采访海底捞张勇 - 新闻解读
“海底捞”背后的故事
“海底捞”背后的故事上周六（6月6日），黄铁鹰教授将海底捞的创办人张勇董事长请到了光华的课堂上，亲身讲述《“海底捞”的管理智慧》这篇文章中的管理要点，也邀请我作为特邀嘉宾对案例进行点评。
我在点评中，主要回应了读者们的疑问（也是我们在编辑过程中对案例的思考）：第一，海底捞现在的特点能否持续下去。
很多人都担心，海底捞目前让我们深为感动的就是以人为本，这是否只是创业阶段的激情使然？企业能靠这个做大做强吗？企业做大了之后会不会就会陷入流程、制度化的平淡？我的观点是，海底捞目前的做法完全有可能做大做强，既有理论上的支持，也有实际案例的支持。
从理论上看，海底捞的做法完全符合“服务利润链”的说法。
1994年3月，哈佛商学院的5位教授首次在《哈佛商业评论》上刊登了他们的研究成果《让“服务－利润链”高效运转》。
这篇文章后来成为管理史上的奠基作之一。
中文版于06年6月、英文版于08年7月分别重新刊登了这篇哈佛经典。
这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于顾客忠诚度。
（顺便说一句，顾客忠诚度并不等于顾客满意度，很多满意的顾客并不忠诚。
这是另一篇哈佛经典的主题了）例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。
哈佛教授们的研究进一步指出，顾客的忠诚度取决于员工对企业的忠诚度，而员工的忠诚度，则主要取决于企业“内部服务”的质量。
海底捞的种种人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。
（当然，垄断型的服务型企业才不理会这一茬，垄断地位就是他们超额利润的来源。
）哈佛教授们的研究在另一方面又指出，顾客的忠诚度来自于两个方面，一是顾客感受到的价值提升，二是顾客在消费过程中付出成本的降低。
海底捞给消费者提供的种种创新服务，例如手机袋、免费豆浆、免费水果、甚至感冒药等等，以及服务员的真诚笑容，这都是提高顾客忠诚度的正途。
管理者海底捞访谈提纲
管理者海底捞访谈提纲海底捞于年在四川省简阳市丝棉小区2楼开业。
在创始人张勇先生带领下，经过十几年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有几千名员工;拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业;发展成为拥有三十多家直营分店(直营店经营面积超过五万平方米。
)四个大型配送中心和一个投资两千多万，占地约20余亩大型生产基地，拥有完整的物流配送体系确保公司食品的口味统一及食品安全。
公司拥有专业的工程装饰、装修公司―海底捞(北京)装饰工程有限责任装公司，为公司新店提供专业的装饰、装修。
海底捞把“就餐”设释为一种时尚文化，把“吃饭”演绎成一种快乐享受。
在这里顾客是永远的主人。
获得人格的尊重和个性张扬是您永远的权利。
温馨、健康、真诚、是我们永远的馈赠，亲情的关怀和人性化的消费是我们永远的主题。
第一章薪酬管理制度一、总则第一条员工工资派发使用”逐级考核，按劳取酬，多劳多得”的原则。
二、工资的发放第二条工资根据对员工工作绩效、考勤等方面深入细致考核后派发。
第二条工资发放采取下发薪制，即当月考核下月发薪。
第三条工资每月定期派发，节假日及特定情况延后派发。
三、工资结构普通员工、领班的工资结构为：基本工资+加班费+岗位工资+级别工资+工龄工资+浮动工资/股息标兵：基本工资+加班费+岗位工资十荣誉奖金+工龄工资+分红劳模：基本工资+加班费+岗位工资十荣誉奖金+工龄工资+股息功勋员工：基本工资+加班费+岗位工资+荣誉奖金+工龄工资+分红第二章假期福利制度第一条假日在国家规定的节假日范围内，公司根据具体情况精心安排员工假期。
未经部门领导书面核准，任何人严禁挤占员工假日或精心安排员工上班工作。
第二条休假员工的假期当月按规定法氏，原则上不存假。
特定原因经核准的，可以将未放假期总计延后。
第三条病假10员工提出申请病假，WOULD有关病历证明由部门主管核准。
海底捞的故事
海底捞的故事在中国餐饮业中，海底捞可以说是一个家喻户晓的品牌。
它以独特的火锅文化和卓越的服务质量，赢得了无数消费者的喜爱和口碑。
海底捞的成功离不开创始人张勇的智慧和勇气，也离不开每一位员工的辛勤付出和努力。
下面，就让我们一起来探寻海底捞的故事。
海底捞的创始人张勇，出生在一个普通的农村家庭。
从小，他就对餐饮行业有着浓厚的兴趣。
毕业后，张勇没有选择像大多数人一样去找一份稳定的工作，而是决定创业。
他深知餐饮行业的竞争激烈，但他仍然坚定地选择了这条路。
他相信，只要用心经营，一定能够赢得市场和消费者的认可。
2004年，海底捞在中国成都开出了第一家店。
当时，火锅市场已经饱和，但海底捞凭借着独特的服务理念和创新的火锅菜品，很快就吸引了大量消费者。
张勇深知，服务是餐饮行业的核心竞争力。
因此，他不断地完善服务体系，提高员工的服务意识和专业水平。
在海底捞，你可以看到服务员们跳舞、唱歌，为顾客表演魔术，为他们带来愉悦的用餐体验。
除了服务，海底捞还十分注重食材的质量和创新。
他们引进了先进的食材检测设备，严格把控食材的新鲜度和安全性。
此外，海底捞还推出了多款创新火锅菜品，满足不同消费者的口味需求。
比如，他们推出了麻辣牛肉、鲜藕片等特色菜品，深受消费者喜爱。
海底捞的成功并非一帆风顺。
在成长的过程中，他们也遇到了许多困难和挑战。
但张勇始终坚信，只要坚持不懈，就一定能够战胜一切困难。
他鼓励员工们勇于创新，不断提升自我。
正是这种坚韧不拔的精神，让海底捞不断壮大，成为了中国餐饮业的佼佼者。
如今的海底捞已经成为了中国餐饮业的一张名片，也是中国企业的一面旗帜。
他们的成功不仅在于产品和服务的优质，更在于团队的凝聚力和领导者的智慧。
海底捞的故事，告诉我们，只要有梦想、有勇气、有坚持，就一定能够创造属于自己的传奇。
海底捞董事长张勇-我们的核心竞争力从来都不是服务
海底捞董事长张勇:我们的核心竞争力从来都不是服务都说服务是海底捞的企业战略，是海底捞的核心竞争力。
但董事长张勇自己的解读却不是。
下载论文网他认为，海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系，这是海底捞自己摸索尝试出来的，也是餐饮行业所独有的。
海底捞张勇：一个技校生的逆袭创办海底捞的张勇，仅仅是技校毕业。
成功后，他登上了北大的讲台。
1988年，18岁的张勇技校毕业后，进入四川拖拉机厂。
“靠双手改变命运”，是张勇常说的话之一。
这位出生在四川简阳的70后，儿时最深刻的记忆就是贫穷。
初中毕业后，他在父母的要求下，进了简阳一所包分配的技工学校学电焊。
这件事让张勇感觉很不爽，时至今日，他仍然以初中毕业，来介绍自己。
18岁，张勇技校毕业，分配到了他父亲当厨师的国营四川拖拉机厂。
但在他眼里，父亲辛苦了一辈子，也没能改变贫穷的命运，工厂显然不是他施展抱负的地方。
1994年，经历了几次“走捷径”失败后，张勇决定正正规规开家火锅店，就在他为取名而烦恼时，一旁打麻将的老婆，正好和了把“海底捞”，于是一家具有传奇色彩的火锅店诞生了……1994年，第一家“海底捞火锅”正式开业。
如今，他管理2万多员工，公司年营业额达数十亿。
张勇对自己独创的人力资源体系的总结1.用双手改变命运问题一：海底捞的核心价值观――“用双手改变命运”，是怎么样形成和确立的？张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。
我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。
所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。
想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。
员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。
我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。
这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。
海底捞案例分析
海底捞案例分析海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。
在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。
十六年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。
四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。
位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。
2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。
海底捞是一家火锅店，而他为大众津津乐道的不是火锅的味道却是其出乎消费者意料的服务。
可以这样说海底捞的核心竞争力就是其出乎消费者意料的服务。
而海底捞的服务究竟有多好，那也恐怕得我们每个人亲自去一趟海底捞感受一下什么叫服务。
可以这样说北京火锅店的老板几乎都去过海底捞吃火锅。
不仅是同行，它还引起了媒体的注意，中央电视台和北京几家大报都相继报道了这个火锅店；在餐饮网站—大众点评网，纯粹由顾客打分排名的前三名北京火锅店，连续三年都是海底捞。
餐饮业就是服务业，服务业需要做好的是服务。
顾客选择一家餐饮店想要的就是吃的放心，舒心。
那么火锅作为一种半自助的餐饮就需要更好的服务。
什么是好的服务？就是让顾客满意。
什么是更好的服务？就是让顾客感动.如何让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，在他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。
这样海底捞的服务差异化战略就体现出来了。
海底捞的核心竞争力
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞案例分析
海底捞案例分析“海底捞”的服务案例摘要近几年，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注，也引来了学术界的研究、企业界的学习，甚至是风投公司的青睐。
2010年7月中央电视台2台的《商道》就做了一期节目“发现身边的商机——海底捞火锅”。
北大光华管理学院两位教授也曾对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员，总结出海底捞的管理经验”。
百胜中国曾经将其区域经理年会聚餐的地点选在了海底捞的分店，观摩整个服务流程和服务员的服务，其目的是“参观和学习，提升管理水平”。
此后还有其他各路人马前往海底捞学习。
在大众点评网、饭统网等网站上，“海底捞”一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。
是什么样的魅力让业界对海底捞如此痴迷？海底捞的过人之处何在？消费者从海底捞究竟捞到什么？海底捞处在火锅这样技术含量不高的行业，是什么让海底捞的员工创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩？如此骄人的业绩，只是因为该公司关注了两个指标：追求顾客满意度和员工满意度，并努力提高它们。
本案例展示了该公司是如何让顾客和员工满意的。
关键词服务顾客满意度员工满意度案例导读1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，其后转为火锅店。
他自称最初既不会装修，也不会炒料，店址选在街的背面，连毛肚是什么都不知道。
创业初期生意清冷，很是艰难。
一次，好不容易招来了一桌客人，张勇极尽热情地提供服务，客人对其殷勤的服务也大加赞扬，然而客人走后，留下了许多未吃完的料，张勇一尝，难以下咽，才知火锅尽是苦味。
原来底料全是中药味，张勇很是羞愧，但在羞愧之余不禁深思，如此的苦味客人却还能原谅，这是为什么？2.1海底捞餐饮有限公司海底捞餐饮有限公司是一家经营火锅的企业，目前拥有万余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业，拥有50家直营分店，直营店经营面积超过5万平方米，具有四个大型配送中心和一个投资2000多万元人民币、占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。
海底捞事件
黄佳健 李鹏飞 王佳伟
餐饮服务业是一个需要靠口碑来生存的行业，一家餐 饮企业在社会和消费者中的口碑直接决定了它的营业 额。随着点评网、微博、微信、论坛的兴起，现在， 每个人都是自己的媒体，他们不仅是各种新闻事件的 浏览者、旁观者，也是新闻事件的发布者甚至是制造 者，因此，餐饮业作为一种特殊的企业经营，面对五 湖四海的客人，危机公关就显得尤为重要。在如今信 息高速发达的社会，餐饮行业也发生了翻天覆地的变 化，消费者也越来越关注餐饮食品的安全与健康问 题。对于餐饮企业来说，了解企业处理危机的公关能 力越显重中之重，积极地对待才能继续取得消费者的 信任。
第三，危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理 危机的关键。在事件曝光后海底捞以很快的速度迅速向公众作了个交代。体现了速 度第一。 第四，除此以外海底捞董事长张勇的做法更让人赞叹。事件发生后，张勇在微博 上表示“对饮料和白味汤底的合法性给予充分保证”，并称这一事件的责任在管 理，不在门店。所以不会追查责任，并派心理辅导师到出事门店以防该店员工压力 太大。做到了系统运行。 最后，海底捞还通过权威证明自己的勾兑汤料是符合国家标准的。自己称赞自己是 没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，请重量级的第三者在前台 说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。体现了权威证实原则。 这种遇事不隐瞒、不让员工担责、派心理辅导师宽慰员工的真诚、担当、到位的做 法得到了消费者的理解。 网友在微博上纷纷力挺海底捞和张勇，甚至还为如何处理好员工偷吃献计献策，这 与之前网友对味千拉面等连锁企业曝出同类问题时的态度截然不同。 看来，海底捞值得大家学习的不仅仅是服务，其危机公关亦独树一帜。海底捞出 事后，不怪媒体，二不怨对手，三不博同情，企业承认不足，创始人张勇出面担 责，这些足以显示出企业的责任感和企业家的管理水平与胸襟，而这恰恰是绝大多 数企业目前根本不具备的。每个企业都不可避免会遇到对发展不利的负面报道或是 事件，但在危机公关上能够比肩海底捞的寥寥无几。试想，如果味千拉面、达芬奇 等企业，在出事后也能这般处理，或许后果就不会这么严重。
央视2对话节目稻盛和夫现场文字内容
稻盛和夫日航航空公司董事长曹屾云稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长张勇四川海底老餐饮股份有限公司董事长黄鸣中国皇明太平洋股份有限公司董事长易小迪阳光壹佰置业集团有限公司总裁山口荣一日航航空公司中国区总代表谢英四川海底捞餐饮股份有限公司北京分店店长童超彦日本航空公司乘务员杨壮北京大学国际MBA院长赵民正略钧策管理咨询公司董事长白立新IBM（中国）全球企业咨询部运营战略首席顾问主持人陈伟鸿：好，谢谢各位，谢谢大家，电视机前的观众朋友大家好，欢迎您我们今天的《对话》。
今天，我们《对话》节目为您邀请的这位嘉宾在日本大名鼎鼎，很多人把他称作是"经营之神"，他就是我们今天请到现场的来自日本的稻盛和夫先生，让我们用掌声请出他，有请。
欢迎您，稻盛先生，欢迎欢迎。
非常高兴，我们是在《对话》现场第二次见到您。
我记得上一回请您来《对话》的时候已经是三年前了，如果您不介意的话，我可以为各位公布一下稻盛和夫先生现在的年龄是79岁，看得出来吗？看不出来，大家都在摇头，觉得您这么年轻，三年来也没有什么变化，有没有什么秘诀？稻盛和夫日航航空公司董事长：没有任何的秘诀，我只是拼命地工作，或许这就是我保持健康的秘诀。
主持人：看来工作是让稻盛和夫先生永葆青春的一个秘诀。
我们在今天节目一开始，也让您来看一看三年前的您，回顾一下三年前留在我们现场的一些观点。
来，我们一块看一下。
（播放短片）字幕提示：2008年《对话》节目片断主持人：不知道稻盛先生现在有没有打算创建第三家世界500强呢？稻盛和夫：我今年76岁了，已经没有这方面的野心了，我只是希望能够充实安静地度过晚年。
主持人：三年前，稻盛和夫先生希望安享晚年，不希望再担任任何的管理工作了，因为已经成功地做成了两家世界500强。
当时我问您说第三家愿不愿意做？大家都看到了，他说不愿意，可是这一次他食言了，他又接手了日本航空公司，这也是曾经的世界500强。
稻盛和夫：日航是一个非常庞大的公司，每天有1000个航班，在全球各地飞行，员工有35000名，要让这家公司从破产的状态获得重生是一项非常艰难的工作。
06张勇：以人为本-海底捞的管理智慧
张勇：以人为本-海底捞的管理智慧以下为海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲《如何真正以人为本？--“海底捞”的管理智慧》。
张勇：首先，能够有机会在这里以海底捞的具体做法启迪大家在管理上的思维感到非常荣幸。
海底捞之所以能够成功的话，我觉得主要是依赖于两点：第一，客户老不停地原谅海底捞层出不穷的错误。
第二，值得庆幸的是我的竞争对手犯的错误比我还多。
有时候我就在想，一个人能够成功，他到底需要什么样的特征，我观察之后我发现很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝啬，有些人胸怀远大，有些人很卑微，但就是成功了，最可气的有些人非常讨厌，他就是单位一把手，甚至比你更有钱，找不出一个规律，我觉得跟行业特征有关系。
比如刚才杨老师谈的“狼”文化，制造业要想发展，需要土地建工厂，需要资金，这些东西在政府手里，要得到政府支持，必须得做政府喜欢的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要满足需求，得把规模和产能做大，要把规模和产能做大就需要订单，拿不到订单肯定不行，早期“狼”文化一定会成功。
在餐饮服务行业，我觉得没有什么标杆，早期时候中国只能够依赖于外国的餐饮企业，比如麦当劳、肯德基，麦当劳有两个基本点：一是标准化；二是强大的培训体系。
像我们这种民营的餐饮企业，90年代没办法模仿。
标准化需要钱，需要职位比较高的人制定细则，一台设备几十万，买不了。
大家把希望寄托在培训上，寄托在培训上也不对。
餐饮行业，对于怎么给客人点菜、怎么买单基本不用培训，但是这么简单的工作为什么干不好呢？我觉得他是不想干好，他在企业里看不到前途，觉得是不公正的。
实话说社会和企业对基层员工特别对民工层面的员工确确实实不公正。
而且作为管理者来讲，由于我们国家二元城乡结构，导致教育的不公正，教育不公正引起了非常讨厌的后果。
有些员工不仅缺乏基本的职业素养，甚至缺乏基本的生活常识。
三个月前上海店里云南一个阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃两颗，没有效果；她就吃四颗，还是没效果；一发火吃两板，最后送去抢救。
【案例】海底捞掌门人张勇自述：我的愉快管理学
我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。
我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。
其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。
在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大?我如果事必躬亲，会累死的。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。
海底捞为什么这么火？!
海底捞为什么这么火？！赢商新闻[餐饮] 2009年07月23日来源:海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。
最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。
就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？海底捞在食客中以“等位”而著名。
曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。
改天给我们打个电话我们提前给您留个位。
”此时离打佯时间还有近3个小时。
等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。
人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。
除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。
等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。
而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。
旁边一桌客人点了面条，服务生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。
还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。
海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。
如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。
事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。
当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。
海底捞 张勇
海底捞创始人张勇1994年，当时还在四川拖拉机厂做电焊工的张勇，利用业余时间，在四川简阳的一条马路边支起了四张桌子，开始了自己的麻辣烫生意。
没有一点经验的他，只能用无微不至的服务感动顾客，虽然当时他的麻辣烫口味还谈不上多么“美味”，但顾客却总是一次又一次地光临这个叫“海底捞”的小店。
2010年，海底捞已经成为拥有超过50家连锁店的餐饮企业，公司营业收入超过6亿元，营业利润超过1亿元，资产总额达到2.5亿元。
让顾客无可挑剔的服务已经成为海底捞的独门秘诀，而这一切，也正是海底捞董事长兼总经理张勇的成功秘诀。
今天，如果你走进海底捞，排队等待用餐往往是不可避免的，但这一个极其枯燥的过程，在海底捞却成为一个让顾客印象深刻的环节。
其间，服务员会时不时送上免费的饮料、水果和点心，顾客既能免费享受擦皮鞋、上网、美甲等服务，也可以随意挑选打牌、下棋之类的娱乐项目。
因此在漫长的等待中客人们感到不是那么着急了。
像这样贴心的服务，张勇已经使其延伸到海底捞从用餐到结账的各个环节中：上了饭桌，火锅菜可点半份，饮料可以免费续杯，水果免费，针对不同的顾客还有特殊服务，比如对女士，会赠送皮筋，用来绑起头发，避免粘到食物;顾客中有孕妇，服务员会送上柔软的靠枕;戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片….除此之外，“海底捞式服务”还格外大方。
在卫生间准备了免费的护肤品和牙刷牙膏;糖果几乎可以无限拿取。
有意思的是，因为服务员在不停地给排队等候的客人发饮料和小吃，有些客人还没等到去上桌吃火锅，就感到差不多已经吃饱了。
尽管免费服务的项目种类繁多，但张勇却并不担心亏本。
在他看来，这些小小的付出都只是生意应付的成本，而特色服务所积累的人气，却可以换来更大的回报。
用大方、人性化的服务换取口碑，是张勇尊奉的逻辑。
渐渐地，“服务”成了海底捞的制胜法宝，几乎所有到海底捞吃过饭的人都会对海底捞的服务伸出大拇指，而这些人中的绝大多数，都成了海底捞的回头客。
海底捞采访
国内知名火锅企业——海底捞1．主持人王凯欢迎大家来到CCTV2“商道”栏目。
2008年年底，“商道”栏目曾经专访有一家叫做“海底捞”的火锅企业。
这家企业是由四川简阳人张勇与1994年创办的，最初这只是一个四川街边的卖麻辣烫的小摊。
可近几年他可改变了中国的火锅市场，以他的“特色服务、用心服务”作为基本的经营，并且在企业内部创造了“双手改变命运”的价值观，短短几年间迅速成长为国内知名的火锅企业。
除了拥有自己的大型原料生产基地、物流配送中心，“海底捞”还走出四川，把火锅店开到了北京、上海这些大都市，那几乎是开一家、火一家。
一年多之后，这家企业又发生了什么样的变化呢？2008年，张勇在一些城市开的直营店有32家，到现在这个数字上升到50家，除了继续在北京、上海、西安、郑州等地鏖战外，还把店铺扩展到了天津、沈阳、南京、杭州等城市，而且新开的店依然选在了城市的繁华地段或商业区，而且规模都比较大，店的面积都在2000~3000平方米以上。
这些店的开张时间虽然不算长，但火爆程度绝不亚于那些老店。
2008年“海底捞”全年的营业额为7亿元，今年（2010年）张勇预计可达14亿元，整整要翻一倍！张勇（四川海底捞餐饮股份有限公司董事长）：“其实我都没把这个发展的速度做成我们海底捞这两年工作的一个考核指标。
我不考核这个东西，但它就是一个水到渠成的事情，（因为）它就是要发展，它自然而然的发展。
而我们要做的工作就是保证这个机制，我要怎么保证这个机制才是我所关心的和我所担忧的，和我所高兴的事情。
”作为餐饮企业，能够快速扩张是求之不得的事情，然而张勇却不想赶这样的时髦。
“发展的数量我们还是在压缩。
”张勇，“如果要是敞开发展的话可能这个数量要再翻一倍。
但是如果照那种速度发展的话，可能问题就来了，可能我们还是更倾向于怎样用我们的流程和制度固化一些东西，把我们的每一个体系建立得更强大，来保证把我们的海底捞建设成为一个知名品牌这样一个目的！”现在，张勇掌控的海底捞餐饮集团，拥有员工近万名，早已与当年四川街边那个不起眼的麻辣烫小摊不可同日而语！王凯：“现阶段要做大做强一个火锅品牌确实不易，因为竞争太激烈！众所周知火锅这是中国人独创的饮食方式，历史悠久，品种很多，遍及全国。
张勇的创业故事
张勇的创业故事海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。
既如此，店铺为什么要将海底捞搬上这里?这是一个关于“人”的故事。
有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。
但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。
服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。
技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。
他的逻辑很简单：“公平”。
这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。
一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。
海底捞出色的服务就是这么来的。
就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。
海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。
而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。
可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。
中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。
可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。
张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。
融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。
可这些看似简单、传统的东西，别人学不会，连张勇自己都难以持续复制。
首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一面，也会犯错误、有缺失。
在小范围内，他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失，但随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，管理半径超出了张勇肉身所能及，张勇与海底捞擅长的言传身教，边际效应一定会递减，而其毛病与缺陷，有可能被放大。
海底捞如何管理“人”
海底捞如何管理“⼈”库博⼠说海底捞极致服务的背后，既有对⼈性管理哲学的凝炼，也有对“店长”这⼀关键⾓⾊的⾼度倚重。
针对“《海底捞如何管理“⼈”》”⼀⽂，北清智库商学院院长、⽼师以及同学们做了深刻的商业视⾓点评。
海底捞如何管理“⼈”海底捞要上市了。
2018年5⽉，海底捞向港交所递交招股书。
从最初的4张桌⼦、⼏个员⼯，发展到5万名员⼯、年营收106.37亿元的全球最⼤中式餐饮连锁品牌，海底捞⾛过24年光阴。
海底捞最值得称道的是服务。
各类连锁、依赖⼈⼒的企业，都把海底捞奉做⼈资标杆，科技型企业华为、⼩⽶也曾号召员⼯向海底捞学习。
“⼈”是管理体系中变数最⼤的元素。
相⽐产品研发、品牌营销、供应链与股权顶层设计等⽅⾯，对⼈的成功管理才是海底捞最核⼼的竞争⼒。
张勇⾃述：去他的KPI海底捞追求极致服务。
2017年，海底捞员⼯成本达到31.2亿元，占整体成本29.3%；单店配备100~150名员⼯，在⾏业内属于较⾼⽔平。
但与其他劳动密集型企业类似，海底捞在员⼯管理与考核⽅⾯⾛过许多弯路。
海底捞曾痴迷于KPI。
创始⼈张勇总结，KPI不是越细越好，有了管理与被管理，⼈的⾏为会失常。
我们曾规定，客⼈杯⼦⾥的⽔不能低于多少，客⼈戴眼镜⼀定要给眼镜布，否则扣0.05分（服务⼈员考核分）。
结果，客⼈说⾖浆不喝了，但服务员⼀定要加上；只要有客⼈来，都送⼀块眼镜布。
最搞笑的是⼿机套，客⼈说不⽤、真的不⽤，但服务员趁客⼈不注意也要把⼿机抓过来套起，因为不套会被扣分。
张勇总结，每⼀个KPI指标背后，都有⼀个复仇的⼥神在某个地⽅等着你。
后来，海底捞将服务⼈员考核从服务细节调整为翻台率，因为“翻台率⾼能从侧⾯证明服务好，翻台率⾼也代表能赚钱”。
有⼀天，在电梯间⾥，听到⼀个四川⼈跟另外⼏个四川⼈讲：“我要让你们见识⼀下在北京的四川⽕锅有多⽜逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去⼏分钟，也是没位置的！”我很纳闷，怎么晚⼏分钟就没位置呢，这不是侵犯客户利益吗，故意让客户不满意吗？后来内部⼀问才知道，问题出在考核指标。
海底捞危机公关
海底捞没有以任何方式宣传过骨汤系现场熬制，如果因此造成顾客的误解，我 们深表歉意。
2.海底捞为什么不让员工直接回答顾客询问？
为了避免因此造成的误解，。。。一遍顾客获得相对全面和详尽的信息
海底捞火锅“勾兑门”
2011年8月22日“勾兑门”事件爆发 2011年8月22日15:02海底捞官网及官方微博发出 《关于媒体报道事件的说明》 2011年8月22日16:18海底捞官网及官方微博发出 《海底捞关于食品添加剂公示备案情况的通报》 2011年8月23日12:00 海底捞官网及官方微博 发出《海底捞就顾客和媒体等各界关心问题的说明》 2011年8月23日20:00 海底捞掌门人张勇发声
Thanks!
海底捞火锅“勾兑门”
2011年8月22日16:18海底捞官网及官方微博发出《海 底捞关于食品添加剂公示备案情况的通报》后媒体出现 两个方向导向。 标题直指勾兑门时间，博取热点，单文章内容保持中立态度
海底捞火锅“勾兑门”
2011年8月22日“勾兑门”事件爆发 2011年8月22日15:02海底捞官网及官方微博发出 《关于媒体报道事件的说明》 2011年8月22日16:18海底捞官网及官方微博发出 《海底捞关于食品添加剂公示备案情况的通报》
2011年8月23日20:00 海底捞掌门人张勇发声 此篇微博瞬间转发近4000次，评论1500次,多个大v评论 转发，网友态度多以支持为主
海底捞火锅“勾兑门”
2011年8月24日部分媒体仍然利用新闻博取热点，单内容转为中立态度
腾讯财经针对勾兑门时间做出专题，博取关注，内容收录了从时间爆发到官方承认汤底是 配比的新闻全过程
2.守本分，自然有预案
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《海底捞创始人：别学我，学乔布斯》新闻解读
来源：《华尔街日报》之“中国实时报”
By 加百力 & 梁燕
新闻原文：
海底捞创始人：别学我，学乔布斯
2013年 05月 24日 17:15
Laur ie Burkitt/The Wall Street Jour nal 海底捞的创始人张勇
海底捞的创始人张勇也许不像苹果(Apple)创始人乔布斯(Steve Jobs)那样在全球一呼百应，但在中国餐饮业，他的影响与之相去不远。
海底捞是一家广受欢迎的中国火锅连锁店。
2011年，各大书店的书架上都摆着《海底捞你学不会》这本书。
海底捞发言人说，媒体机构都希望获得采访张勇的机会。
向这位企业家提出的问题总是“接下来有什么计划”，以及他是如何产生了这样的想法，用美甲、棋牌和捞面舞等服务打造出海底捞有别于其他竞争对手的特色的。
张勇建立了一个不断壮大的火锅帝国，旗下有75家分店。
张勇承认，吃了20年火锅后，他不是特别喜欢火锅。
他说，他计划将海底捞上市，但还不确定在哪里上市。
他还说，目前并不是上市的最佳时间，他指出有些中国企业上市后几乎马上就失败了。
张勇说，我来自农村，农村人认为，如果你用别人的钱而不给他们带来好处的话，你就是一个骗子。
他说，等商业模式能够盈利并可以更轻松地复制后，他将把海底捞上市。
2012年，海底捞实现收入人民币31.27亿元，较上年同期增长54%，利润率达10%，
张勇是四川人，他希望海底捞能够走出国门，并且已经开始这样做了。
去年，他在新加坡开了一家分店，今年9月，海底捞美国分店将开业。
但张勇说，海底捞不会有大规模的全面海外扩张行动：他只在洛杉矶开一家分店，目前没有在新加坡开更多分店的计划。
他说，我们要的不是迅速扩张。
他还说，我希望了解市场。
张勇说，在中国，他的工作最重要的内容之一是让员工运营企业。
他说，很多令海底捞在中国大受欢迎的服务点子实际上都是员工们想出来的，比如为顾客提供塑料袋套手机（以防手机掉到火锅汤里），为长发女顾客提供发带（以防她们的头发掉到汤里）。
他说他讨厌读管理方面的书籍。
张勇说，并非所有的点子都是我想出来的，如果你希望有创意，就必须让员工们提出并运用他们的创意。
不过，这位43岁的企业家有他灵感迸发的时候，且对科技有着真挚的热情。
这是他去年推出视频聚餐的原因之一。
视频聚餐能将上海和北京的用餐者通过互联网和平面屏幕进行连线。
他说，如果可能的话，我要让每个分店都用上机器人。
但如果问张勇作为中国最知名的餐馆老板之一，其他人能够从他的成功故事中学些什么时，他会说，别学我，学乔布斯。
Laurie Burkitt
新闻解读：
Laurie Burkitt/The
Wall Street Journal
海底捞的创始人张勇
成功企业家都善用
维导图”
海底捞的创始人张勇也许不像苹果(Apple)创始人乔布斯(Steve Jobs)那样在全球一呼百应，但在中国餐饮业，他的影响与之相去不远。
海底捞是一家广受欢迎的中国火锅连锁店。
2011年，各大书店的书架上都摆着《海底捞你学不会》这本书。
海底捞发言人说，媒体机构都希望获得采访张勇的机会。
1、只要做到成功者的位置，媒体跟风报道是很正常的事（相互扩展知名度）。
2、国内演讲海底捞的书籍和培训视频很多，但是创始人真正意义接受采访却很少，因为老板的时间是很宝贵的！
3、真正要想学习成功企业如何做到，必须了解老板第一手资料。
向这位企业家提出的问题总是“接下来有什么计划”，以及他是如何产生了这样的想法，用美甲、棋牌和捞面舞等服务打造出海底捞有别于其他竞争对手的特色的。
张勇建立了一个不断壮大的火锅帝国，旗下有75家分店。
1、媒体采访的问题都是非常死板的，对所有人都套用“未来什么计划？”。
2、“有别于其他竞争对手的特色”真的很重要！当企业家必须不断思考“有什么东西是我能做到而别人做不到的？”-从而形成自己真正的特色、核心竞争力。
张勇承认，吃了20年火锅后，他不是特别喜欢火锅。
他说，他计划将海底捞上市，但还不确定在哪里上市。
他还说，目前并不是上市的最佳时间，他指出有些中国企业上市后几乎马上就失败了。
1、“计划上市”证明企业家对于公司战略发展是有明晰规划的。
2、“目前不是最佳时间、有些企业上市即失败”证明企业家对于计划实施有持续的关注和了解，不断总结别人的经验教训找到更好的入市时机。
张勇说，我来自农村，农村人认为，如果你用别人的钱而不给他们带来好处的话，你就是一个骗子。
他说，等商业模式能够盈利并可以更轻松地复制后，他将把海底捞上市。
1、来自农村有可能学历不高，但依然可能成为优秀企业家。
企业管理技能并非必须经过大学专业培训才能得到。
2、企业家还得不断评估形势，“创造价值”和“平衡利弊”为首要考虑。
3、“等商业模式能够盈利并可以轻松复制”，成熟的企业家会先考虑“做强”然后才是“做大”。
证明盲目的“做大做强”这样的理论是很危险的。
2012年，海底捞实现收入人民币31.27亿元，较上年同期增长54%，利润率达10%。
1、即使在2012年国内整体经济形势不利的情况下还能同期增长，足以证明海底捞的管理能力和创新能力。
张勇是四川人，他希望海底捞能够走出国门，并且已经开始这样做了。
去年，他在新加坡开了一家分店，今年9月，海底捞美国分店将开业。
1、成功企业家必有开放的心态，不是局限于民族和国别带有个人感情色彩。
2、对外扩展也需要循序渐进，不是“全面开花”。
但张勇说，海底捞不会有大规模的全面海外扩张行动：他只在洛杉矶开一家分店，目前没有在新加坡开更多分店的计划。
他说，我们要的不是迅速扩张。
他还说，我希望了解市场。
张勇说，在中国，他的工作最重要的内容之一是让员工运营企业。
他说，很多令海底捞在中国大受欢迎的服务点子实际上都是员工们想出来的，比如为顾客提供塑料袋套手机（以防手机掉到火锅汤里），为长发女顾客提供发带（以防她们的
头发掉到汤里）。
他说他讨厌读管理方面的书籍。
1、企业家最大的领导力还在于选择和用人的能力，要想“做强做大”不可能全部亲力亲为，最重要是建立体系后用合适的人维护其正常运行。
2、说到创新，这也是需要环境的。
关键在于让创新思维实现出来！
3、关于读管理类书籍，纯粹的“读书无用论”和“尽信书”都是危险的。
经验教训无论来自图书还是个人总结只要运用得法都是很好的管理体系。
张勇说，并非所有的点子都是我想出来的，如果你希望有创意，就必须让员工们提出并运用他们的创意。
不过，这位43岁的企业家有他灵感迸发的时候，且对科技有着真挚的热情。
这是他去年推出视频聚餐的原因之一。
视频聚餐能将上海和北京的用餐者通过互联网和平面屏幕进行连线。
他说，如果可能的话，我要让每个分店都用上机器人。
1、成功的企业家都是跟得上时代发展的人，拥有了解并运用科技的能力。
2、“视频聚餐”又是“海底捞”不断发掘竞争优势的一大特色，成功企业家都是时刻警惕，时刻没有忘记竞争的。
3、“用机器人”还是意欲保持竞争优势的又一佐证。
4、不过使用机器人对于海底捞的管理来说，虽然有可能高价，但是高效，也非常容易“驯服”一次投入减少使用过程中的重复浪费。
5、联想阅读，海底捞使用机器人跟富士康用机器人的目的是否有相似之处？
6、越来越多的大企业使用机器人而不是人，证明越普通的劳动岗位越容易被替代，失业风险超级大。
这也提高了普通人“安身立命”的技术门槛！
但如果问张勇作为中国最知名的餐馆老板之一，其他人能够从他的成功故事中学些什么时，他会说，别学我，学乔布斯。
1、“天下大事必作于细”，只要领导人考虑到计划和计划里的每一个细节，这个计划实施成功的可能性就是大概率事件了。
2、“微言大义”，从当事人口中不经意间透露的信息，可以了解到很多背后的故事。