实用人力资源工具箱第四章(2)
人力资源纲要
第一讲人力资源概论1．人力资源概念，与人口、人才的区别2．人力资源的特征●生成过程的时代性●开发对象的能动性●使用过程的时效性●开发过程的持续性●闲置过程的消耗性3．人力资源的构成4．“人力资源管理〞与“人事管理〞的区别●工作内容●员工与公司关系●工作结构●对人的态度5．变革的原因●变化是当今世界的根本特征●仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与组织及组织与环境等更多关系●人力资源是目前所有资源中最重要的资源●管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望6．人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承当什么样的角色？●参谋、咨询●效劳●控制●公司策略的方案●辅导变化7．人力资源管理开展的三个阶段●档案管理阶段●政府职责阶段●组织的职责阶段8．人力资源管理的根本目的●吸引●保存●鼓励●开发9．人力资源管理的根本功能●获取●整合●保持与鼓励●控制与调整●开发10．人力资源管理学的研究对象组织〔企业、机关、学校、军旅、教会等〕内部的个人特征和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。
因此，招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源管理的根本内容。
11．职业生活质量●观点一：将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。
如工作的多样性、民主性、工人参与管理的程度，以及工作的平安性。
●观点二：认为职业生活质量在于工人工作后产生的平安感、满意程度以及自身的成就感，侧重于工人的主观感受。
●观点三：将前二者合一，即工人喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足工人自我成就要求的工作方式。
●观点四：在工作中人们所产生的心理和生理健康的感觉。
●如何衡量职业生活质量。
课堂练习：1就你本人的生活、工作体验，写出你认为在职业生活中最重要的几个方面。
2自我评判你的职业生活质量如何？第二讲人力资源管理模式比拟一、企业组织理论介绍1．以工作为中心的古典组织理论—X理论2．以人为中心的新古典组织理论—Y理论3．系统和权变理论二、人力资源管理中的美国模式根本特点：注重市场调节、制度化管理、劳资之间是对抗性的1．兴旺的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用2．人力资源管理的制度化和人才提拔上“快车道〞3．对抗性的劳资关系4．刚性工资三、人力资源管理中的日本模式根本特点：1重视职工素质和对职工的培训2有限入口和内部提拔3终身就业、弹性工资和合作性的劳资关系日本企业人事制度的“三大支柱〞●以企业为单位的工会制度〔非跨企业跨行业〕●年功序列工资制终身就业制。
HRBP的工具箱
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（1）BLM模型
通常情况下，差距是由战略的不协调造成的，例如战略制定四部分中一个或多 个不协调，或执行领导间不协调。
纪昭提出的（见图7—7），当初的灵 感来自赫茨伯格的双因素理论。狩猎模型研究的是用户需求和用户 满意度，在互联网产品界广受欢迎。HRBP一方面要洞察和挖掘业 务部门的需求，另一方面要向员工快速交付HR产品和服务，故该 模型对HRBP有指导意义。
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（2）狩猎模型
狩猎模型并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用 户的不同需求进行区分，找出提高用户满意度的切入点。
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两类知识
（2）业务知识。HRBP是一个衔接业务的角色，通过数据化思维向业务传达 总部或者集团的业务战略、人才战略。HRBP要对业务知识有一定了解，具备 行业业务知识体系，包括了解业务特点、业务周期、业务运作模式等，形成对 业务的敏感度。HRBP要能够用业务语言来解决HR问题。HRBP的本质就是了 解业务发展方向和重点，从HR专业的角度为业务部门解决问题。HRBP作为战 略伙伴要有前瞻性，要在认知和判断的基础上及时发现新的业务战略机遇，并 通过人力资源方案提供战略支持。HRBP的专业水平要得到业务部门的认同和 行业的认同。
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三板斧
“三板斧”的典故相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到三 招，这三招的说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作， 简单实用，威力无比。三板斧的延伸含义是：解决问题的方法不需 要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。 HRBP的三板斧为感知、诊断、推动。
HRBP工具箱：HCD模型,你听说过吗？
HRBP工具箱：HCD模型，你听说过吗？作者：刘海刚根据Hay的一项调查，目前3/4的企业已经或正在进行人力资源转型，设立HR BP或者是类似的职位。
在比较老牌的外资企业，HR BP作为正式职位已经存在了10年以上，但超过半数的公司认为HR BP在自己公司的推行并未能达到预期目的。
大卫·尤里奇在清华演讲时曾经说过，中国的HR不仅落后于欧美国家，甚至落后于印度。
确实，就我们目前的情况来看，对许多中国企业而言，迈向HR BP之路依然是一个充满挑战的漫长旅程。
【HCD模型：将愿景变为行动】从态度、能力、目标这三个角度出发，我们可以搭建出下图所示的HCD模型。
图中最顶层是愿景，最下端是行动，所以这个模型的重点是展示如何把一个想法变成具体的行动。
在一个组织中，愿景到行动会经过三个层面：企业层面、部门层面和个人层面。
1、在企业层面，企业决策人需要思考和确定三个问题：企业的使命是什么？用什么样的架构去实现这个使命？最重要的是，如何通过价值观和文化让使命和架构真正联系起来？2、在部门层面，需要把使命分解成不同的目标，同时为了实现这些目标，还要具备相应的胜任力。
为了让胜任力和目标契合，还要从公司的价值观出发，确立行事原则。
3、在个人层面，每一个工作者都要分解本部门的目标，确定自己需要做什么，在做这件事情上有哪些能力，并用意愿把目标和能力联接起来。
【实现HRBP的转型的九个节点】企业、部门、个人三个横向层面，以及战略、组织、文化三条纵向直线。
如果一个公司能够从自身愿景出发，把一切的问题都按照“三横三纵”有序地组织起来，就可以产生一个有效的行动。
在模型横向和纵向交叉时，会产生了九个节点，这九个节点的作用是把宏大的愿景变成一系列具体的目标。
【HRBP转型的注意事项】首先，不是任何企业的HR部门都需要变成“三驾马车”的组织结构，要看企业发展到什么阶段。
因此，在企业层面，需要决策者考虑清楚企业现在的战略目标是什么，以及对HR有什么相应要求。
第四章-(SPL)系统布置设计
•原则
(1) 减少或消除不必要的作业。 (2) 以流动的观点作为设施规划的出发点，并贯穿在规划设
计的始终。 (3) 运用系统的概念。系统分析的方法求得系统的整体优化； (4) 重视人的因素，运用人机工程理论，进行综合设计。 (5) 设施规划设计是从宏观到微观，又从微观到宏观的反复
迭代、并行设计的过程。
从至表
• 设有三个产品A、B、C，制造它们涉及到的8个作业 单位，分别是原料、锯床、车床、钻床、铣床、检验 、包装和成品，以1~8代替。三个产品的工艺线路和 每天运量如下表所示
产品号
A B C
工艺路线
1256354678 1435678
12345678
每天搬运托盘数
8 3 5
各作业单位距离见下表，试作出物流分析。 （注意因 为两向距离一致，故左下角表数据省略。）
废料
图 4-15 液 压 加 工 工 艺 过 程 （ 单 位 ： t）
叉 车 生 产 工 艺 过 程 图
机油
外协件
原材料
油漆
原材料
原材料
标准件
原材料
2 0.06
3 1.81
1 0.35
2 0.01
5
0.2
(0.55)
4
0.15
废料
0.2
1
1
3
1
1.2 6
0.2
0.02
0.15
0. 05
0.08
5
(0.23)
9 0. 40
0. 50 0. 20
0. 3
0.1 5 (0. 3)
4
废料 10
0.8 1
0.1
0.01
废料
0.01 0.1
mcgs第四章动画.ppt
*利用旋转仪表控制水位
在工业现场一般都会大量地使用仪表进行数据 显示。MCGS组态软件适应这一要求提供了旋 转仪表构件。用户可以利用此构件在动画界面 中模拟现场的仪表运行状态。具体制作步骤如 下： [1]选取“工具箱”中的“旋转仪表” 图标，调整 大小放在水罐1下面适当位置。
Ⅲ水流效果
水流效果是通过设置流动块构件的属性实现的。 实现步骤如下： [1]双击水泵右侧的流动块，弹出流动块构件属性设置
窗口。 [2]在流动属性页中，进行如下设置：
表达式：水泵=1； 选择当表达式非零时，流块开始流动。 水罐1右侧流动块及水罐2右侧流动块的制作方法 与此相同，只需将表达式相应改为：调节阀=1，出 水阀=1即可。
进入运行环境后，可以通过拉动旋转仪表 的指针使整个画面动起来。
*水量显示
为了能够准确地了解水罐1、水罐2的水量， 我们可以通过设置标签的“显示输出”属性显示 其值，具体操作如下： [1]单击“工具箱”中的“标签” 图标，绘制两个 标签，调整大小位置，将其并列放在水罐1下面 。 第一个标签用于标注，显示文字为：水罐1 第二个标签用于显示水罐水量
控制出水阀“打开”、“关闭”的变量 水罐1的水位高度，用来控制1#水罐水位的
变化 水罐2的水位高度，用来控制2#水罐水位的
变化 用来在运行环境下设定水罐1的上限报警值 用来在运行环境下设定水罐1的下限报警值 用来在运行环境下设定水罐2的上限报警值 用来在运行环境下设定水罐2的下限报警值 用于历史数据、历史曲线、报表输出等功
填充颜色连接 字符颜色连接 垂直移动连接 显示输出连接 按钮动作连接 闪烁效果连接
边线颜色连接 水平移动连接 大小变化连接 按钮输入连接 可见度连接
企业人力资源管理必备工具箱
人力资源工具宝库专业人力资源工作者的132项工具掌握以下企业管理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一1 战略框架2 战略实施模型3 波特价值链分析4 战略管理过程5 洛克希德法6 组织变革的战略类型7 决策树8 基础统计技术9 蒙特卡罗模拟技术10 阿姆科公司事前测感技术11 希布纳的预测七原则12 组织决策的卡耐基模式13 阿尔布雷克特组织政治分析14 赋权分析矩阵15 马斯洛的人类需求五层次理论16 赫茨伯格的双因素理论17 奥德费ERG理论18 麦克利兰成就激励理论19 波特和劳勒的综合激励模型20 期权的六要素法21 弗鲁姆期望理论22 亚当斯公平理论23 斯金纳强化理论24 埃德温洛克目标设置理论25 股权陷阱规避法26 工作分析信息的种类27 工作分析的步骤28 因素比较法29 因素计点法30 分类法31 排序法32 问卷法33 访谈法34 工作日志法35 实践法36 结构化面试法37 丰田公司选拔计划38 岗位评价的权重系数确定法39 管理评价中心法40 内部选拔的方法41 外部选拔的方法42 员工的投入与收益分析法43 格兰丘纳斯的上下级关系理论44 效率\设备\岗位\比例定员法45 平衡记分法46 胜任特征模型47 明尼苏达多相个性测验48 艾森格人格测验49 卡特尔16种因素测验50 比奈—西蒙智力测验51 罗夏墨迹测验52 勒温的场论53 卡兹的组织寿命学说54 库克创造力曲线55 默里与摩根的主题统觉测验56 皮亚尔故事测验57 科尔伯格两难故事测验58 中松义郎的目标一致理论59 赫茨伯格工作丰富化模型60 比德返转原理61 冲击晋升模式分析62 蔓藤晋升模式分析63 旅行保险公司工作丰富模型64 TRW五合一65 阶层淘汰66 斯坦福压力管理67 Lawrences。
Kleimand的16项措施68 管理人员的开发规划69 通用的培训技术70 培训效果评价技术71 素质训练卡72 职务轮换法73 培训八步法74 企业学习环境塑造法75 培训评估信息收集法76 培训收益评价法77 薪酬水平与结构设计方法78 工资曲线\工资分级方法79 岗位工资设计方法80 职位归类法81 薪资调查法\薪金调查指标82 报酬策略与目标确定法83 百事公司员工福利分析84 绩效工资设计方法85 哈佛谈判项目规划86 亨登谈判策略87 奥斯本的头脑风暴法88 个人沟通的基本模式89 员工沟通技巧90 管理者沟通评估方法91 彼德斯的领导方法92 工作丰富化的步骤93 团队训练法94 团队沟通技术95 团队间冲突管理策略96 团队素质评估法97 高效团队领导模式98 有效团队特征分析99 冲突处理的方法100 德尔菲法、人力置换图101 趋势预测法（数学预测）102 竞争环境分析103 外部环境因素分析104 环境不确定因素处理105 管理人员判断法106 经验预测法（工作负荷）107 马尔可夫链模型108 常规管理法（档案数据分析）109 内部环境SWOT分析110 职业阶段的划分111 约翰﹒霍兰德的职业性向选择112 企业人力资本增值的途径113 计算机化信息系统工程114 埃德加﹒施恩职业锚的预测115 人生阶段的划分116 劳动争议处理的基本原则117 劳动争议解决的途径和方法118 劳动关系的法律特征119 劳动协商和谈判模式120 风险管理过程分析法121 假定情景演练法122 人力资源指标分析库123 人员访谈法124 组织生命周期125 组织气候分析126 技术与组织结构127 问卷调查法128 员工满意度调查129 现场观察法130 文件查阅法131 有效组织的7S要素模型132 策略经营单位—— The End –1、战略框架公司层战略框架公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵总战略稳定性稳定性战略（Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录.判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
人力资源管理工具相关表格大全 444页【精品】
人力资源管理工具箱第2版目录人力资源管理表单范本 (18)人力资源管理表单范本相关说明 (19)人力资源决策权一览表 (20)职务说明书 (21)工作内容说明书 (22)员工人数及费用动态统计表 (23)员工每日动态统计表 (24)员工每月动态统计表 (25)每月人事变更统计表 (26)员工工龄动态分析表 (27)人力资源规划表 (28)人才库人才信息表 (29)人员补充申请表（范本1） (30)人员补充申请表（范本2） (31)人员编制调整表 (32)人力资源部招聘计划书 (33)月份人员需求估算表 (34)年度人员需求估算表 (35)应聘登记表 (36)初试记录表 (37)复试记录表 (38)应聘人员筛选比较表 (39)招聘工作报告表 (40)试用标准1 (41)员工入职试用表 (42)新员工试用结果通知单 (43)员工培训计划表（范本1） (44)员工培训计划表（范本2） (45)新员工培训计划表 (46)员工职业培训档案 (47)员工培训意见调查表 (48)外派培训统计表 (49)培训申请表（团体申请） (50)培训申请表（个人申请） (51)受训人员报告书（范本1） (52)受训人员报告书（范本2） (53)培训经费申请表 (54)职前教育计划表 (55)新员工培训成效考评（范本1） (56)新员工培训成效考评（范本2） (57)新职员岗位实习指导重点表（各类新职员通用） (58)新职员岗位实习缺点检查表（各类新职员通用） (59)职员培训前行为分析表 (60)学员培训成绩登记表 (61)受训人员资历表 (62)员工培训感性认知测评表 (63)员工培训实绩测评表 (64)员工培训后工作作风测评表 (65)职员培训后行为分析表 (66)培训报告书 (67)各部门年度培训统计报表 (68)年度培训计划实际情况统计表 (69)奖惩呈报表 (70)奖惩登记表 (71)年度奖惩公告表 (72)部属每月工作评价表 (73)月份工作项目考评表 (74)员工每月考评成绩登记表 (75)员工年度考评成绩登记表 (76)员工历年考评成绩登记表 (77)员工日常考评成绩排名表 (78)年终考评评分表（领导干部用） (79)年终考评评分表（一般职员用） (80)文职人员考核表（管理层） (81)文职人员考核表（基层文职） (82)文职人员考核表（营销人员） (83)文职人员考核表（制造人员） (84)无记名民主考评表（管理人员用） (85)员工晋升考评表 (86)分类指标考核分值表 (87)绩效改善计划表 (88)辞职申请表（范本1/非作业人员通用） (89)辞职申请书（范本2/工人专用） (90)离职申请书（辞职、辞退通用） (91)工作调动申请表 (92)停薪留职申请表 (93)免职通知书 (94)工作调动（升职、降职、兼职）通知书 (95)离职人员面谈记录 (96)辞退通知单 (97)离职移交手续清单（范本1） (98)离职移交手续清单（范本2） (99)中、高层管理者离职移交清册 (100)退休申请书 (101)离职证明书 (102)抚恤金申请表 (103)调资申请表（个人申请） (104)工资调整表（人力资源部用） (105)新员工定薪表 (106)工资登记表 (107)工资计算表（按日计薪人员适用） (108)计件工资计算表（按件计薪人员适用） (109)工资定额调整表 (110)业绩奖金核定表（管理人员、营销人员适用） (111)业绩奖金核定表（生产人员适用） (112)工资汇总统计表 (113)工资发放表 (114)员工每日出勤登记表 (115)签到簿 (116)考勤日报表 (117)员工年度出勤统计表 (118)加班申请表（非生产类人员适用） (119)加班申请表（生产作业类人员适用） (120)员工请假单 (121)年度出差计划表 (122)出差申请单 (123)出差派遣单 (124)出差资料交接清单 (125)差旅开支清单 (126)出差报告书（非营销人员适用） (127)出差报告书（营销人员适用） (128)员工人事档案卡 (129)人事通知单 (130)人事通报表 (131)从业人员登记表 (132)管理人员一览表 (133)员工提案卡 (134)提案收集表 (135)提案记录表 (136)提案处理通知 (137)提案初步鉴定表 (138)提案实施跟踪表 (139)提案成果鉴定表 (140)人力资源管理表单登记表 (141)绩效考评指标及运用范本 (142)绩效考核指标及运用范本相关说明 (143)管理人员绩效考核管理办法 (146)财务类考核/资金筹集管理考核/责任划分 (155)财务类考核/资金筹集管理考核/考核指标 (156)财务类考核/资金筹集管理考核/考核方法 (157)财务类考核/货币资金使用管理考核/责任划分 (159)财务类考核/货币资金使用管理考核/考核指标 (160)财务类考核/货币资金使用管理考核/考核方法 (161)财务类考核/存货管理考核/责任划分 (162)财务类考核/存货管理考核/考核指标 (163)财务类考核/存货管理考核/考核方法 (165)财务类考核/固定资产管理考核/责任划分 (170)财务类考核/固定资产管理考核/考核指标 (171)财务类考核/固定资产管理考核/考核方法 (173)财务类考核/无形资产管理考核/责任划分 (177)财务类考核/无形资产管理考核/考核指标 (178)财务类考核/无形资产管理考核/考核方法 (180)财务类考核/成本管理考核/责任划分 (184)财务类考核/成本管理考核/考核指标 (185)财务类考核/成本管理考核/考核方法 (188)财务类考核/期间费用管理考核/责任划分 (197)财务类考核/期间费用管理考核/考核指标 (198)财务类考核/期间费用管理考核/考核方法 (200)财务类考核/销售及应收款管理考核/责任划分 (203)财务类考核/销售及应收款管理考核/责任指标 (204)财务类考核/销售及应收款管理考核/考核方法 (206)财务类考核/投资管理考核/责任划分 (209)财务类考核/投资管理考核/考核指标 (210)财务类考核/投资管理考核/考核方法 (211)财务类考核/效益规划管理考核/责任划分 (213)财务类考核/效益规划管理考核/考核指标 (214)财务类考核/效益规划管理考核/考核方法 (215)财务类考核/财务报告和分析管理考核/责任划分 (216)财务类考核/财务报告和分析管理考核/考核指标 (217)财务类考核/财务报告和分析管理考核/考核方法 (218)财务类考核/审计监察管理考核/责任划分 (219)财务类考核/审计监察管理考核/考核指标 (220)财务类考核/审计监察管理考核/考核方法 (221)营销类考核/营销计划管理考核/责任划分 (222)财务类考核/营销计划管理考核/考核指标 (223)营销类考核/营销计划管理考核/考核方法 (225)营销类考核/市场管理考核/责任划分 (229)营销类考核/市场管理考核/考核指标 (230)营销类考核/销售管理考核/责任划分 (235)营销类考核/销售管理考核/考核指标 (236)营销类考核/销售管理考核/考核方法 (238)营销类考核/客户管理考核/责任划分 (242)营销类考核/客户管理考核/考核指标 (243)营销类考核/客户管理考核/考核方法 (245)营销类考核/促销管理考核/责任划分 (249)营销类考核/促销管理考核/考核指标 (250)营销类考核/促销管理考核/考核方法 (252)营销类考核/营销队伍管理考核/责任划分 (255)营销类考核/营销队伍管理考核/考核指标 (256)营销类考核/营销队伍管理考核/考核方法 (258)营销类考核/产品管理考核/责任划分 (261)营销类考核/产品管理考核/考核指标 (262)营销类考核/产品管理考核/考核方法 (264)营销类考核/品牌管理考核/责任划分 (267)营销类考核/品牌管理考核/考核方法 (270)营销类考核/生产计划管理考核/责任划分 (273)营销类考核/生产计划管理考核/考核指标 (274)生产类考核/生产计划管理考核/考核方法 (278)生产类考核/材料采购与仓储管理考核/责任划分 (284)生产类考核/材料采购与仓储管理考核/考核指标 (285)生产类考核/材料采购与仓储管理考核/考核方法 (288)生产类考核/制造管理考核/责任划分 (293)生产类考核/制造管理考核/考核指标 (294)生产类考核/制造管理考核/考核方法 (297)生产类考核/成品管理考核/责任划分 (304)生产类考核/成品管理考核/考核指标 (305)生产类考核/成品管理考核/考核方法 (307)生产类考核/质量管理考核/责任划分 (310)生产类考核/质量管理考核/考核指标 (311)生产类考核/质量管理考核/考核方法 (314)生产类考核/质量管理考核/责任划分 (321)生产类考核/设备及工具管理考核/考核指标 (322)生产类考核/设备及工具管理考核/考核方法 (325)生产类考核/生产安全管理考核/责任划分 (331)生产类考核/生产安全管理考核/考核指标 (332)生产类考核/生产安全管理考核/考核方法 (335)生产类考核/技术开发管理考核/责任划分 (340)生产类考核/技术开发管理考核/考核指标 (341)生产类考核/技术开发管理考核/考核方法 (343)行政人事类考核/组织设计管理/责任划分 (347)行政人事类考核/组织设计管理/考核指标 (348)行政人事类考核/组织设计管理/考核方法 (349)行政人事类考核/人力资源管理考核/责任划分 (350)行政人事类考核/人力资源管理考核/考核指标 (351)行政人事类考核/人力资源管理考核/考核方法 (352)行政人事类考核/文书档案管理考核/责任划分 (355)行政人事类考核/文书档案管理考核/考核指标 (356)行政人事类考核/文书档案管理考核/考核方法 (357)行政人事类考核/行政管理考核/责任划分 (360)行政人事类考核/行政管理考核/考核指标 (361)行政人事类考核/行政管理考核/考核方法 (363)行政人事类考核/行政财产物资管理考核/责任划分 (365)行政人事类考核/行政财产物资管理考核/考核指标 (366)行政人事类考核/行政财产物资管理考核/考核方法 (368)行政人事类考核/行政后勤管理考核/责任划分 (371)行政人事类考核/行政后勤管理考核/考核指标 (372)行政人事类考核/行政后勤管理考核/考核方法 (374)行政人事类考核/会议管理考核/责任划分 (378)行政人事类考核/会议管理考核/考核指标 (379)行政人事类考核/会议管理考核/考核方法 (381)行政人事类考核/差旅管理考核/责任划分 (384)行政人事类考核/差旅管理考核/考核指标 (385)行政人事类考核/差旅管理考核/考核方法 (387)行政人事类考核/提案管理考核/责任划分 (392)行政人事类考核/提案管理考核/考核指标 (393)行政人事类考核/提案管理考核/考核方法 (394)行政人事类考核/企业文化管理考核/责任划分 (397)行政人事类考核/企业文化管理考核/考核指标 (398)行政人事类考核/企业文化管理考核/考核方法 (399)行政人事类考核/企业战略与规划管理考核/责任划分 (403)行政人事类考核/企业战略与规划管理考核/考核指标 (404)行政人事类考核/企业战略与规划管理考核/考核方法 (406)行政人事类考核/奖惩管理考核/责任划分 (410)行政人事类考核/奖惩管理考核/考核指标 (411)行政人事类考核/奖惩管理考核/考核方法 (413)分类考核汇总表 (416)个人综合考核表/非生产类职员考核 (418)个人综合考核表/生产类职员考核 (419)个人综合考核表/助理人员绩效考核表 (420)个人综合考核表/部门副经理考核表 (421)副总经理及以上人员考核表 (422)人力资源管理表单范本制表：复核：审批：制表：复核：审批：员工人数及费用动态统计表年月填表日期：月日经理人事部长填表人：年月填表日期：月日年月填表日期：月日制表：复核：审查：年月第页制表：复核：审查：员工工龄动态分析表月份制表：复核：人力资源规划表单位：人人才库人才信息表建档时间：年月日人员补充申请表（范本1）申请日期：年月日制表：复核：人员补充申请表（范本2）申请日期：人员编制调整表年度制表：复核：人力资源部招聘计划书年月日制表：复核：年月制表：复核：年单位：人制表：复核：应聘职位：年月日制表：复核：制表：复核：试用标准1制定日期：年月日制表：复核：审批：员工培训计划表（范本2）培训编号：培训部门：批准审核拟订编号：拟订日期：制表：复核：审批：姓名工会部门职位外派培训统计表统计时间:制表：复核：。
HRBP 工具箱：BLM 模型
HRBP 工具箱：BLM 模型1. 简介BLM（Business Linkage Model）模型是一种在人力资源业务伙伴（HRBP）角色中广泛应用的工具。
它可以帮助HRBP在组织中建立战略联系，推动业务增长并提高绩效。
本文将介绍BLM模型的基本概念、应用和实施步骤，以帮助HRBP更好地发挥其角色和职责。
2. BLM 模型概述BLM模型是由人力资源专家提出的一种框架，旨在帮助HRBP更好地理解组织的业务运作，为业务提供合适的人力资源支持。
该模型将业务和人力资源分为四个层次，包括业务环境、业务目标、人力资源策略和操作实施。
在每个层次中，HRBP需要与业务伙伴合作，以确保人力资源策略的制定和实施与业务目标相一致。
3. BLM 模型的应用BLM模型可应用于以下方面：3.1 业务分析和策划BLM模型可以帮助HRBP分析业务需求和目标，并制定相应的人力资源策略。
通过了解业务环境和目标，HRBP可以为业务提供相应的人力资源支持，例如通过招聘和培训来满足组织对各类人才的需求。
3.2 绩效管理BLM模型强调业务目标与人力资源策略之间的协调。
在绩效管理中，HRBP可以根据业务目标制定绩效指标，并与业务伙伴一起评估员工的绩效。
通过将绩效管理与业务目标紧密关联，可以增强员工对组织目标的理解和关注，从而增加员工的工作动力和绩效。
3.3 变革管理BLM模型强调人力资源策略的操作实施，因此在组织变革中，HRBP可以利用该模型来确保人力资源策略与变革目标相一致。
通过与业务伙伴紧密合作，HRBP可以帮助组织顺利实施变革，包括培训和发展计划的制定、沟通和变革的评估。
4. 实施步骤以下是实施BLM模型的一般步骤：4.1 确定业务环境和目标首先，HRBP需要与业务伙伴沟通，了解业务环境和目标。
这包括了解组织的竞争环境、行业发展趋势和业务优先级。
4.2 制定人力资源策略根据业务环境和目标，HRBP需要制定相应的人力资源策略。
这需要考虑到组织的人才需求、培训和发展计划以及绩效管理等方面。
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绩效考核
综合能力考核表格 公司绩效管理制度 设计部绩效考核指标 工程合同预结算考核指标 规划部部长考核指标 总工程师考核指标 总经济师考核指标 行政副总经理考核指标 供应部考核分值表 生产计划部考核分值表 生产管理指标 员工绩效改进计划表 员工工作能力评估表 分厂月度绩效考核管理办法 部门绩效考评管理办法 员工考核管理办法 资金财务部总监绩效评估表 总经理绩效评估表 秘书的绩效标准 职务岗位考核要素表 人力资源考核指标 KPI 表 关键职能设计标准 企业员工升等条件表 销售公司用户服务中心考核关 系表 业务单位公司职员的人事表 中高层经理绩效评价表 作业员考绩表 标准作业时间评定表 销售实绩统计表 会计部门能力分析表 公司管理人员评分表 部属行为意识分析表格 保安员绩效考评方案 转正评估审批表 职员品行评定表格 绩效考核实施办法 绩效管理操作手册 预算合同部部长考核指标 市场部部长考核指标 总建筑师考核指标 销售副总经理考核指标 常务副总经理考核指标 品质管理部考核分值表 职员具体工作能力考核表 财务会计指标 员工绩效考核结果处理表 员工工作业绩评估表 BOM 考核管理办法 每周自我鉴定 关键绩效考评指标分解表 生产管理部总监绩效评估表 销售公司 KPI 组成表 中小企业诊断表 办事处工作人员季度考核表 工人年度考核表 合理化建议反馈信息单 销售公司 KPI 组成表 员工综合考评表 制造业成绩与效率增长率考核 表典范 主管人员绩效评价表 目标执行追踪卡 外务员成绩表 业务说明书 联想集团绩效考核用表(部门经 理用) 未参加考核人员情况 普通员工评定表 员工专项评定表 外聘专业技术管理人员年度绩效评 价标准 销售部门绩效考核指标 总工办主任考核指标 技术审核考核指标 分公司经理考核指标 总会计师考核指标 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 分厂考核分值表 技术开发部考核分值表 公司部门中层领导年度工作考核表 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 员工工作态度评估表 干部绩效考核办法 本厂保安人员考核办法 从业人员服务成绩考核表 技术质量部总监绩效评估表 市场营销部总监绩效评估表 系统工程师季度考核表 职等加给与绩效奖金基数表 在职员工培训测试成绩表 党政机关工作人员年度考评表 企业员工平时考绩记录表 通信品管办岗位 KPI 构成表 营销员工业绩评价样
HRBP工具箱：GAPS模型,你了解
越来越多的企业开始在思考，HR部门究竟应该扮演怎样的角色，难道就只能“躲”在业务部门后面，永远只是充当后援吗？01人力资源部角色定位显然，对于大多数HR而言，这都不是自己的职业目标，我们更希望能够在企业战略目标的实现发挥主要的作用，能够真正推动公司业务目标的实现，从后方走出来，站在“幕前”，成为主要部门。
其实，这里最为关键的问题，便是如何成为业务伙伴，其中比较关键的问题，实际上就是要搞清楚，什么是HR业务伙伴。
所谓业务伙伴，简单的理解，就是为实现业务目标，和企业的内部客户一起，思考如何帮助业务部门实现业务目标，与他们建立伙伴关系，获得客户的信任，使他们每次在遇到业务上的问题时，都能够主动与HR部门沟通，找出解决方案，从而真正建立业务同盟关系。
因此，要使得HR部门向业务伙伴方向发展，就必须将企业目前的HR工作进行重新梳理，使得企业目标的HR工作从事务性、战术性和战略性的配比上更为合理，减少事务性工作的时间占比，增加战术性和战略性工作的时间投入，发挥出HR帮助业务部门实现业务目标的作用。
02关键行动：将业务需求转行为HR需求为了使HR部门成为业务伙伴，其中最为重要的，便是要把握住业务需求，并根据业务需求，分析对于业务部门的员工而言，其具体的绩效需求是什么，在以此为基础，分析工作环境与能力需求，以下就是一个不错的分析工具：业务需求是指业务上的实际需要，例如提高市场占有率，降低生产成本等。
实际上对于客户而言，很多时候，他们的需求就是业务需求，只有搞清楚业务需求，才能够了解我们的目标，对于HR成为业务伙伴而言，这是关键的第一步，没有清晰明确的业务需求，则根本谈不上业务上如何支持的问题。
对于HR作为业务伙伴而言，更需要明确的，实际上是绩效需求，因为我们关注的是如何帮助业务部门实现业务目标，所以，需要进一步明确的，就是需要我们的员工有怎样的行为表现，需要做什么事情，才能够实现业务目标。
工作环境是指为了实现业务目标，同时使得员工能够表现出的行为，所需要的无形与有形的工作环境。
人力资源培训培训师的工具箱
人力资源培训培训师的工具箱人力资源培训培训师是企业中一个非常重要的职位，他们的工作是为公司中的员工提供培训和发展机会，使他们能够更好地完成工作任务并取得更好的工作业绩。
为了成功地完成这项工作，培训师需要使用各种工具和技术来确保培训的成功。
下面是人力资源培训师的工具箱中常见的工具：1.培训计划书和材料培训计划书是指一份详细阐述培训内容、培训目标、培训方式和培训时间等信息的文件，它与培训材料一起构成了培训师的基础工具。
培训师必须制定一个清晰的培训计划，既符合员工的需求又符合公司的发展需要，同时，他们需要为培训活动提供高质量、全面的培训材料，这可以通过参考书籍、案例研究和网络资源等方式完成。
2.实地考察实地考察可以让员工更好地理解自己公司的运作模式和业务流程，它能够帮助员工更好地应对工作中遇到的各种情况。
实地考察可以包括领导团队会议，或到生产线进行观察和交流等方式。
3.培训视频和演示文稿培训视频和演示文稿可以帮助培训师更好地向员工展示关键概念和技能。
视频和演示文稿可以包括图表、动画、音频和视频等元素，这样的方式可以更加生动、有趣，也更容易吸引员工的注意力和记忆力。
4.在线培训工具在线培训工具可以让企业的员工随时随地通过电脑、手机或平板设备访问培训材料和课程内容，并且能够参与在线讨论和交流。
这种方式可以让公司轻松地为大量员工提供培训，无需投入大量人力和资金。
5.角色扮演角色扮演是一种很有趣、很受员工欢迎的培训方式，它可以让员工通过模拟不同的工作情境，了解具体的工作流程和应对策略。
通过角色扮演，员工能够更好地理解公司的文化和价值观，并且培养团队合作精神，提升自身的综合素质。
6.反馈和评估工具反馈和评估工具可以让员工更好地了解自己的表现和提升空间，同时，它也能够为公司提供有关培训成效和质量的重要信息。
这些工具可以包括在线调查问卷、口头反馈、分组讨论等方式。
总之，人力资源培训师的工具箱中有很多种不同的工具和技术，而这些工具和技术的选择取决于不同的培训需要和目标。
HRBP工具箱【六个盒子】
HRBP工具箱【六个盒子】一、六个盒子的简洁介绍六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导”。
用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
可以作为几种工具1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
有三个主要场景1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。
两个要点1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
核心内容是使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的?管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?三个关键点1、Who 和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
人才盘点(工具箱)资料-PPT
人才盘点结果的应用示例
二、团队盘点结果及应用 以A企业的141位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计 划： 1、人才地图 常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力” 九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入 绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜 人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。
为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚 至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留 风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。
人才盘点（工具箱）
-HR如何“上位”
大家好
前言
人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只 有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管 理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人 才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用 几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工 关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业 发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重 要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。
大家好
结束
第四章 政策工具
第四章政策工具政策工具是政府治理的手段和途径，是政策目标与结果之间的桥梁。
在执行政策时，选用何种政策工具以及用哪一种标准来评价该政策工具的效果等问题对政府能否达成即定政策目标具有决定性影响。
从这个意义上来说，政策工具研究是十分有必要的。
然而，目前国内的政策工具研究还处于起步阶段，许多重大问题的研究才刚刚开始。
本章将对政策工具的几个基本问题加以探讨。
第一节政策工具概述当我们研究政策工具时，首先会碰到这样一系列问题，比如什么是政策工具，政策工具研究从何时开始以及政策工具该怎样分类等等。
对于这些问题，从现有的文献中可以查出相当多的资料，然而却找不到一个统一的答案。
下面，我们先从政策工具研究的状况谈起。
一、政策工具研究的兴起对政策工具的研究有着很长的历史，可以说政策研究一开始就伴随有着对政策工具的研究。
目前，学术界对政策工具的重视源于政府对自身行动及其影响的关注。
对工具的兴趣的增加使得政策制定者们开始根据目标和手段之间的联系来进行思考，这种转变被看成是战后政府治理的最为重要的进步之一。
政策工具研究最早起源于社会科学领域，当初的研究主要集中于一点，即个人或公共组织通过什么样的方式和途径来有目的地影响和作用于社会进步。
此后，大量的假设和提问都是以这一点作为基础的。
工具研究并不必然的只与一个单一的学科相联系，相反，它存在于社会科学的不同领域。
在经济学领域，工具途径已经流行了相当长时间，为了达到既定的经济利益，工资、价格以及社会福利政策在传统上一直就被当成工具来使用。
在政治学领域，达尔和林德布洛姆在《政治、经济和福利》（1953年）已论及政策工具的基本原理，在此之后，政治学中的政策工具研究沿着两个不同的方向发展——一是注重对工具的政治属性的研究，它以政治文化及意识形态的研究为基础；另一个发展方向是沿袭结构—功能传统，力求通过对工具的研究来确定公共政策功能。
法学领域同样包含着工具研究途径，20世纪初，庞德（Pond）就提出过法律是一种社会控制工具的观点；公共行政学研究的发展也同样为工具途径的产生和发展做出了贡献。
人力资源法律风险梳理
《人力资源管理实用必备工具箱.rar》法律风险梳理第一篇规章制度篇一、规章制度的逻辑梳理1、广义的规章制度包括：企业的战略规划、会计财务、市场营销、安全保护等方面的经营管理制度，还包括企业的人力资源和劳动人事管理规章制度。
2、狭义的规章制度：指企业人力资源和劳动人事管理规章制度。
3、规章制度具有三个方面的涵义（从其功能和作用的逻辑角度而言）：①保企业实现合法规范化运作，保障企业按照国家法律、法规和政策的规定合法运营②促进企业人力资源管理效率提升，按照绩效管理和稳健经营的要求提高企业利润；③预防和控制可能发生的劳动争议，通过规章制度的规范减少劳动争议案件的隐患。
4、规章制度的特点分为三个层次：①法的层次，即满足其在外部符合法律规定的要求②效率层次，即通过制度设计来提高企业经营的绩效；③凭据的层次，即可以通过格式化的表单来完成管理流程的书面化。
二、规章制度的法律梳理有关规章制度的内容散见于《劳动合同法》、《劳动法》、《公司法》等法律中。
《劳动合同法》第4条相关规定。
三、常见法律风险节点一览表人力资源管理的合法合规化操作中，重要的规范化依据有三个方面：①国家法律、法规和政策；②企业经由民主和公示程序生效的规章制度；③企业与员工之间订立的劳动合同（含集体合同）。
1、入职和录用管理制度1)录用条件存在就业歧视风险：导致试用期解除不能或被劳动行政部门处罚。
2)录用时收取押金、保证金或扣押证件等风险：由劳动行政部门责令退还并被处以罚款。
2、试用期管理制度1）试用期以后签订劳动合同风险：超过一个月仍未订立书面劳动合同的，应向员工支付双倍工资；超过1年仍未订立书面劳动合同的，应当订立无固定期限劳动合同。
2）试用期的期限随意约定风险：超过法律规定约定试用期的，按照超过试用期的期间以满勤工资为基数想员工支付赔偿金。
3）将试用期从劳动合同期限中剥离出来风险：试用期应计算在劳动合同期内，否则会被视为连续两次订立劳动合同。
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受训人员资历表。
员工培训感性认知测评表
二、公司价值
四、公司历史。
员工培训实绩测评表
：
本部已于年月日对你部门同志进行了培训，现对其实绩进行调查，以利于我们今后改进培训工作。
请你部填写下表，并于年月日前交我部同志。
人力资源部
年月日。
员工培训后工作作风测评表
：
本部已于年月日对你部门同志进行了培训，现对其工作作风进行调查，以利于我们今后改进培训工作。
请你部填写下表，并于年月日前交我部同志。
人力资源部
年月日
三、工作态度
四、报告与复命
五、其他。
职员培训后行为分析表
部：
为了测试本次培训效果，现将《职员培训后行为分析表》发给你们，请你们给每一个已经参加本次培训的职员打分，问题越严重的分值越高，每一项中5分为最高，1分为最低。
谢谢合作！
人力资源部
年月日
初评：复评：审核：。
培训报告书
报告日期：年月日附件份。
各部门年度培训统计报表
报告日期：年月日
制表：复核：审核：。
年度培训计划实施情况统计表。
奖惩呈报表。
奖惩登记表
复核：制表：保管：。
年度奖惩公告表
公告日期：
年月
考评：复核：日期：
部门：年度第页
部门：年度第页
制表：复核：
复评：初评：日期：
复评：初评：日期：。
无记名民主考评表（管理人员用）考评期间：
考评时间：
考评部门：。
员工晋升考评表。
分类指标考核分值表
指标类别：财务类、营销类、生产类、技术类、质量类、行政类、人事类
考核对象：考核时间：。
绩效改善计划表
部：
根据本次考评，你部职员须进行诸项改善，以提高绩效，现将改善计划表发给你部，请指导执行。
人力资源部
年月日。
辞职申请表（范本1/非作业人员通用）。
辞职申请书（范本2/工人专用）。
离职申请书（辞职、辞退通用）。
免职通知书
通知部门：人力资源部时间：年月日。
工作调动（升职、降职、兼职）通知书）。
离职人员面谈记录
谈话人：时间：。
辞退通知单。
中、高层管理者离职移交清册
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退休申请书
填写日期：年月日
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