管理者的能力素质模型
优秀管理者能力模型
优秀管理者能力模型引言：在现代商业环境中，管理者的角色变得越来越关键。
优秀的管理者不仅需要具备专业知识和技能，还需要拥有一系列独特的能力，以有效地领导和管理团队。
本文将介绍一种优秀管理者的能力模型，帮助我们更好地了解他们所需要具备的核心能力。
一、领导能力优秀的管理者需要具备卓越的领导能力。
他们能够激发团队成员的积极性和创造力，指导他们朝着共同目标努力。
领导能力包括明确的愿景和目标设定、有效的沟通和沟通技巧、适应变化和解决问题的能力等。
通过有效的领导能力，管理者能够建立高效的团队，推动组织的发展。
二、沟通能力优秀的管理者需要具备良好的沟通能力。
他们能够清晰地传达信息，倾听他人的意见和建议，并能够有效地与团队成员和上级沟通。
沟通能力不仅包括口头和书面沟通，还包括非语言沟通和跨文化沟通。
优秀的管理者需要能够适应不同的沟通方式和风格，以便更好地与团队合作和协调。
三、决策能力优秀的管理者需要具备优秀的决策能力。
他们能够在复杂和不确定的环境中做出明智的决策，并能够权衡各种因素和风险。
决策能力包括分析和评估信息的能力、快速做出决策的能力、以及善于利用资源和解决问题的能力。
通过优秀的决策能力，管理者能够有效地应对各种挑战和机会，推动组织的发展。
四、人际关系能力优秀的管理者需要具备良好的人际关系能力。
他们能够建立和维护良好的人际关系，处理各种人际冲突和问题。
人际关系能力包括倾听和理解他人的能力、建立信任和合作的能力、以及解决冲突和团队建设的能力。
通过良好的人际关系能力，管理者能够建立团队的凝聚力和合作性，推动组织的发展。
五、创新能力优秀的管理者需要具备创新能力。
他们能够思考和提出新的想法和解决方案，以应对不断变化的商业环境。
创新能力包括灵活性和适应性、敢于冒险和尝试新事物的能力、以及善于发现和利用机会的能力。
通过创新能力，管理者能够推动组织的创新和变革，保持竞争优势。
结论：优秀的管理者能力模型涵盖了领导能力、沟通能力、决策能力、人际关系能力和创新能力等多个方面。
华泰领导力素质模型包含
华泰领导力素质模型包含
华泰领导力素质模型包含以下几个方面：
1. 主动性和决策能力：领导者要具备积极主动、勇于决策的能力，能够在不确定的环境中迅速做出正确的决策。
2. 沟通和协调能力：领导者要善于沟通和协调团队成员之间的关系，能够有效地传达信息、指导和激励团队成员，使团队能够高效协同工作。
3. 战略思维和创新能力：领导者要有远见和战略眼光，能够制定明确的发展方向和目标，并具备创新思维和推动变革的能力。
4. 团队管理和人才培养能力：领导者要具备有效管理团队的能力，能够合理分配资源、激发团队成员的潜力，并注重人才培养和发展。
5. 领导力与责任感：领导者要具备领导力和担当精神，能够为组织的目标和使命负责任，积极引领团队朝着目标努力。
通过培养这些领导力素质，华泰能够培养出具备高度责任感和执行力的领导者，带领团队取得卓越的成绩。
中高层管理者的素质模型
中高层管理者的素质模型中高层管理者，作为一个组织的核心力量，承担了组织的重要决策和管理职责。
他们的素质模型不仅决定了组织的发展和竞争力，也对员工的发展和动力产生直接影响。
在这篇文章中，我将介绍中高层管理者的素质模型，并探讨如何发展这些素质，以成为一名优秀的中高层管理者。
中高层管理者的素质模型应包括以下几个方面：领导力、战略思维、人力资源管理、团队建设和理解多样性。
首先，领导力是中高层管理者成功的关键要素之一。
优秀的中高层管理者应具备激励员工、合理分配资源、解决问题和制定战略决策的能力。
他们应该能够以身作则，赢得员工的尊重和信任，并带领员工共同追求组织目标。
此外，优秀的领导者还应具备沟通、协调和决策能力，能够应对复杂的组织内外环境，引领组织转型和发展。
其次，战略思维是中高层管理者不可或缺的素质。
中高层管理者需要具备洞察力和前瞻性，能够预见并适应未来的发展趋势。
他们应能够准确分析组织内外部环境，制定切实可行的发展战略，并能够灵活应对各种挑战和变化。
战略思维能力也包括有效的决策能力，中高层管理者需要在复杂的情况下做出明智的决策，为组织带来良好的业绩和竞争力。
第三，中高层管理者应具备优秀的人力资源管理能力。
他们需要能够招募和发展适合组织的人才，合理配置人力资源，并激发员工的潜力和动力。
他们还应当建立公平、公正、透明的人力资源管理制度，保证员工的权益和福利，并为员工提供良好的发展机会和职业规划。
优秀的人力资源管理能力不仅能够提高组织的绩效和竞争力，还能够增强员工的忠诚度和凝聚力。
第四，团队建设是中高层管理者不可或缺的素质。
中高层管理者需要具备建设和发展高效团队的能力，通过有效的沟通、协调和激励，将个人的力量转化为团队的力量。
他们需要明确团队的目标和角色分工，培养团队成员的协作和创新能力，并鼓励员工分享和学习。
优秀的团队建设能力能够增强组织的协同和创新能力，提高团队的工作效率和质量。
最后，理解多样性是中高层管理者的必备素质之一。
能力素质模型
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求
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能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合
能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合
• 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 • 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验
• 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 • 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 • 能够指导小范围的团队展现该方面的能力
专家级水平（4分） Expert
• 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 • 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 • 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力
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目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求
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中央平台能力素质模型将主要运用于以下四个方面
员工的薪酬以及升 职应基于个人能力 评估结果
报酬与晋升
招聘与任用
通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识
素质模型位基础
工能力差距分析确定
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同时，能力素质模型可以用来确定同一级别中不同员工的具 体基本薪酬
基本工资
同一职位群中工 资级等主要由能 力评估进行确定
岗位评估分值
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并作为晋升中员工是否满足下一个职位要求能力的评价基础
【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度
【管理人员8大素质模型】胜任力素
质模型6个维度
管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：
沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力编号有效行为特征无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；
忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2 正确传播各种信息；
传播信息有困难；
1-3 能说服别人，并能获得理解；
不能说服并造成对方反感；
1-4 为他人也为谈话留出时间；
偶尔交谈且浅尝辄止；
1-5 恰当且及时沟通；
阻断重要信息；
1-6 能够被整个队伍及环境所接受；
扮演局外人的角色；。
能力素质模型
能力素质模型能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。
能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。
知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。
沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。
素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。
由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。
能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质进行进一步的细分。
为了便于在企业中应用，我们将模型分成通用能力素质和专业能力素质。
通用能力素质是基本的，针对企业每个员工的要求。
专业能力素质模型是针对不同职能员工的不同要求。
例如销售、管理、财务和采购等等。
素质模型一、什么是素质——素质与素质层级所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。
素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。
一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。
二、建立素质模型不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。
在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。
如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不同的标准：公司名称微软公司素质要求：迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应IBM公司：品德优秀逻辑分析能力，快速、持续学习的能力环境适应与应变能力团队精神于团队协作能力创新能力联想公司：良好的道德素养出色的专业修养敬业的职业态度危机意识与竞争意识合作意识、善于学习、善于总结那么，如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。
企业管理者能力素质模型(定稿)
企业管理者能力素质模型(定稿)企业管理者能力素质模型引言企业管理者的能力素质对于企业的发展和成功至关重要。
一个优秀的管理者需要具备一系列的核心能力，以应对复杂的商业环境和挑战。
本文旨在探讨企业管理者能力素质模型，以帮助企业识别和培养出色的管理者。
能力素质模型1. 领导力优秀的管理者必须具备良好的领导力。
他们应该能够激励和激发团队成员的潜力，并对团队的目标和愿景进行明确的传达。
领导力还包括有效的决策制定和问题解决能力。
2. 战略思维管理者需要具备战略思维能力，以制定长期和短期的发展战略。
他们应该能够分析市场趋势和竞争环境，为企业提供有效的战略指导。
3. 沟通能力沟通是管理者与员工、合作伙伴和客户之间有效交流的关键。
优秀的管理者应该能够清晰地表达思想和意图，并倾听他人的观点和反馈。
4. 团队合作管理者与团队密切合作，提升团队效能。
他们需要培养良好的团队合作氛围，促进团队成员之间的良好关系，并激发团队合作的动力。
5. 创新能力创新是企业成功的关键因素之一。
管理者应该具备创新能力，能够鼓励团队成员提供新的想法和解决方案，推动企业的持续创新和发展。
6. 压力管理商业环境充满变数和压力，管理者需要具备良好的压力管理能力。
他们应该能够在压力下保持冷静，并有效应对挑战和困难。
7. 研究能力一个优秀的管理者应该不断研究和进步。
他们应该具备强烈的求知欲和不断研究的意愿，以适应不断变化的商业环境，并提升自身的能力水平。
结论企业管理者能力素质模型是一个综合考量管理者能力的框架。
一个优秀的管理者应该具备上述提到的核心能力，以提升企业的竞争力和创造价值。
通过认识和培养这些能力，企业可以吸引并发展出色的管理者，推动企业的可持续发展。
能力素质模型-基层干部
三级
对下属的工作问题提供及时指导，为其制定发展计划，提供学习资源 ➢为下属的工作及时地提供正确的反馈与指导； ➢对下属的能力与技能水平有准确的判断，根据下属的不同特点，为其制定发展计划； ➢为下属提供为了自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源。
四级
为下属创造发展空间，以发展下属为己任 ➢为下属创造合适的发展空间； ➢根据企业的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计培训计划，并监督培训计划的实 施； ➢充当下属的职业生涯发展的“导师”，真正以发展下属为己任。
四级
善于协调各方关系，能够通过合理的分配协调解决超出自己控制范围外的问题 ➢有良好的沟通能力，善于协调工作相关的各方关系，组织跨部门的团队，利用方方面面的资源 为工作服务； ➢通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围 的问题。
第3页
管理能力素质定义及阐释—下属培养
第4页
管理能力素质定义及阐释—团队领导
能力素质主题词
团队领导
能力素质类别
管理能力素质
定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成 工作目标。
级别
行为等级描述
一级
主动传达工作任务，向其提供必要的信息，帮助团队成员获得配合 ➢主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围， 明确要完成的目标； ➢以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息， 帮助他们获得配合和减少冲突。
能够制定具体工作计划，给下属明确的工作任务指示，并初步控制风险 ➢能够根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质量、成本、时间及风险控制的要求； ➢按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间和成本方面的要求，定期检查，确保工作目标的 达成； ➢确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内； ➢及时将重要的问题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方案。
经典的领导力模型：领导力五力模型
经典的领导力模型：领导力五力模型领导力在今天的社会中有着越来越重要的地位，因为领导者的影响不仅仅是在他们所领导的机构内部，还能够影响整个社会。
那么，什么是领导力，领导者需要具备哪些能力和素质，如何发挥领导力等都是值得关注的问题。
在这篇文章中，我们会介绍一种经典的领导力模型——领导力五力模型，并且对其进行分析。
1. 个人力量个人力量是领导力五力模型中的第一力量，也是基础。
个人力量包括领导者的个人魅力、个人品格、个人知识、个人技能、个人经验等。
个人力量是领导者的起点，也是领导力的基础。
首先，领导者需要具备自信，以及自我意识和认知。
接着，领导者需要具备高阳性情感和强烈的动机。
然后，领导者需要学习、掌握和应用专业知识和技能。
最后，领导者需要具备较高的社交和组织能力，能够与人沟通、协调和领导。
2. 个人勇气个人勇气是领导力五力模型中的第二力量，也是激发和创造机会的力量。
个人勇气包括冒险精神、创新思维、决策能力、执行能力、坚持不懈等。
个人勇气是领导者实现变革、建立信誉、影响力和影响社会的前提。
首先，领导者需要有一定的冒险精神和创新意识，能够开拓进取，不断创新。
接着，领导者还需要拥有很强的决策和执行能力，能够做出正确的决策以及高效的执行。
最后，领导者需要有韧性，能够克服困难和挫折，坚持不懈地追求目标。
3. 团队力量团队力量是领导力五力模型中的第三力量，也是协调和协作的力量。
团队力量包括组建团队的能力、管理团队的能力、促进团队精神的能力等。
团队力量是领导者完成任务、创新、改善和识别机会的前提。
首先，领导者需要熟悉团队建设等各种组成因素，从而掌握如何建立一个合适的、有团队精神的团队。
其次，领导者还需要对团队成员的能力和发展有一定的了解，以便更好地发挥团队的协作和创造力。
最后，领导者需要设定清晰的目标和任务，以便使团队成员能够团结一致，迎难而上。
4. 组织力量首先，领导者需要了解和熟悉组织的各个部分以及它们的相互关系，以便做出适当的决策。
中层管理人员胜任素质模型
1.经常给工作添加乐趣与花样 2.对于如何做工作, 给一些建议, 由同事自己
选择 3.鼓励同事之间的互助与协作 4.提倡并鼓励责任感和带头精神 5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批评 6.正确授权
7.为所有同事建立目标与挑战 8.用温暖抚慰失败者 9.日常闲谈中多表示赞赏 10.设立衡量标准、以反映出绩效和效果的提高 11.差别激励 12.正负激励想结合
1.正确表达口头语言 2.恰当使用肢体语言 3.准确掌握书面语言 4.聆听能力 5.及时回应 6.换位思考 7.同理心 8.协调能力
四、关注细节
细节决定成败 中国人不缺勤劳不缺智慧, 我们最缺的 是做细节的精神
• 1.较真的态度 • 2.高度的责任心 • 3.良好的习惯
• 五、影响力 • 凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到
（优秀）
开明的管理者, 没有强烈的权力欲, 能将 各个工作职责和权力赋予相应的个人, 提升 员工的满意度与忠诚度, 并赋予员工强烈的 参与感；从而从日常工作中解脱出来, 专心 于全局性工作。 （卓越）
敢于授权、正确授权 成就下属, 就是成就自己
九、判断能力 1.洞察先机 2.未雨绸缪
十、创新能力 十一、亲和力 十二、识人用人能力 十三、责任心 十四、成就导向 十五、灵活性
• 6 人际理解 • 定义: 理解他人的意愿和能力, 能理解他人显性
和隐性的方面, 包括语言、行为、思想、动机等
• 层次: • 1 准确理解他人的感受和想法, 包括他人模糊的
表达;
• 2 了解不同个性的人的沟通特点, 包括态度、兴
趣、需要、观点和行为方式,能够设身处地为他人 着想, 有针对性地调整沟通方法和语言;
1.领悟能力 准确领悟上级意图 2.计划能力 制定详细计划, 把各项任务按照轻、重、缓、急列出
能力素质模型
能力素质模型简介能力素质模型是指对一个人在特定领域内所需具备的能力和素质进行系统化、结构化的描述。
它通过区分不同的维度和层级，对个人的能力进行全面、系统地分析和评估，以便更好地衡量个人的综合素质和能力水平。
能力素质模型在各个行业和领域中都有广泛的应用，例如人力资源管理、教育、招聘等。
能力素质模型的构成要素一个完整的能力素质模型通常由多个要素组成，如下：1. 能力维度能力维度是能力素质模型的核心，它是对个人能力的不同方面进行分类和划分。
在每个能力维度中，可以有多个能力要素或者能力指标来具体描述该维度下所对应的能力。
例如，在销售行业的能力维度中，可以包括市场拓展能力、客户关系管理能力、谈判能力等等。
2. 能力要素/能力指标能力要素或者能力指标是对每个能力维度下的具体要求和描述，它可以细化和量化一个人在该能力维度上的表现和水平。
能力要素通常是由一系列关键词或短语组成，用于描述某个能力的不同方面。
例如，在市场拓展能力这个维度上，可以包括市场调研、竞争分析、销售策略等能力要素。
3. 能力评估标准能力评估标准是根据能力要素或者能力指标，对个人在该能力维度上的表现进行评估和衡量的一套标准或指南。
通过能力评估标准，可以对个人的能力进行客观而全面地评估，从而得出能力水平的结论。
评估标准可以是定量的，例如通过考试或测评工具来进行评估；也可以是定性的，例如通过面试或实际案例来评估。
4. 能力发展路径能力发展路径是指个人在不同阶段和水平上，如何继续提升和发展自身的能力。
它将能力素质模型中的各个维度和要素进行梳理和排序，形成一个发展的路径和目标。
通过能力发展路径，个人可以明确自己需要提升的能力和如何制定相应的发展计划。
能力素质模型在人力资源管理中的应用能力素质模型在人力资源管理中有着广泛的应用，主要包括招聘、绩效评估和职业发展等方面。
1. 招聘在招聘过程中，能力素质模型可以作为招聘标准和评估工具的参考，帮助企业和招聘人员更准确、客观地评估求职者的能力和素质。
管理者的五力模型
管理者的“五力模型”在彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中，管理者被定义为“能够凭借其职位和知识，实质地影响该组织的经营能力及达成成果的知识工作者、经理人员和专业人员”。
然而目前，面对新经济、新组织和新员工带来的挑战，管理者的工作发生了重大变革，与十几年前大相径庭。
随着变革的不断演进，管理者的定义也与以往不同。
在斯蒂芬.罗宾逊的《今日管理学》中，管理者被定义为“整合彼此工作的人”。
管理者可能要直接对一组人负责，也可能监督一个人，还可能与其他部门或组织的人合作，或者是整合团队工作的促进者、领导者。
无论怎样，在新的经济环境下，管理者需要面对日益加剧的变化和突如其来的挑战。
那么，什么是管理者的个人核心能力呢？管理者的个人核心能力不仅与个人成长进步密切相关，而且关系着组织和组织其他成员的发展。
物理学认为，力是有方向性的。
同理，管理者所获得的力量也应该有助于他自如地应对来自不同方向的压力，也就是说他要在不同的方向上支撑和动作这个组织。
管理者的作用不是体现在个人的能力上，而是体现在整合资源（包括人）以达成组织目标上，也就是说，管理者是为目标而生的。
研究发现，一个管理者主要面对上、中、下、左、右五个方面的压力，也就是产生五个方面的力量。
具体来说：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。
管理者五力齐发才能缔造其核心能力，而首先要具备的就是追随力，这是其他力量的来源。
在此基础上形成管理者核心能力五力模型。
对上级：追随力服从、配合、主动的状态叫做追随力。
当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里？领导者的权力来自于两个方面——岗位权力和个人权力。
而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。
如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为实质性的领导者。
所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。
企业管理者8大素质模型
企业管理者8大素质模型1. 领导能力领导能力是企业管理者必备的核心素质之一。
优秀的管理者应具备明确的愿景和目标，能够激励和激发团队成员的潜力，有效地进行决策和管理。
他们需要有良好的沟通和协调能力，能够带领团队达成共同目标。
2. 战略思维战略思维是企业管理者在不断变化的市场环境中成功的关键。
他们应该有远见卓识，能够分析市场趋势和竞争动态，制定切实可行的战略，并随时根据情况进行调整。
优秀的管理者应具备战略思维能力，以确保企业的长期发展。
3. 创新能力创新能力是企业管理者在竞争激烈的市场中保持竞争优势的重要素质。
他们应该有开拓进取的精神，不断寻求新的商机和解决方案。
优秀的管理者应具备鼓励和促进创新的能力，通过培养创新文化和激发团队成员的创造力，推动企业不断发展。
4. 沟通能力沟通能力是企业管理者与团队成员、合作伙伴和利益相关者有效交流的关键。
优秀的管理者应具备清晰明确的表达能力，善于倾听他人意见，能够准确理解并回应他人需求。
通过良好的沟通，管理者能够建立信任，提高团队合作效率，实现企业目标。
5. 团队管理能力团队管理能力是企业管理者成功引导和发展团队的重要素质。
他们应具备有效的团队建设能力，能够识别并充分发挥团队成员的潜力，平衡团队中的个人利益和整体目标。
优秀的管理者还应具备冲突管理能力，以有效处理团队内部的分歧和冲突。
6. 决策能力决策能力是企业管理者在复杂问题面前迅速作出决策的关键素质。
优秀的管理者应具备准确分析问题的能力，权衡各种利弊，并考虑利益相关者的意见和利益。
他们应该有勇气承担决策带来的风险，并能够迅速行动以实施决策。
7. 时间管理能力时间管理能力是企业管理者高效工作的重要素质。
他们应具备合理安排工作时间的能力，设定优先级，高效完成任务。
优秀的管理者应具备时间意识，并能够克服拖延症和时间浪费，确保工作的高效执行。
8. 建立人脉建立人脉是企业管理者在职场成功的重要素质。
他们应具备广泛的人际关系网络，与各种利益相关者建立良好的合作关系。
管理者的五力模型
管理者的“五力模型”在彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中，管理者被定义为“能够凭借其职位和知识，实质地影响该组织的经营能力及达成成果的知识工作者、经理人员和专业人员”。
然而目前，面对新经济、新组织和新员工带来的挑战，管理者的工作发生了重大变革，与十几年前大相径庭。
随着变革的不断演进，管理者的定义也与以往不同。
在斯蒂芬.罗宾逊的《今日管理学》中，管理者被定义为“整合彼此工作的人”。
管理者可能要直接对一组人负责，也可能监督一个人，还可能与其他部门或组织的人合作，或者是整合团队工作的促进者、领导者。
无论怎样，在新的经济环境下，管理者需要面对日益加剧的变化和突如其来的挑战。
那么，什么是管理者的个人核心能力呢？管理者的个人核心能力不仅与个人成长进步密切相关，而且关系着组织和组织其他成员的发展。
物理学认为，力是有方向性的。
同理，管理者所获得的力量也应该有助于他自如地应对来自不同方向的压力，也就是说他要在不同的方向上支撑和动作这个组织。
管理者的作用不是体现在个人的能力上，而是体现在整合资源（包括人）以达成组织目标上，也就是说，管理者是为目标而生的。
研究发现，一个管理者主要面对上、中、下、左、右五个方面的压力，也就是产生五个方面的力量。
具体来说：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。
管理者五力齐发才能缔造其核心能力，而首先要具备的就是追随力，这是其他力量的来源。
在此基础上形成管理者核心能力五力模型。
对上级：追随力服从、配合、主动的状态叫做追随力。
当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里？领导者的权力来自于两个方面——岗位权力和个人权力。
而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。
如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为实质性的领导者。
所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。
管理人员能力素质模型辞典大全
目录策略规划（Strategic planning）3定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标,并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。
3成就导向(Achievement orientation）5定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。
能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。
5分析性思考（Analytical thinking）6定义：能够将问题情境分成较小的部分,逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系.6变革管理（Change management）8定义：能够洞悉组织内外在环境的变化，了解组织变革的需求,形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。
8人际沟通（Interpersonal communication)9定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。
9咨询及授权（Consulting/empowering)10定义:能够理解员工，适时及正面响应组织内成员的信息需求;能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺.10持续学习(Continuous learning）11定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标,主动的改善与发展自我。
11危机处理（Crisis management）12定义:在面临危急情况时,能在最短时间内收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。
12决策（Decision-making）13定义：能够依据组织的使命与目标,分析及预测内外在环境的变化，拟订实现组织目标的两个（或两个以上）的替代方案，并透过分析比较方案间的优缺点,而选择一个较佳之行动方案，以求组织目标的实现.13培育他人（People development)14定义:能够根据对员工的需求分析，以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。
管理者能力素质模型及应用分析
的发展机会和更高的职位。
管理者能力素质模型的历史与发展
起源
管理者能力素质模型起源于20世 纪70年代的美国，最初应用于企 业界，后来逐渐扩展到其他领域 。
发展历程
随着时间的推移，管理者能力素 质模型不断得到完善和发展，不 同的组织和个人根据自身特点和 需求进行定制化开发和应用。
未来趋势
随着全球化、信息化和知识经济 的发展，未来的管理者能力素质 模型将更加注重创新、变革、团 队协作和跨文化沟通能力等要素 。
特点
管理者能力素质模型具有综合性、可 衡量性、可培养性、与工作绩效高度 相关等特征。
管理者能力素质的重要性
提高组织绩效
01
具备优秀的管理者能力素质可以帮助组织提高绩效，实现战略
目标。
提升领导力
02
优秀的管理者能力素质是领导力的重要组成部分，有助于提升
管理者的领导效能。
促进个人职业发展
03
拥有良好的管理者能力素质有助于个人在职业生涯中获得更好
如何提高管理者的能力素质
01
持续学习与培训
提供定期的管理培训和进修课程 ，确保管理者具备最新的管理知 识和技能。
02
03
实践经验积累
反馈与评估
鼓励管理者在实际工作中应用所 学知识，通过实践提高管理能力 。
定期对管理者的绩效进行评估和 反馈，帮助他们了解自己的优点 和不足，制定改进计划。
如何将能力素质模型与组织战略相结合
明确组织战略目标
匹配战略需求与能力素质
根据组织战略的需要，调整或优化能力素质模型， 确保管理者具备实现战略目标所需的能力。
确保管理者清楚了解组织的长期和短期战略 目标，以便在工作中更好地贯彻执行。
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管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型基层管理者的能力素质模型基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。
他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。
他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。
对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。
一.岗位认知岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。
第一，经营者角色。
要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。
第三，信息传递者角色。
基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。
第四，协调者角色。
基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。
主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。
第五，第一责任人角色。
基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。
第六，教练角色。
足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。
基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。
二.管理能力第一，基层管理者应具备领导力。
所谓领导力是指基层管理者能够发挥中枢神经的作用，充分行使基层管理者的权利。
正确协调资源，合理分配工作。
保证信息传播渠道的畅通以及组织的员工能够各司其职，各项工作能够平稳正常的运行。
第二，基层管理者应具备沟通、交流和协调的能力。
基层管理者应具备书面和口头的表达能力，能够应对开会、演讲及汇报时的需要。
第三，基层管理者应具备学习能力。
零售工作综合性比较强，基层管理者应进行全方位的业务学习，提高个人业务技能，提升自身综合能力，以适应当前经营单元专业化管理的需要。
第四，基层管理者应具备教练、培训和培养团队的能力。
依靠的基层管理者一人是无法使一个经营单元获得成功，基层管理者必须通过管理他人来完成经营单元的经营工作。
经营单元员工的整体知识技能水平就决定了经营单元工作绩效的高低。
加强对员工及团队的培训就是实现经营单元整体业绩提成的重要途径。
第五，基层管理者应具备问题的管理能力。
问题的管理分为4个阶段，一是通过观察、对比及时发现问题;二是对简单问题现场解决;三是对重复性问题挖掘其深层次的根源，并寻求根治方法;四是预防同类问题的发生，做到举一反三，全面控制和预防问题的发生。
三.职业素质第一，高素质的基层管理者应当是敬业和忠诚的。
基层管理者应当热爱自己的行业，用满腔的热忱对待自己的事业，用积极努力的态度对待自己的工作，忠实地维护公司的利益，与企业同舟共济。
第二，高素质的基层管理者应当是诚实和公正的。
基层管理者应以诚实的态度面度公司、员工和顾客，及时准确的完成上传下达工作，公正的对待人和事，学会用公正处理问题的技巧。
第三，高素质的基层管理者应当是廉洁和自律的。
基层管理者应在基本工作表尊上起到模范作用，要多注意个人的行为将可能产生的影响。
不断以鲜明的态度明确观点，影响他人。
学会用正面疏导的方法探寻问题的深层解决办法。
第四，高素质的基层管理者应当是不断进取和富有创新精神的。
基层管理者应确保自己不断地去学习新的知识和方法，不满足现状，不断地挑战自我。
敢于尝试新的方法，善于采纳新的建议。
第五，高素质的基层管理者应当是热情和乐观的。
基层管理者应热情的对待顾客和员工，用积极的心态去处理公共关系，对事物尤其是问题和困难保持乐观的态度。
用自身的感染力去正面的影响员工的工作情绪。
第六，高素质的基层管理者应当是不怕困难和勇于接受挑战的。
基层管理者应对困难保持乐观的态度，谨慎的处理问题，善于运用资源以取得广泛的支持。
有勇往直前的工作精神。
善于激发和挖掘员工的潜能。
同时关注过程和方法。
四.群体影响在群体影响理论中，有一个玻璃房子的概念，主要是指管理者的管理是一直在玻璃房子里的，这意味着：他的一举一动都会被看到，并造成影响;他的每一个决定都会执行，并引起变化;他的每一份努力都会被感受到，并起到作用;他的每一点付出都会被体验到，并得到回报。
基层管理者是经营单元的头号公众人物，公众人物的特殊影响力像双刃剑，正确地用它，就可以成就你;否则将毁了你。
基层管理者应懂得对于不同位置的人选择适当的影响方式。
对于基层员工，应亲历亲为、解决实际问题;对于中层管理者，应深度沟通、帮助解决问题、向上敢于承担责任;对于同级管理者，应突出优势、敢于尝试众人之不敢为;对于领导，应完成承诺、用对其他人的影响力反作用于领导。
人力资源管理者的能力素质模型人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。
各个基本职能的内容越来越专业化。
以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。
近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。
企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。
人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。
个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。
许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。
(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。
20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。
在第一项研究当中，TowersPerrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。
这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。
在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征：1、计算机知识(直线主管人员观点);2、广博的人力资源知识和观念(学者观点);3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点);4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。
来自于不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力根据不同的层次和不同的角色集中在领导、管理、功能、个人特性等方面。
第三项研究也是最详细的研究，是由密歇根大学商学院组织的。
该项研究进行了三轮，总共耗费了10年(1988～1998年)时间。
该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。
该项研究的目标是为人力资源管理这个职业建立一个胜任力模型，而不是仅仅为某一公司而设计。
人力资源管理者的能力素质模型为了构建人力资源管理专业人员的胜任素质模型，专家们进行了多年的数据分析和众多企业案例的比较研究。
研究发现：人力资源专业人员的胜任素质可以归纳成三个明显不同的领域，即经营知识、人力资源实践活动和管理变革的能力。
随着研究的深入，他们逐渐发现了人力资源管理专业人员胜任素质的变化规律：其一，个人诚信和个人品牌成为人力资源管理工作有效实施的重要条件。
诚信度高，个人品牌亮，人力资源管理工作的成效就大;其二，时间分配上的特征。
那些将工作时间主要集中在关键性战略问题上的人力资源管理人士，其工作效果好，执行能力强，引导变革有力度，工作有方向感，不会被具体的工作细节耗费精力。
需要指出的是，这种将时间更多地用于关注战略问题的趋势越来越明显。
如更多地关注融资、外部竞争态势和客户需求等;其三，管理文化的能力变得日益重要。
海外专家约翰-科特(JohnKotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)研究发现：文化气氛浓厚的公司，往往取得较好的工作绩效。
他们观察到这些文化气氛浓厚的公司，员工对公司价值理念、知识共享认同度很好，人力资源管理专业人士在公司文化的宣传、推动上起到了关键性的作用;其四，对经营知识的要求越来越高。
这里所谓的“经营知识”，是指理解公司的经营和运作等业务功能的能力。
只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源管理专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。
随着网络化的发展，越来越多的公司利用网络做绩效评估工作，在整个评估过程中，参与者包括同事、下属、监管者、供应商和客户等利益相关者。
如果人力资源管理专业人员没有经营、运营的经验，缺乏商业敏锐性(营销战略、市场变化、客户需求等)，他们就无法胜任竞争日益激烈的变化要求。
1、经营知识所谓“经营知识”一词，我们并非指管理所有这些业务职能的能力，而是指理解这些业务功能的能力，即理解公司的组织架构、业务特长、组织愿景、文化特色和业务流程等;关注业务发展变化趋势，知晓组织经营企划的框架，了解财务报表的构成;懂得竞争者优势劣势的分析、市场营销知识和网络信息交流;熟悉公司的产品和服务，能系统思考公司的整体运作等。
只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。
掌握了行业、员工以及人际关系知识的人力资源专业人员，能完全胜任自己领域的工作，但是仍未能掌握公司所在的竞争环境的经营本质特征。