价值增加活动。
六西格玛流程
六西格玛流程六西格玛流程是一种质量管理方法,旨在通过减少资源浪费和缺陷,提高产品质量和客户满意度。
该流程由六个阶段组成:识别、测量、分析、改进、控制和验证。
本文将详细介绍每个阶段的主要内容和重要性。
第一阶段是识别。
在这个阶段,团队需要明确问题的性质和范围,并确定需要改进的目标。
这可以通过收集数据、分析流程和与客户进行沟通来完成。
识别阶段的目的是确定改进机会,并建立一个有效的改进策略。
第二阶段是测量。
在这个阶段,团队需要收集和分析数据,以了解当前的过程状况。
这可以通过使用统计工具和技术来实现。
通过测量阶段,团队可以确定问题的根本原因,并确定需要改进的关键领域。
第三阶段是分析。
在这个阶段,团队需要深入分析问题的根本原因,并确定可能的改进措施。
这可以通过使用质量工具和技术来实现。
分析阶段的目的是确定最佳的改进方案,并对其潜在影响进行评估。
第四阶段是改进。
在这个阶段,团队需要实施所选的改进方案,并监督其进展。
这可以通过制定和实施行动计划来实现。
改进阶段的目的是通过消除缺陷和提高过程性能来实现质量改进。
第五阶段是控制。
在这个阶段,团队需要建立控制措施,以确保改进措施的持续有效性。
这可以通过制定和实施统计过程控制(SPC)和其他质量管理工具来实现。
控制阶段的目的是确保过程能够稳定地运行,并且达到所设定的质量目标。
最后一个阶段是验证。
在这个阶段,团队需要对改进措施进行评估,并确定是否达到了预期的结果。
这可以通过收集和分析数据,并与目标进行比较来实现。
验证阶段的目的是确保改进措施的有效性,并根据需要进行调整。
六西格玛流程的重要性在于它提供了一种系统的方法来改善质量和提高效率。
通过识别问题、分析原因并制定解决方案,团队能够减少错误和浪费,提高生产效率和产品质量。
此外,六西格玛流程还使团队能够对改进过程进行持续监控和控制,以确保改进措施的持久性和可持续性。
总的来说,六西格玛流程是一种有效的质量管理方法,可以帮助组织改进业务过程,提高产品质量和客户满意度。
6σ的流程介绍
6σ的流程介绍进行6σ管理本身也是一个过程的实现,它有着明确的工作流程,首先便是6σ设计和6σ改进这两个工作流程。
6σ设计简记为DFSS (designfor six sigma),它是对一个新过程的实现步骤、方法等的全面规划。
6σ改进简记为DMAIC,是对已有过程的优化和保持,它具体包括五个流程,即界定(define)、量测(measure)、分析(analyze)、改进((improve)、控制(control)。
6σ管理就是通过一系列6σ设计和6σ改进活动实现的。
过程的6σ管理,从对过程的设计开始,经过界定、量测、分析、改进这四个流程,最终回到对过程的控制。
这是6σ管理活动的一个周期。
之后是对过程的再设计,持续的过程改进,以及更高层次的过程控制。
界定阶段D:确定顾客的关键需求并识别需要改进的过程。
量测阶段M:通过对现有过程的评估确定问题分析的焦点和范围(称为基线评估),识别影响过程输出Y的几个重要的输入xi,并对量测系统的有效性进行评价。
分析阶段A:通过数据分析确定影响输出y的少数几个重要的输入xi。
改进阶段I:通过对几个重要的输入xi的改进,寻找优化过程输出y的方案,使过程的缺陷或变异降低。
控制阶段C:对改进后的过程程序化,并采用有效的监控方法保持过程改进的成果,使过程持续运行在新的高水平上。
控制阶段常用的工具和技术有过程控制计划、标准操作程序、防错法、过程能力分析、控制图等。
这些工具需要结合使用,以达到放好的效果。
通过一段时间的过程控制,可以发现过程中的新问题。
对这些新发现的问题需要寻找过程异常的原因。
消除异常原因的最佳方法是进行新的过程改进。
所以过程控制与过程改进是密切相关的,过程控制既是改进的结果,同时也是改进的起因。
在全面质量管理中,质量改进的流程是戴明的PDCA循环,即策划(plan)、实施(do)、检查(check)、处置(act)。
6σ管理的DMAIC流程是对戴明PDCA循环的发展,相比之下DMAIC流程更突出强调了过程控制的必要性,而PDCA循环的处置则是一个不明确的概念,处置虽然也包括控制在内,但是并没有明确指出必须使用控制。
六西格玛基础知识课件(精益生产)
定义 测量 分析 改进 控制
3、什么是CTQ和Y
CTQ ( Critical To Quality ) : 关键质量特性 其反映产品、服务满足客户需求的能力和水平,建立客户与内部联系
管理技术
13
定义 测量 分析 改进 控制
CTQ与Y举例
服务不及时
服务的及时性
服务的效应时间
呼叫接收者必须应 答所有呼叫
管理技术
10
定义 测量 分析 改进 控制
1、什么是质量
一组固有特性满足要求的程度。 产品质量、经营质量、工作质量。
管理技术
11
定义 测量 分析 改进 控制
2、什么是VOC
VOC ( Voice Of Customer ) : 客户需求,客户的声音 你的客户有哪些?他们对你的要求是什么?
管理技术
12
目录
第一部分 六西格玛DMAIC模式—定义阶段
第二部分 六西格玛DMAIC模式—测量阶段
第三部分 六西格玛DMAIC模式—分析阶段
第四部分 六西格玛DMAIC模式—改进阶段
第五部分 六西格玛DMAIC模式—控制阶段
第六部分 六西格玛案例分享
管理技术
1
学习目标
通过六西格玛基础知识的学习,我们期待与您一起获得:
σ Level 6 5 4
% 99.99966 99.9767 99.379
PPM 3.4 233 6,210
n
xi 2
i1
n
3
93.3193
66,807
2
69.1463
308,537
合格率
不合格率
管理技术
5
课程回顾
2、6 思想渊源
精益六西格玛简介
考虑到有些同学还是初次接触六西格玛,对于六西格玛的带级,以及六西格玛的起源,概念还不是很了解。
我先带领大家做个预习拓展,补充一些这方面的知识。
希望以下的分享能够帮助大家理清思路,助力你们未来的系统性知识搭建以及职业发展规划!六西格玛的带级是怎么规定的?六西格玛的带级和跆拳道的带级是非常相似的,黄带- 绿带- 黑带–资深黑带(也称之为黑带大师)。
总结下各带级大致的中英文对照:黄带-----Yellow Belt-----YB绿带-----Green Belt------GB黑带------Black Belt------BB资深黑带(黑带大师)------Master Black Belt-----MBB那么各带级的级别关系是怎么样呢?孰高孰低呢?不同带级都需要具备怎样的能力?以及他们在企业中的职业发展定位是什么?1.MBB(Master Black Belt),资深黑带,也称黑带大师在通用电器GE,MBB更多地强调其管理和监督的作用,在霍尼韦尔,主要起协调作用,负责日程调整,项目领导和指导工具的运用。
MBB在组织里通常扮演的是变革代言人的角色,是六西格玛管理的高参兼专家,是运用六西格玛管理工具的高手。
负责实施重大的六西格玛项目,并培训指导黑带,绿带和黄带。
2.BB(Black Belt)黑带(先考试,再实操)黑带是六西格玛管理中最重要的一个角色,是成功完成六西格玛项目的技术骨干,是组织的核心力量。
需要系统地掌握六西格玛方法,有专职也有兼职负责组织六西格玛改进项目。
需要有能力负责并带领项目团队完成跨工厂/公司级(集团层面的)的持续改善项目CIP(Continuous Improvement Projects持续改进项目)3.GB(Green Belt)绿带绿带是企业六西格玛管理中的基本力量,它的作用是把六西格玛的理念和改善工具,带到组织日常的活动中去。
在一些实施六西格玛的企业,很大比例的员工都接受过绿带的培训,比如说GE,就有No Belt,No Promotion的说法,直接把带级和升职和职业生涯挂钩了,据统计显示在2000年的时候,GE通用电气获得绿带认证的员工达到90%以上。
六西格玛0105测量分阶段解读
如欲更多了解构造树,请参看“质量指导”中的“树图”。
Courtesy of Daraius Patell
RPM
损失
感应系数
OD
核心长度
定子
组装
转子
电磁
机械
区域 A
区域 B
迭片结构
端环
连续问“为什么?”,直到找到根本缘由 …...
构造树 实例
因果图〔鱼骨图〕
特别类似于构造树…. 能够在MINITAB中完成
依据需要, 以工程Y 为中心
设立改进目标
改进目标是能够满足工程CTQ(s)的“工程Y” 的性能标准描述。它可以是缺陷的削减,以每百万次时机的缺陷(DPMO)的降低和相应的Z值。 以可测量的指标设定改进目标: 定义改进水平 供给侧重的目标 打算改进的方法(DMAIC或DMADV) 修正对工程利益的估量
输 入
步 骤
步 骤
步 骤
数据收集 打算 阅历证的测量系统
沟通 数据收集打算
针对 数据收集打算 培训员工
收集工程Y 和潜在X的 数据
打算工程Y的工序力量
打算“工程Y”的工序力量使您能够完成几件重要的事情。 设立底线来比较您产品或过程的改进。 量化您过程的产出满足性能标准的力量 。 打算是存在技术还是掌握问题。 了解DFSS(为六个西格玛而设计)工程设计将来过程的工序力量 。 将您的工序和其它工序(内部和外部)相比较,以推断相对的表现。
输 入
步 骤
步 骤
步 骤
工程Y CTQ 现有性能 标准
收集 所需信息
设立并确认 性能标准
定义单位、 时机 和缺陷
工程数据收集打算 和 经过验证的测量系统
数据收集打算和测量系统的验证是有效收集牢靠数据的要求。 经过验证的测量系统可确保所收集的数据能够 准确、全都地表示过程的本质。 数据收集打算有助于确保资源有效地用于收集适宜的数据,从而适当地计算工序力量。
万科精益六西格玛((Lean Six Sigma,简写为LSS)
精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加,而是二者的互相补充、有机结合。
按照所能解决问题的范围,精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。
根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。
精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题,例如控制一个过程的产品一次通过率;而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题,而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题,例如不但要控制一个过程的产品一次通过率,还要优化整个生产流程,简化某些动作,缩短生产提前期,而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益:∙减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性;∙减少在制品数量、减少库存、降低成本;∙缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求;∙改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源;∙提高顾客满意度、提高市场占有率。
精益生产精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式,在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后,美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓,那就是精益生产。
精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费,必须从顾客的角度出发,应用价值流的分析方法,分析并且去除一切不增加价值的流程。
说说六西格玛管理DMAIC各阶段详解及推行任务的步骤有哪些?
说说六西格玛管理DMAIC各阶段详解及推行任务的步骤有哪些?说说六西格玛管理DMAIC各阶段详解及推行任务的步骤有哪些?六西格玛管理DMAIC每阶段详解如下:1、定义定义环节需要解决的问题是:①问题是什么,有何机会?②专案工作的范围是什么?③对团队的工作方法有何限制?需要做出的决定又有何限制?④专案如何给组织带来贡献,或者使组织增值?⑤改进的目标为何?⑥专案团队有哪些成员?⑦为了完成专案,团队制定了何种计划?⑧团队采取何种流程来完成专案?2、评估评估阶段的目标是收集具体衡量利益的相关资料。
确定评估什么要受专案内容的影响,因为不同专案有着不同的目标。
譬如,专案发起的目的可能是:①根据客户要求,改进某些产品和服务的质量;②提高资源(如时间和金钱)的利用效率,此时,企业本身就是客户;③根据具体经营目标改进某些结果,例如提高安全性、降低成本、增加收入等。
3、分析分析阶段的目的是解决如下问题:①流程稳定吗?在掌控之中吗?②浪费发生在流程中的哪些环节?③团队正在解决某些问题,其背后的主要原因是什么?④我们关注的变异成因是什么?4、改进改进阶段的目的是解决如下问题:①何种方法将消除流程中的浪费?②什么是处理问题或变异原因的最好方案?③如何实施这些方案?5、控制控制阶段的目的是解决如下问题:①如何确保所有相关员工能够根据要求始终应用新流程?②如何长期监控绩效以确保改进持续?③如果流程出现异常.该如何处理?六西格玛管理推行的任务分配:在这个步骤中,六西格玛黑带开始进行任务的分配,他将专案需要进行的工作细分,以备专案小组成立后,组员展开工作。
注意在这个阶段,专案小组的成员还没有确定。
黑带要确定作为该专案小组成员应具备的技能,并确定小组的规模。
一、定交阶段步骤1:确定专案关键---专案关注点是什么?涉及的质量成本是多少?步骤2:制定专案范围---专案问题、范围、目标是什么?团队成员其及公工如何?专案进度如何安排?步骤3:定义过程流程---专案涉及的过程是什么?流程步骤、各步骤的输入输出是什么?二、测量阶段步骤4:选择质量特性---谁是客户?他们的CTQs是什么?该专案需关注的CTQs 是什么?步骤5:定义绩效标准---对于每个CTQs,客户所接受的界限是什么?步骤6:测量系统分析---你知道如何测量CTQs(Y)吗?我们使用的测量系统可靠吗?三、分析阶段步骤7:建立过程能力---当前的绩效表现(Y)如何?步骤8:定义绩效目标---你设定的CTQs(Y)是什么?步骤9:寻找波动来源---哪些潜在的问题/因素影响你的表现?四、改善阶段步骤10:筛选关键少数---在这些潜在的问题/因素中,哪些是真正主要的?步骤11:发现变数关系---是否知道X's与Y的关系?步骤12:建立运营规范---是否知道如何设定我们的X's以设定Y?五、控制阶段步骤13:验证测量系统---既然我们知道获得最佳Y的X's,那么X's的测量系统是否可靠?步骤14:确定过程能力---你的新的Y的表现是什么?是否已达到步骤5设定的目标?步骤15:实施过程控制---我们怎样控制已达到的改进?六西格玛管理DMAIC中定义阶段有哪些工具?六西格玛管理中定义阶段工具:1、专案定义表格专案定义表格通常是由负责选择专案的人收集与专案有关的资讯。
精益六西格玛 测量阶段概述
36, 42, 40, 41,43, 39, 40, 41, 40, 37, 38
观察每种尺码出现的数值,可以发现40是模数。
20
集中趋势的衡量
平均值或者均值 (Average or Mean) 一组数据的平均值仅仅是所有数据的几何平均
X
x
i 1
n
i
n
这里 X 代表观察到的变量,xi代表一组数据中的第i个 数据,S代表求和, X 代表所有数据的平均.
To Obtain the Same Level of Understanding
cr D is
e te
$
Sparse Information
Continuous
$
Rich With Information
1_03_01_005
Scales of Measure
离散型数据需要更多的数据点才能进行有效的分析
确定项目的问题所在(改善的焦点)
为了达到以上的目的,我们将要回答以下的问题:
我们的数据可靠吗? 流程现状能力如何(长期能力)? 流程的潜在最好能力能满足要求吗(短期能力)? 是管理问题还是技术问题? 改善的目标如何? 是哪些问题引起了大部分缺陷的产生(项目的焦点)?
2
测量阶段的工作流程
在测量阶段,我们将按照以下流程开展工作
我们会经常使用自由度这个概念,因为大多数的统计工作 可以利用样本来分析 。
25
自由度 (Degree of freedom)
数学意思 : 样本数当中减去线性制约条件的值 例) Σxi ☞ 自由度 : n Σ(xi-x)2 ☞ 自由度 : n-1 附加说明 : 假设在某一集团当中选出2个data时,第一个data可 以任意抽出,但是第二个data选择不能在同样的data范围当中选 择。 下面拼图当中必须是 少一个才能移动。
六西格玛测量阶段及分析阶段的任务
六西格玛测量阶段及分析阶段的任务一、测量阶段1、抽样数据驱动的管理和战略规划抽样使我们可以测量相对少数的单位,而不是测量所有单位。
检验、评价或计算一个流程中的所有单位,这可能是非常耗费时间并且对任何组织来说都不切实际的。
根据特定的情况,我们有很多的抽样策略可以采用。
但是,在职能层次的大多数情况下,一个有效的一般抽样方法是:定义单位,确定特定时帧内单位的平均数量,然后参照标准抽样表来确定为了达到预期的置信水平,确保样本的质量可以反映整个总体,应该有多少个单位得到检验、评价或计算。
2、数据收集表格和电子表格数据驱动的管理数据收集表格可以用来收集和整理数据。
它们还可以充当清单来确保单位(不管你关注的对象是什么)的所有细节都得到了评价、测量、计算等等。
数据收集表格应该收集合适的数据并且易于使用。
电子表格可以用来汇总各个数据收集表格中收集的数据。
目前常用的最简单的软件就是微软的Excel,尽管还有很多其他更复杂的软件包可用。
要尽可能地压缩数据收集表格的数量。
3、操作定义协作、数据驱动的管理和战略规划为了确保所有各方都能理解你为追踪和分析选定的测量方法或衡量标准,清楚、详细、易懂地描述数据的含义是非常重要的。
对数据含义的清楚描述还将确保数据收集的一致性。
这对数据分析以及衡量标准的传达至关重要。
二、分析阶段1、增值和非增值分析以客户为中心和战略规划在评价流程或做出流程决策时,管理者应该总是考虑到一个步骤或行动是否可以为客户增加价值。
在一个管制环境中,这还应该是一种与价值决策相对的管制风险。
如果一项大量耗费组织时间的活动只能创造很少的价值并且管制风险很低,那么把这些时间用在别处可能更好。
2、详细流程图理解详细的“现为”流程至关重要。
从SIPOC图中高层次的步骤开始,你可以与员工们合作建立非常详细的流程图。
要以团队的形式做到这一点,一个便捷的方法是展开头脑风暴,考虑到所有详细的流程步骤,把它们写到便条纸上,然后再把便条纸粘到墙上“现为”一类中。
精益六西格玛总详解
目标: 3.4PPM 分析流程和改善流程的方法: DMAIC 管理系统、变革方法
六西格玛有那五个阶段?各阶段的任务是什么? DMAIC(参考每个模块的第一页)
六西格玛的总体方法是什么? 实际问题—统计问题—统计结论—实际结论 六西格玛的特点是什么? 关注X,数据驱动文化,流程为中心,客户为中心等
79.94 43.13 67.31 36.24 56.72 231.34 244.76
可区分的类别数= 4
• % R&R (流程改善) • %P/T (规格接受) • 注意 - 注意低的可区分的类别数!用于流程改善必须不小于5 !
SPC控制图
计量型
组(平均值) (n>1)
按组还是 按单值收 集数据 ?
测量系统变异等于重复性产生的变异 与再现性产生的变异之和。
测量系统分析
测量系统分析
来源
研究变异 %研究变
%公差
标准差(SD) (6 * SD) 异 (%SV) (SV/Toler)
Total Gage R&R Repeatability Reproducibility Operator Operator*Sample
A 阶段
FMEA 二次 效果验证
Q/W
RPN 降低
RPN 没降低 返回检讨因子罗列 和筛选
图形分析
变化趋势/稳定性
构成
99.9
99
95 90 80 70 60 50 40 30 20 10
5
1
0.1 15
Thickness 的概率图 正态
均值 标准差 N AD P值
22.03 2.841
150 0.361 0.442
精益六西格玛DMAIC方法论应用思路及工具介绍——D阶段
精益六西格玛DMAIC方法论应用思路及工具介绍——D阶段界定阶段的主要工作是识别顾客需求,明确要解决的问题,明确过程输出变量的测量和标准,确定项目涉及的内部流程,从而确立项目责任以及项目目标和项目实施关键步骤。
(一)界定项目范围1、确认顾客关键需求确定顾客的关键需求,是六西格玛项目工作中重要的一步。
整个项目工作是在这个步骤的基础上展开的。
顾客(内部和外部)只有在其需求得到充分理解并获得满足后,才会满意和忠诚。
如何准确地定义顾客的需求及其要求,是黑带及其团队的职责。
一个过程可能会有许多类型的顾客同时存在。
按照产品接受者的情况,顾客可以分为外部顾客和内部顾客。
外部顾客是指组织外部接受产品和服务的组织和个人,如消费者、最终使用者、委托人、零售商等。
内部顾客是指组织内部依次接受产品和服务的人员或部门。
通常我们描述为过程输出的内部接受者。
如产品生产线上的装配工,下道工序的操整理是上道工序的顾客。
要真正把握顾客需求,要建立顾客反馈系统,倾听和了解“顾客的声音”。
另外,环境法规、安全标准等国家和行业法令、法规以及标准、规范,由于构成了产品开发的约束条件,也应列入顾客要求的范畴。
收集“顾客的声音”的方法包括:1)顾客调查:书面邮件调查、电话调查、专人访问、焦点小组等。
2)顾客抱怨和投诉的处理:积极主动地收集顾客的抱怨和投诉,了解顾客的真实需求。
同类产品质量跟踪和售后服务信息分析。
许多情况下,需要在顾客调查的基础上,对顾客需求进一步展开,以便将其转化为具体可测量的要求,并细化到团队可以把握的层次,便于项目工作的开展。
例1:某服务过程的顾客要求的树图展开。
例2:某快餐店顾客要求的树图展开。
2、过程的SIPOC分析在项目的界定阶段,需要将内部流程与顾客关键要求了解起来,识别项目重点关注的内部流程。
SIPOC图,也称为高端程序图。
供方(supplier):提供输入的组织和个人。
专指向过程提供关键信息、材料和其他资源的个人和组织。
六西格玛质量管理简洁版
六西格玛是希腊文的字母,在统计学中称为标准差,用来表示数据的分散程度。
六西格玛(6σ)概念作为品质管理概念,最早是由摩托罗拉公司的麦克.哈里于1987年提出,其目的是设计一个目标:在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疵。
真正流行并发展起来,是在通用电气公司的实践,在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性,σ值越大,缺陷或错误就越少。
6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
为了达到6σ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ。
现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。
界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。
六西格玛培训教材之五--M测量阶段
E Printed 3/7/2011 © 2003 by Sigma Breakthrough Technologies, Inc.
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精益六西格玛十八步法之定义阶段
阶段 步骤
1、选题理由 2、分析VOC 3、确定CTQ
实施目的
1、筛选Y,明确 CTQ→Y 对Y的影响比例
涉及工具
1、折线图 2、柏拉图 3、直方图 4、饼图
分析要点
注意事项
1、分层聚焦到某一 具体的问题,锁定 CTQ一定要具体和小 范围,千万不能 “煮沸大海”;
Y
2、保证Y数据的可 靠性,改善测量系 统
实施目的
1、定性的筛选主要 的X
涉及工具
1、全流程图 2、C&E表 3、I/O图 4、详细流程图
分析要点
1、找全X的决窍 1)画出“岗位/设备结构原理图 2)到现场,以现物、以现实、 原理、原则为甚础,进行I/O图和详 细流程图分析;
注意事项
1、快赢机会的来源: 详细流程图、FMEA、 MSA 2、FMEA切忌一一对 应的方式展开; 3、各种定性分析工 具的使用,一定要遵 守“5G原则”
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流程图的作用
应该描述:
– 主要的活动/任务 – 子流程 – 流程界限
– )关键流程输入变量-KPIV’s (X’s)
流程图的类型
SIPOC图 – 为供应商及客户在宏观层面上定义。 (在图中只有5-7部分) 价值流图 – 过程及信息流(宏观) – 主要过程步骤及整体项目的关键指标 (如,周期, 合格率, 库存) 。 显示约束条件 详细流程图 显示流程中的全部步骤,包括非增值步骤
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Measure
7
总体和样本
参数的获取途径有两种:通过调查总体获得和通过抽查样品获得。
总体 (N)
具有某种特征的全体 对象或个体的集合。 包括对所有可能的对 象或个体的具体参数 或特征的测量。 总体可能指刚刚出厂 的所有盒装牛奶。
样本 (n)
总体的一个子集。在统计 学中,我们会遇到“随机 抽样”,或一组特选的样 本数据,每一次样本被选 中的几率都相同。
为了能够正确对流程能力进行研究和找出问题所在,需要收集数 据
在正式收集数据之前明确数据收集的目的、制定数据收集的计划 将会使得数据收集更加有效,周期更短。
数据收集计划从以下几方面去考虑:
为什么要收集数据(Why)
需要收集哪些数据(What) 谁去收集数据(Who) 在哪里收集数据(Where) 什么时候去收集数据(When) 怎么样去收集数据(How)
每个方面都有相应的参数指标来衡量
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分布的形状
有两个指标来衡量分布的形状:
偏斜度(SKEWNESS)
用来衡量数据的对称性。 当一组数据的 平均值大于其中位数时,此组数据就向右 倾斜。 正态分布偏斜度为0(K=0)
平均值大于其中位数右偏,K>0,正偏度
平均值小于其中位数左偏,K<0.负偏度 偏斜度指标的值越小,数据就越对称。
5
项目改善的焦点(问题所在)
我们利用一种叫做分层 (Stratification)的技术 来找出问题所在
40
问题所在
Pareto Chart for Defect
100 80 30
Count
60 20 40 10 20 0
狠
ぃ ire gd on Wr n ctio l ma rn i g te r on W al min ter ak bre er s Oth
22
离散程度的衡量
极差 (Range)
最简单的离散的测量。波动范围仅仅是测量的最大值和最小值的差
Range=Max Min
偏差 (Deviation) 偏差是测量值和从绘制的分布图获得的平均值的差距。 或
x x
x xi
方差 (Variance) 对于总体:方差等于偏差的平方和除以总体中个体总数N 对于样本:方差等于偏差的平方和除以样本量减一 (n-1)
地区
离散型数据不能再被细分
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连续型数据和离散型数据的比较
在项目中,首先应考虑获取连续型数据,因为连续型数据提供的信息更多, 而需求的数据量更少。 当不能得到连续型数据的时候,就可以利用离散型数据进行分析,但需求 The Advantage of Continuous 的数据量更大。
Data
例如: 今天出售的鞋尺码:
36, 42, 40, 41,43, 39, 40, 41, 40, 37, 38
观察每种尺码出现的数值,可以发现40是模数。
20
集中趋势的衡量
平均值或者均值 (Average or Mean) 一组数据的平均值仅仅是所有数据的几何平均
X
x
i 1
n
i
n
这里 X 代表观察到的变量,xi代表一组数据中的第i个 数据,S代表求和, X 代表所有数据的平均.
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波动
所有流程都存在波动,没有任何两件产品其质量特征是 完全一样的 我们预期观察值会有差异,如果没有差异,我们就会产 生怀疑。 通常我们不会仅仅依靠一个数据就做出结论,而是收集 多个数据并且非常注意如何收集这些样本,以减少偏差。
波动的产生是很自然的,是意料之中的。波动是统计学的基础
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子组内流程的波动仅受普 遍原因的影响,它反映了 流程最好的能力即短期能 力。 子组间流程的波动受外来 因素(特殊原因)的影响, 它反映了流程的控制状态 即长期能力。
长期波动
(特殊原因) (Assignable Cause) Between Subgroups 合理子组间
50 40 30 20 10 0 -10 200 400 600 800 1000
峰度(KURTOSIS)
用来衡量分布曲线峰尖或着低平的状况。 正值的指标表示此分布比标准正态分布有 着更尖的峰和更陡的尾巴。 负值的指标表示此分布比标准正态分布有 着更低平的峰和更平缓的尾巴。
19
集中趋势的衡量
模数 (Mode) 模数,又叫众数,是一组数中出现频率最高的数值, 统计学中不常用。
7
数据属性与基本统计学
冠卓 • 精益六西格玛
8
数据的属性
数据来源于对象、情景和现象。 数据被用来分类、描述、改善和控制对象、情景和现象。 有些数据可以用连续的刻度来加以区别;换言之,这种刻度 可以被合理的细分到更准确的增量,因此这种数据被称为连 续型数据。 但我们也可以用记数的方式来获取数据。这种数据不能被合 理的细分,因此被称为离散型数据 。
26
离散程度的衡量
数据跨度 测量样本或者样本总体的数据跨度,常用于象均匀分布这样 不支持其他更精确的离散测量的分布类型 。
四分位数 对于从最小到最大排列的数据系列,四分位数可以帮助细分 离散单元。25%的数据点包含在第一个四分位数前,75%的数 据分布在第三个四分位数前。
引起波动的原因
普遍原因
流程固有的未知因素。就目前 流程所用的技术而言,此类因 素是不可控制的。 此类因素也叫残差或背景噪音。 它限定了流程可达到的最小的 偏差,所以从偏差的角度来看, 普遍原因所造成的偏差代表了 流程的最好水平。 要想控制或改善普遍原因造成 的偏差需要对系统或流程采取 行动。
特殊原因
To Obtain the Same Level of Understanding
cr D is
e te
$
Sparse Information
Continuous
$
Rich With Information
1_03_01_005
Scales of Measure
离散型数据需要更多的数据点才能进行有效的分析
确定项目的问题所在(改善的焦点)
为了达到以上的目的,我们将要回答以下的问题:
我们的数据可靠吗? 流程现状能力如何(长期能力)? 流程的潜在最好能力能满足要求吗(短期能力)? 是管理问题还是技术问题? 改善的目标如何? 是哪些问题引起了大部分缺陷的产生(项目的焦点)?
2
测量阶段的工作流程
在测量阶段,我们将按照以下流程开展工作
2
(x i ) i 1
N
2
N
s
2
(x i x ) i 1
n
2
n 1
23
离散程度的衡量
方差 (Variance) 对于总体:方差等于偏差的平方和 除以总体中个体总数N 2 对于样本:方差等于偏差的平方和 除以样本量 (n-1) 标准差 (Standard deviation) 标准差是方差的开方
显而易见的并可归结为某个指定的 的原因或流程输入的因素。
利用现行的技术可以对此类原因进 行控制。
随着时间的推移,此类因素的作用 会表现在流程输出的波动上。 通常我们把特殊原因归类为5M1E
人员(Manpower) 机器(Machinery) 方法(Method) 测量(Measurement) 物料(Materials) 环境(Environment)
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集中趋势的衡量
中位数 (Median)
中位数是一组数据中居中的那个数据。如果数据个数为奇数个, 则中位数是数据的中间那个;如果是偶数个,中位数就是中间 两个数据的平均。
例如: 对于数据列 15,17,18,19,22,25,26, 中位数是 “19”。 对于数据列 6,7,8,9,12,17, 中位数是 8.5 (8和9的平 均)。
15
10
5
0 46 47 48 49 50 51 52 53 54
distributions
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描述数据分布的参数
通常以以下三方面来描述一个分布:
形状 反映分布曲线的形状。分布是就平均值对称的还是偏斜的,是呈尖 峰状的还是平缓的? 位置或者中心趋势 反映了分布的中心或者分布数据的中点。 离散程度 反映了分布数据的变化范围。
对于我们的项目,这关 键的20%问题在哪里?
0
Defect
Count Percent Cum %
27 64.3 64.3
5 11.9 76.2
5 11.9 88.1
3 7.1 95.2
2 4.8 100.0
确定问题所在是测量阶段的工作关键
6
Percent
80%的缺陷会由20%的问 题产生
数据收集计划
制定收集计划 数据分层 柏拉图
精益生产指标
OEE 3
我们的数据可靠吗?
错误的数据将把我们引向错误的方 向
同一个产品,不同的测量人员测量可能会 有不同的结果? 产品品质的判定,是否会出现人员A判断不
合格,而人员B判断合格的情况?
测量系统分析(MSA)可以回答我们数据有多可靠
4
流程能力
合理子组(Rational Subgroup)技术可以帮忙收 集数据和进行流程能力分析
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数据的分布
数据分布是一个概率分布。它是流程波动的数学模型。 下面的柱状图可以直观反映实际观察的分布概率,称为频率分布。
Histogram of distributions, with Normal Curve
分布曲线和直方图 (process = QCNArro)
25
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Frequency
项目 批准 制定数据 收集计划 分析测 量系统 收集数据 分析流 程能力 制定改 善目标 数据分层 确定问 题所在 阶段评审