马工程教材《组织行为学》课件 第二章动机与激励
组织行为学之动机与激励概述(PPT 38页)
第三节 成就动机（1）
(一) 成就动机的定义
默瑞是最早有系统地提出成就需求这个概念的学者。他将成 就需要界定为“个体为完成困难的工作；为操弄,控制，或组织事 物、人或思想；为尽快独立地做好；为克服障碍而达到高的标准 ；为超越自己：为超越且胜过别人；以及为使得个人的才能透过 成功的学习而增进自我尊重的一种欲望”(Murray，1938)。
1．他们往往愿意接受具有一定难度的挑战性任务 这就是说, 对于太难或太容易的任务是不愿意去做的，如果任务太难则成功 的把握不大,不必去冒险，即使取得成功也是靠运气。具有强烈成 就动机的人总是企图通过自己的努力来达到成功，而不愿碰运气, 他们估计任务太难无法完成时,总是拒绝接受。
2．他们非常想知道自己活动的成果 因为成就动机高的人,他 们的抱负水平也高，而自己的抱负水平可以随着活动目标的实现 或任务的完成与否自行调节。如果自己活动的成果达到自己预期 的设想，就会进一步提出更高的抱负水平,尝试去做更为困难的工 作。如果未完成任务或遭到了失败，就坚持下去。这说明他们的 应变能力很强。
第二节 内在动机与外在动机（1）
一、内在动机与外在动机 1.内在动机
内在动机(intrinsic motivation)是指人们对于活动本身感兴 趣，活动能使人们获得满足，是对自己的一种奖励与报酬,无需 外力作用的推动。
2.外在动机 外在动机(extrinsic motivation)不是由对于活动本身产生兴趣 而产生的动力，而是由活动以外的刺激对人们诱发出来的推动 力。
4．他们对自己作出的决定高度负责任 成就动机高的人是经过深思熟虑才 决定接受任务的,一旦接受了任务，就对自己的行为负责,努力去实现目标。这说 明他们具有责任心。
5．他们选择他人合作共事时,往往选那些有能力的人 由于成就动机强烈， 一心要做出成绩，他们愿意与有能力的人一起合作。再说,由于他们本身有很高的 抱负水平,对于他人的要求也高，那些能力较差的人自然不被其看中,否则,就不能 提高工作效率。这说明他们在处理人事关系上也是精明的。
《组织行为学》激励》PPT课件
和现实生活中的任何事情没有一点相似之处。
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麦克利兰的需求理论
McClelland’s theory of needs
个人责任
成就需要：追求个人成就而不是成功的报酬， 中等程度风险
权力需要：影响或控制他人的欲望
反馈
归属需要：被其他人喜欢或接受的程度
希望寻求友爱，相互理解，喜欢合作，不喜欢竞争
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预习案例
汤姆、迪克和哈利
假如你现在负责一个部门，并有三个下属——汤姆、迪克和 哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保 持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。
去“干他自己的事”。
2
迪克在许多方面与汤姆正好相反，与汤姆一样，他也是一个讨人 喜欢的家 伙。但与汤姆不同，迪克对公司的规章制度和报酬制度都积极响应和执行。而且对 公司有很高的个人忠诚度。迪克的毛病在于他做事的性不是特别强。 他对那些指派 给他的任务完成得非常好，但他的创新精神不足，在自己干活儿时依赖性比较强。 他还是一个相当内向的人，在同部门外的人士打交道时显得信心不足。这在某种程 度上会对他的业绩带来一些伤害，因为他不能够在短时间里把自己或本部门推销给 别的部门或公司的高层管理机构。 相反，哈利是一个非常自信的人。他为金钱而工作，而且会为了更多的钱而更换工 作。他的确为公司努力工作，但也期望公司能回报他。在他目前的岗位上，他觉得 对一周60个小时的工作 没有什么不满，如果薪水是这样的话。尽管他也有一个家， 并且在供养他的母亲，但如果他已经多次要求，而他的雇主还不给他提薪的话，他 会毫不犹豫地辞职而去。他确实是自己的驾驶员。哈利的前任直接上司彼得指出， 尽管哈利确实为公司干得很出色，但他的个性实在太强了，对于他的离去他们还是 感到欣慰。哈利的前任老板说，哈利似乎总在不断地要求。如果不是为了更多的钱， 那么就是为了更好的福利待遇，似乎他从来也不会满足。 假如你是部门经理如何激励汤姆、迪克和哈利？
马工程教材《组织行为学》课件 第二章动机与激励
马工程教材《组织行为学》课件第二章动机与激励1. 引言动机与激励是组织行为学中的重要概念。
在组织中，了解员工的动机和激励因素对激发员工工作热情、提高工作绩效至关重要。
本章将介绍动机与激励的相关理论和实践，帮助学生了解如何在组织中激发员工的内在动机。
2. 动机理论动机是指个体为了达成某种目标而付出努力的内在驱动力。
理解动机理论有助于理解员工为何行为方式不同以及如何激发其工作热情。
本节将介绍几种经典的动机理论。
2.1 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论是经典的动机理论之一。
该理论认为人类有五种层次的需求，包括生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求以及自我实现需求。
这些需求按照层次结构排列，只有满足了较低层次的需求后，才会追求较高层次的需求。
在组织中，理解员工的需求并提供相应的激励措施能够激发其工作热情。
2.2 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为人类的动机有两个因素：满足因素和激励因素。
满足因素包括工资、工作条件、公司政策等等，而激励因素包括成就感、责任感、晋升机会等等。
赫茨伯格认为，满足因素可以避免员工产生不满意，而激励因素才能真正激发员工的工作热情。
3. 激励措施实践了解动机理论只是第一步，如何将理论转化为实践才是更具挑战性的部分。
本节将介绍几种常用的激励措施实践，并提供案例分析。
3.1 绩效奖励制度绩效奖励制度是一种常见的激励措施，通过设定明确的绩效目标和相应的奖励机制，激励员工为了达成目标而付出努力。
然而，绩效奖励制度的设计也需要注意一些关键因素，避免出现奖励不公平和激励失效的问题。
3.2 提供职业发展机会员工渴望有发展空间和晋升机会。
为员工提供职业发展机会可以激励他们更加努力工作，追求个人和职业的成长。
组织可以通过培训、岗位轮岗、 Mentoring 等方式来提供职业发展机会。
3.3 赋予员工更大的自主权给予员工更大的自主权可以激发他们的创造力和工作热情。
组织可以通过授权、设立自主决策小组等方式来赋予员工更大的自主权。
组织行为学激励-PPT课件
A
B
C
D
E
20
组织行为学
Organization Behavior
当代的激励理论
◆麦克莱兰德的成就需要理论的基本结论---
1、高成就需要的人---责任、反馈、适度冒险 2、高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者 3、合群和权力需要与管理者的成功有关。最优秀 的管理者有高权力与低合群需要 4、员工的成就需要可训练与激发。
南京邮电大学周文成
激励需要论 成就 需要 权力 需要
保健因素
归属需要
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生存需要 E
组织行为学
Organization Behavior
激励理论整合
（二）过程型---
动机的形成和行为目标的选择
洛克： 目标设置理论 亚当斯： 公平理论 弗隆姆： 期望理论
南京邮电大学周文成
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组织行为学
Organization Behavior
组织行为学
Organization Behavior
第四章 工作激励
第一节 第二节 第三节 第四节
激励理论的基本概念 早期的激励理论 当代的激励理论 当代激励理论整合
南京邮电大学周文成
1
组织行为学
Organization Behavior
先来看一则案例
张朝阳 与 搜狐 — 被《时代》周刊誉为全球计算机数字化领域 50名风云人物之一的张朝阳毕业于麻省理工学院， 2019年回国创办了著名的网站“搜狐”。尽管只 有短短的几年，张朝阳的个人资产已超1000万美 元。他希望有朝一日能成为中国首富。他说，网 络时代成功企业家的个人财富正以前所未有的10 倍、100倍的速度迅速扩展、积累。据报道，沉 浸于创业快感之中的张朝阳生活简单，甚至没 有时间恋爱、结婚，他决心把搜 狐塑造成中国信息技术领域的知 名品牌。
第二章 动机与激励 (《组织行为学》PPT课件)
第三节 激励的过程理论
一、弗鲁姆的期望理论
•
M＝EPV
• 其中：M——激励强度； E——期望值；
P——达到目标的可能性（成功概率）；
V——目标效价，指达到目标后对于满足个人需要的价值大小
• 应用： （1）努力与绩效的关系。 （2）绩效与奖励的关系。 （3）奖励与满足个人需要的关系。
（a）图为传统观点；（b）图为赫兹伯格的观点。
•双因素理论的应用：
（1）我们在实施激励时，应注意区别保健素和激励因素，前者的满足 可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
（2）应注意激励深度问题。上级的赏识、荣誉感和成就感的满足，使当 事人得到深刻的激励，因为它来自工作本身，被称作内在激励。而工 资、奖金、福利等则缺乏激励深度，这被称作外在激励。
• 所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机 ，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
第二节 激励的需要理论
一、马斯洛的需要层次论 1．马斯洛需要层次论的巨大贡献： （1）马斯洛的需要层次论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的
理论框架，成为激励理论的基础。 （2）马斯洛将各类需要研究得很细，指出了每一类需要的具体内容，
• 四、斯金纳的强化理论 • 斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定
的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这 种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消 失。这就是环境对行为强化的结果。 • 正强化和负强化 • 连续强化和间隙强化 • 应用： （1）要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。 （2）小步子前进，分阶段设立目标。 （3）及时反馈。 （4）应以正强化为主，负强化为辅，才会收到更好的效果。
马工程组织行为学课件第二章
马工程组织行为学课件第二章引言本文档旨在介绍马工程组织行为学课程的第二章内容。
本章将讨论组织结构和设计的概念，深入探讨不同类型的组织结构以及这些结构对组织行为的影响。
1. 组织结构概述组织结构是指一个组织内部各个部门、职能和人员之间的关系和相互作用方式。
一个良好的组织结构可以帮助组织有效地协调和管理各项工作，提高工作效率。
1.1 组织结构的重要性•建立明确的职责和权责分配•促进组织内部协调和沟通•提高决策效率和灵活性•优化资源配置和利用1.2 组织结构类型常见的组织结构类型包括：•功能型组织结构•部门型组织结构•矩阵型组织结构•项目型组织结构•聚合型组织结构2. 功能型组织结构功能型组织结构是最简单和最常见的组织结构类型。
它将组织按照职能划分成不同的部门或组，并根据不同职能的要求制定相应的工作流程和规范。
2.1 优点•易于理解和实施•职责明确，分工明确•有利于专业化和职能专长的发挥2.2 缺点•部门之间沟通和协作不够紧密•不利于跨部门问题的处理和协调3. 部门型组织结构部门型组织结构是在功能型组织结构的基础上进行的进一步划分。
通常将各个职能部门划分为更小的部门，以增加组织的灵活性和协调性。
3.1 优点•横向和纵向协调更加紧密•部门粒度更小，便于管理和决策•适应性强，能够快速应对市场和业务需求的变化3.2 缺点•增加了组织复杂性•部门之间可能存在利益冲突和争夺4. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能和项目两种结构方式结合起来的一种组织形式。
在矩阵型组织结构中，员工将同时属于一个职能部门和一个项目团队，在不同的工作项目中发挥作用。
4.1 优点•资源利用更加高效•不同部门之间沟通和协作更加紧密•有利于知识和经验的共享和交流4.2 缺点•权责不清晰，领导者和员工可能面临多重领导•决策过程可能更加缓慢5. 项目型组织结构项目型组织结构是为了完成一个特定项目而临时创建的组织形式。
在项目型组织结构中，成员来自不同的职能部门，组成一个专门负责项目实施的团队。
《组织行为学第二章》课件
研究员工行为、工作满意度、团队合作、领导力等，旨在提供有效的组织管理和人力资源管 理策略。
个体行为
个体行为的定义
个体在组织中展现出的行动和 决策，受到个体心理学和生理 学的影响。
个体的心理学和生理 学影响个体行为
认知、情绪、动机、人格特质、 生理需求等因素对个体行为产 生重要影响。
个体行为的类型和应 用
决策制定
1
决策制定所需的信息
2
决策者需要获取和分析各种信息，包括
内部数据、市场趋势和竞争对手的情报。
3
决策制定的基本步骤
问题识别、信息收集、评估选择、方案 实施和后续评估等是决策制定的基本步 骤。
决策制定的评估和修正
为了不断提高决策质量，决策者需要对 决策结果进行评估和修正。
领导与管理
领导和管理的区别
《组织行为学第二章》 PPT课件
介绍《组织行为学第二章》的PPT课件，包括组织行为学的概述、个体行为、 组织与环境、组织模型、决策制定、领导与管理等内容。
组织行为学概述
什么是组织行为学？
研究员工个体和集体在组织中的行为和互动，以及如何影响员工绩效和组织效果的学科。
为什么学习组织行为学？
了解和应用组织行为学的理论和原则，能够提高组织的绩效和效率，促进员工的发展和满意 度。
包括工作动机、工作满意度、 工作压力等，用于评估和提高 员工的工作绩效和幸福感。
组织与环境
1
组织对环境的依赖
组织需要依赖外部环境中的资源、支持和市场机会，才能生存和发展。
2
环境对组织的影响
政治、经济、社会和技术环境的变化会直接影响组织的战略、结构和绩效。
3
如何优化组织与环境的关系
组织行为学--激励(PPT 68页)
内容型需要理论
马斯洛需要层次理论 双因素理论 ERG理论 成就需要理论
需要层次理论
需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕. 马斯洛1943年提出来的。
主要观点：
人的需要可分为五个层次:生理、安全 、社交、尊重、自我实现。 未满足的需要影响人的行为，已满足 的需要不起激励作用 五种需要并非并列而是有层次的由低 到高依次排列成阶梯。 人的行为是由主导需要决定的
ERG理论
美国耶鲁大学的组织行为学家克莱顿·爱尔德弗（ Clayton Alderfer）重组了马斯洛的需要层次使之和 实证研究更加一致。经他修改的需要层次称为ERG理 论（ERG theory）。
爱尔德弗认为有3种核心需要： 生存（existence）、 相互关系（relatedness） 成长（growth） 所以称之为ERG理论。
激励因素（满足人的内在性需要）
内在需要—过程导向的内在需要
概念： 这种内在需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足，如： 工作本身的趣味性； 工作的挑战性； 工作活动所具有的培养性； 工作活动提供的交往机会。
特点： （1）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也与工
作任务的成败无关。 （2）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判断与
该理论认为，人的行为过程实际上是一种决策过程，人 们在从事一种工作或做出某种行为之前，总是要对 这项工作的意义、行为会产生的结果以及行为结果 对个人会带来何种报酬等问题进行估计，人们对行 为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望激发 起人们采取行动的动机，并着手寻求行动方案。
期望理论
《组织行为学激励》PPT课件
固定比率
固定
可变
可变时距
可变比率
强化程序 可编辑
51
个体部分：激励与实践
间歇强化的四种形式
强化线
时间 间歇 强化
行动
基础 间隔 比率
格式 固定 可变 固定 可变
可编辑
举例 1.月工资 2.年度奖金 1.培训 2.提升 1.佣金 2.计件工资 1.承认 2.奖金
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个体部分：激励与实践
强化程序的比较
可编辑
Traditional View
Herzberg’s Two-Factor Theory
Dissatisfaction Herzberg’s View
Satisfaction
Hygiene factors
Motivators
Dissatisfaction
No Dissatisfaction
No satisfaction
满足员工需要的SAS研究所
SAS研究所以统计软件为主要产品，提供的额外利益有：每人都有私人办公室、免费诊所、娱乐场所、每周35小时 工作制、日间托儿中心、老年人照顾项目、带薪休假、免费饮料、水果和糖果、买房优惠以及人性化的办公设施
没有股票期权、销售队伍没有销售佣金、没有学费补偿 人们为了什么而工作？
可编辑
111
个体部分：激励：内容激励理论 生存、关系、成长三种需要的内在联系图
需要受挫 G需要受挫 R需要受挫 E需要受挫
愿望加强 着重G需要 着重R需要 着重E需要
需要满足 G需要满足 R需要满足 E需要满足
图示说明： 满足 前进
受挫
倒退 可编辑
121
个体部分：激励：内容激励理论
赫兹伯格的双因素理论
《组织行为学》标准完整可编辑版-第二章动机与激励
《组织行为学》标准完整可编辑版-第二章动机与激励马工程《组织行为学》教案《组织行为学》编写组2020年2月第二章动机与激励一、教学目的通过本部分的学习，让学生对激励的基本概念有比较清晰的认识，了解各类激励理论的内容和应用条件,掌握在中国文化背景下的激励特点、原则和方法。
二、课型：新授课三、课时：3课时四、教学重难点1.激励的需要理论。
2.在中国文化背景下的激励实践。
五、教学方法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第一节明确需要、动机、行为、激励的基本概念。
第二节介绍了激励的需要理论，包括马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论。
第三节介绍了激励的过程理论，包括期望理论、公平理论、目标设置理论和强化理论。
第四节介绍了综合激励理论及其对我们的启示。
第五节介绍了中国组织中激励的实践，包括一般原则和激励的特点等。
2.基本概念动机、需要、激励、需要层次、需要结构、激励因素、保健因素、强化、期望概率等。
3.基本理论（1）马斯洛的需要层次理论。
马斯洛的需要层次理论有三个要点，第一，人类的多种需要分为五个层次；第二，五种需要之间存在递进规律；第三，人的需要存在个体差异。
（2）赫兹伯格的双因素理论。
双因素理论把影响员工满意与否的因素分为两大类，一类是外部因素，主要作用是防止员工不满意，但还不能产生激励作用，所以叫保健因素。
另一类是内部因素，也就是人们所谓的激励因素。
赫兹伯格认为，传统上把满意与不满意作为一个连续体的两个极端是不争取得。
满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
保健因素只能让员工没有不满意，只有激励因素才能使员工从没有不满意到满意。
（3）弗鲁姆的期望理论。
某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的概率以及是否达成该结果所带来的价值（效价）。
（4）亚当斯的公平理论。
公平理论的基本观点是当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得的绝对量，而且关心自己所得的相对量，也就是要与别人进行比较老确定自己所获得的报酬是否合理或公平。
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马工程教材《组织行为学》课件
第二章动机与激励
1. 动机的概念与作用
动机是指人们在实现某个目标时内心产生的一种积极的力
量或欲望，它对个体行为的方向、强度和持久性具有重要影响。
在组织行为学中，动机是指个体在组织环境下为了达到某种目标而采取的行为。
动机的产生可以激发个体的行动力和创造力，从而促进组织的发展和进步。
动机在组织行为学中扮演着重要的角色。
首先，动机可以
影响个体的行为取向，帮助个体选择适合组织目标的行为方式。
其次，动机可以驱使个体付出一定的努力，从而提高工作绩效。
最后，动机还能够增强个体的承诺感和参与度，促进团队的协作和合作。
2. 动机理论
2.1 霍桑实验室研究
霍桑实验室研究是动机理论的起源之一。
在20世纪20年代至30年代，霍桑电器公司进行了一系列实验，研究员发现，
无论员工的工作条件如何变化，只要给予他们关心和关注，他们的工作绩效都会得到提高。
这一研究结果表明，组织对员工的关怀和激励对于提高员工的动机和工作表现具有重要的影响。
2.2 马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论认为，人类的需求可以分成五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
当一个层次的需求得到满足时，下一个层次的需求才会被激活。
根据这一理论，组织可以通过满足员工的不同层次需求来提高他们的动机和工作表现。
2.3 维罗斯的期望理论
维罗斯的期望理论认为，个体的动机取决于他们对期望值
和激励结果的看法。
个体会根据自己的期望值，评估完成某个任务所能获得的激励结果，并根据评估结果决定是否投入努力。
这一理论强调个体对于成功的期望值以及激励结果与努力之间的关系。
3. 动机与激励在组织中的应用
在组织中，有效的动机与激励策略可以提高员工的满意度、工作表现和组织绩效。
以下是一些常见的动机与激励策略：
•奖励制度：建立公平、有效的奖励制度，根据员工
的贡献程度给予相应的奖励和认可，以激励员工的积极性
和工作投入。
•职业发展机会：为员工提供良好的职业发展机会，
包括培训、晋升和跨部门的机会，以满足员工对个人成长
的需求，并增加他们的动机。
•工作设计：合理规划和安排员工的工作任务，使其
具备挑战性和成就感，通过自身的努力获得满足和成就感，从而激发动力。
•反馈与认可：及时给予员工肯定和反馈，让他们知
道自己的工作表现如何，以及如何改进，增加员工的参与
感和归属感。
4. 动机与激励管理的挑战与策略
尽管动机与激励对于组织的重要性不言而喻，但实施和管
理动机与激励仍然面临一些挑战。
以下是一些常见的挑战以及应对策略：
•多元化的需求：不同员工有不同的需求和动机，管
理者需要针对个体特点制定个性化的激励方案，以最大程
度地激发他们的动机和潜力。
•激励失灵：有时候激励措施可能会产生逆效果，导致员工的动机下降。
为了避免这种情况发生，管理者需要不断与员工沟通，了解他们的需求和期望，并及时调整激励策略。
•绩效评估的公正性：公正的绩效评估可以激发员工的动机，但如果评估体系存在偏见或不公正，将会破坏员工的动机。
因此，管理者需要确保评估体系的公正性并与员工进行沟通，解决潜在的问题。
5. 结论
动机与激励是组织行为学中的重要概念，对于提高员工的工作表现、满意度和组织绩效具有重要作用。
通过了解和应用不同的动机理论，结合实际情况，可以制定出有效的动机与激励策略，从而促进组织的发展和进步。
希望本课件内容能够帮助大家理解动机与激励的概念和作用，并在实践中应用相关理论和策略，提高个体和组织的表现和绩效。
谢谢！。