民营企业家和职业经理人关系浅析
浅析家族企业与职业经理人的发展
现在 已有越 来越多的家族企业领导 意识 到单凭 家族成 员 的能力 和知识结 构难 以驾驭 Ｅ益壮 大的家族企业 了 。此时创 ｔ 业者们不得不考 虑让 有能力 的人 来经 营管理企业 ， 具有 专业 知识 的职业 经 理人 可 以在很 大 程度 上 弥补企 业 家能 力 的不
足， 势必取代不能胜任 的家族成员 ， 有效地解决企 业 内部 的种
种弊端 。
约束机制 。这必然 使代 理成 本大 为增 加 ， 而使 委托一代 理 从 的合作关 系难 以维 系。 ｒ
【 稿 日期 ］ ０ ８ ０ －０ 收 ２０ － １ ６
【 作者简介】 代
— —
￣（９ １ ） 女 ， １ ８ － ， 吉林长春人 ， 吉林省 长春税 务学院企业管理专业 ２ ０ 级硕 士研 究生。 ０５
职 业 经 理 人 的进 入 给企 业 带 来 了许 多 问题 。
家族企业的定义
对 于家族 企业 ， 论界 还 没有 形成一 个 固定 的定 义 。国 理
内的学者应焕 红总 结 了家 族企业 的各方 面特征 ， 为家 族企 认 业是一个两代 或以上家族成员 掌握大部分所有权 并保持 临界
控制权 ， 以血 缘 为 基 础 纽 带 、 追 求 家 族 利 益 为 重 要 目标 、 以 以
实际控制权为基本手段 、 以亲情 为第 一首要原则 的经济组 织 。
（ 职业） 经
德和职业行为 ， 经理 人 的败 德 行 为 时 有 发 生 。 目前 。 国 并 没 我
一
、
引言
二、 引进职 业 经理人 的 困境
目前我国已经有一些 发展 起来 的家族企 业开 始摆脱 家族 管理 ， 聘请优秀 的职业管 理者 走上企 业 的重要 管理 岗位 。这 既是 家族企业 家素质 提高 的一个 反映 ， 又有 助于 家族 企业 家 素质 的进一 步提 高 ， 有助 于实 现对企 业管理 的现代 化。 同样
浅析中国民营企业主与职业经理人良好心理契约的构建
浅析中国民营企业主与职业经理人良好心理契约的构建中图分类号：f27 文献标识码：a 文章编号：1007-0745（2012）12-0024-02摘要：本文从心理契约的角度，探讨了一直以来备受企业主关注的中国民营企业主与职业经理人之间的关系，认为双方之间心理契约遭到破坏的源头在于：民营企业主对家庭成员和职业经理人做出的“自己人”和“外人”的区别对待、民营企业战略的“表里不一”、缺乏具有长期激励性的激励机制以及约束机制的不完善。
之后根据这四个原因提出了重新构建民营企业主与职业经理人之间心理契约的各项建议。
关键词：中国民营企业主职业经理人心理契约一、引言当前，中国职业经理人阶层尚处于成长阶段，发展不够完善，且中国传统文化中的等级观念、江湖规则、官僚运作特征明显，让民营企业主对于是否聘用职业经理人摇摆不定。
而且，在该阶层发展过程中凸显出来的职业道德问题（如：“打工皇帝”唐骏，国美陈晓等），也让众企业主不信任职业经理人。
但在另一方面，钱勒德认为市场决定了职业经理人取代家族企业所有者，职业化的影响因素会随着市场走势的变化而变化，市场成为家族企业职业化发展的主要推动力。
市场的需要、企业自身的规模以及企业主自身成就和志向的需要都会促使企业引进职业经理人，采用职业化管理。
职业经理人的出现使得中国的民营企业逐步走向规范化的发展道路，走向国际竞争的大舞台。
二、心理契约破坏的源头1、“自己人”和“外人”大多数民营企业主都认为企业归个人或家族所有，以家族为基础来整合企业资源，实行家族式管理，对“自己人”会给予更多的福利、股票期权等，但对职业经理人却加以防范，当作“外人”。
在这种“家天下”的企业文化中，职业经理人会产生强烈的不公平感，感觉到与企业主之间心理契约的内容被违背，组织对其承诺并未实现，不再信任企业。
一旦心理契约建立的基础——双方之间的信任遭到破坏后，职业经理人便会更多地关注自己的经济利益，使双方之间的心理契约朝着交易性心理契约发展。
职业经理人是指具备一定职业素质和职业能力
职业经理人是指具备一定职业素质和职业能力，掌握企业经营权，并将经营管理工作作为其长期职业的群体。
随着企业的发展，投资者直接和完全的控制企业已经不太现实时，势必有一些投资者以外的善于经营管理的专职人员参与企业的管理，于是职业经理人应运而生。
对现代企业而言，职业经理人制度已经成为其不可或缺的一部分。
但由于职业经理人制度在我国发展的时间较短，许多企业与职业经理人对双方的地位和关系并未形成正确认识，导致了各种纠纷的发生。
明晰双方的法律地位和权利义务关系已成为现实的迫切需要。
一、企业与职业经理人的关系辩析(一) 关系定位：用人单位和劳动者职业经理人存在的一个基本前提是企业的所有权和经营权的分离。
即企业由股东投资形成，但股东并不直接参与公司各方面的经营管理，而是全部或部分委托职业经理人进行经营管理。
从股东角度而言，可以利用职业经理人的专业技能使企业能更有效率的经营；而职业经理人则不用自己投资，依靠自己的管理能力取得企业的经营管理权和相对高额的回报。
除了职务或报酬上的区别，职业经理人与普通劳动者在本质上并没有多大区别。
简单来说，企业与职业经理人就是用人单位与劳动者的关系，同样适用《劳动法》的调整。
劳动部《关于贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见》第10条规定：“实行公司制的经理和有关经营管理人员，应依据《中华人民共和国公司》的规定与董事会签订劳动合同”，很明显也肯定了这一点。
有些企业中职业经理人也可能持有企业的部分股权，但多数情况下并不妨碍双方的定位。
以上所谓所有者是针对企业投资者整体而言的，并非指投资者个人。
职业经理人持有企业少量股权的，并不足以代表所有者利益，因此其主要角色定位仍是经营者。
当然，在公司大股东兼任董事、经理等职务的情况，则另当别论。
(二) 关系的特殊性尽管与一般的劳动关系在本质上并无区别，企业与职业经理人的关系还是在诸多方面表现出一定的特殊性：首先，职业经理人掌握企业的经营管理权，在很多情况下代表企业的利益，如代表企业与劳动者签订劳动合同、担任企业的法定代表人等，其角色在相当程度上属于企业的代言人或委托人。
民营企业与职业化管理研究及对策分析
理存在以下几夫 题亟待解决。 １ 业 经理 人独 揽企 业控 制权 ， 、 阻碍 ｒ 委托 代理 关系 的形 成 。 通过调 查 显示 ， 多 许 企、 的拥 有权 高 度集 中 ， 没有 太 多的 信任 关 系 ， 多企业 由于 产权高度 集 中， 众 而导致 了产 权变革难 以实 施 ， 数据统 计表 明 ， 业领 通过 企 导者及 其经理 人在企 、中处下 绝对控 月的地 Ｉ 殳 位 ， 不存在 能够与 之相抗 衡 的其他成 员， 根本 从一见钟情到 相猜疑， 冉到不砍而散 ， 乎 似 已经 成为 国内职 业经理 人 必须 面对 的 “ 部 曲” 。曾有人用 “ 相互戒备， 间床异梦， 不断 人力资本一 博弈， 信用脆弱”１ 字来形容出资人和职 旦出现职业经理人不忠诚行为， ６ 夜 间就 可以 贬值 为零 。 因此 ， 好的 办 法就 最 业经理人的关系， 虽然有尖刻之嫌， 但的确恰 如 其分 ， 从这 些方 面也 可 以看 企 业经 理 人 是用市场的力量来监督职业经理人的操守。
【 文章摘 要 】 以 民 营企 业 中职 业 化 管理 以及对 策 研 究为主题 ， 究对 象以江 苏省 徐 州市和 研 天津市 多家 民营 企业 为样 本 ， 通过研 究表 明 ：民营 企业 的 发展 经 历 了个人 业主 制 ， 合伙 制和 公 司制 的演 变过 程 。 但现在 的 民
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民营企业与职业化管理研 究
及对策分析
张媛媛 徐 州工程学院 江苏徐州 ２ Ｏ ８ １ ０ ２ 江 苏徐州 ２ Ｏ ８ １ ０ ２ 管 峰 徐 州工程学院
基金 项 目：徐 州 工程 学 院科 研 基 金 项 目 （ 准 号 ：Ｘ Ｙ ０ ８ ３ ）研 究成 果 批 Ｋ２ ０２ ６
民营企业人力资源管理
浅析民营企业人力资源管理内容提要：多年的改革开放，使得我国民营企业得到了长足的发展。
但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织的新形势下，民营企业在其发展中遇到了一些问题，尤其是人力资源管理不完善，严重阻碍了民营企业的进一步发展。
因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是当前我国民营企业在发展过程中急待解决的问题。
关键词：民营企业；企业管理；人力资源管理【中图分类号】g640.改革开放二十年，也是民营企业取得长足发展的二十年。
民营经济对gdp的贡献率，从1989年的0.57%增长到2002年的22.76%。
民营经济成为促进社会生产力发展的重要力量。
但是，在知识经济时代，我国许多民营企业自诞生之日起就存在人力资源方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得民营企业陷入了低效率的人力资源管理误区。
民营企业要想走出误区，实现更大的发展，必须处理好几个关系：一、家族经营与职业经理人管理的关系不可否认，家族式管理模式具有一定的优点：降低委托—代理成本，降低决策、协调成本，提高决策效率等。
但是，随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。
例如深圳“太太药业”集团就是建立职业经理人制度的受益者。
深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业一流的管理尖子。
2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。
很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走上集约化、现代化的道路。
实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离，有利于民企突破纯粹的家庭式管理，是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。
职业经理人与企业家的三大区别
孙振耀深信南非前总统曼德拉的一句话：“与改变世界相比，改变自己最困难。
”但是以往所有的变化，都不如这一次的变化来得艰难——因为没有外界的压力，因为对抗的是自己20多年形成的人思维。
1.做职业人与做企业家的三大区别做职业人与做企业家的区别一：做职业人是受业务目标和公司激励政策驱动的，是以市场份额作为评判标准的；但企业家不是目标驱动，而是机会驱动，他永远在寻找对企业有利的机会。
做职业人与做企业家的区别二：做企业家是愿景驱动，要把企业带到什么境界，决定了他的行为。
做职业人与做企业家的区别三：衡量企业家最终的标准，就是市值。
2.做职业人与做企业家的三大转变在出任海辉执行董事长一年之后，孙振耀这样总结自己的三大转变。
转变一：困勉而行“最大的改变就是我的思维方式做了很大的调整，要学会‘困勉而行’。
就是在困难的情况之下，你还要不断地勉励自己，鼓励自己往前走。
职业人看到的是部分的资源，总会从自己部门的角度去思考，希望要到更多资源；而企业家看到的是全公司的资源，会看到很多不足的地方，所以要‘困勉而行’。
就是说今天条件不成熟，那么你还是要从现有的条件里去做可以做的事情。
你要认可现在的资源，要认可现在不是一流的公司，认可你比别人差距很大。
你很多事情不满意，但是事情还要做。
”转变二：200%的努力“第二个变化，就是真要200%的努力。
做企业家没有上班休假，那种责任感和做职业人是不一样的。
当年柳传志给我们做演讲，说你们惠普最大的问题是不能给员工事业心，我当时没听懂，现在懂了。
转变三：勇气 + 深思第三个我觉得勇气深思很重要。
过去做一个决策，上面层层Review，风险大家都分摊掉了，你就不会考虑很深入很全面。
勇气、深思，这是两种思维模式，要比较有效地结合在一起。
你做任何事情的决策，要想得很深。
例如要花几千万美元买一家公司，海辉不是有几十亿美元让你花的，一下子几千万美元花出去，回报怎么样？可是你又不能没有勇气做决定。
勇气深思是左脑和右脑的冲突，你必须自己找到一个很好的平衡点。
民营企业家和职业经理人关系浅析
80261 企业研究论文民营企业家和职业经理人关系浅析一、目前中国民营企业的管理现状我国民营企业中，有限责任公司约占70%，股份公司约14.6%。
公司的董事长或总经理由最大股东担任，且董事长和总经理合一的占绝对地位。
企业治理是形式上的分权，实质上仍然处于所有权与经营权两权合一的古典集权状态，没有达到所有权与经营权有效分离、合理制衡的现代企业制度要求。
我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式。
当企业具备一定规模，家长式管理由于决策层和执行层界限模糊，缺乏“纠偏”机制。
民营企业家的局限性、随意性往往易导致企业经营决策失误。
加之民营企业任人唯亲的用人方式，使优秀人才难以真正融入民营企业，因此，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和长期扎根的观念。
二、企业所有者与经营者之间存在的问题综上了解了民营企业在管理模式和组织结构，也了解到了一个民营企业需要有职业经理人的支撑，现在从两者之间的关系来研究一下企业所有者和经营者之间存在的问题。
（一）委托-代理关系委托代理理论是近二十多年来契约理论的最重要发展，其基本内容就是规定某一当事人（委托人）聘用另一当事人（代理人）完成某项工作时的委托代理关系的成立，以及通过委托任何代理人共同认可的契约来确定他们各自的权利和责任。
代理的产生是随着现代企业组织结构的变化而产生的，现在已经普遍的应用与社会的各个方面。
职业经理人和民营企业家之间就是属于委托代理的关系，因此是否能够处理好两者的关系，寻求到最优的方法促进职业经理人更好的代理行使好被委托的权利，是一个企业能否稳定快速持续的发展壮大的一个必要条件。
（二）民营企业家和职业经理人之间的矛盾现实生活中，职业经理人在民营企业进进出出的频率越来越高，呆的时间造成的矛盾越来越深，甚至积怨结恨。
民营企业家的自己特性决定了他们不会完全的信任职业经理人。
职业经理人得不到完全的信任，对民营企业家，对企业也是处在不信任的态度，这是两者之间存在的一个矛盾。
我国职业经理人存在的问题与对策分析
我国职业经理人存在的问题与对策分析一、职业经理人概念的界定职业经理人的概念最早出现在西方十九世纪末。
在资本主义进入垄断阶段以后，大量家族制企业开始聘请外来高管管理自己的企业，所谓所有者与经营者的分离，于是出现了一批以企业经营管理为专门职业的中高层管理人士，即职业经理人。
二十世纪五十年代以后，职业经理人的涵义在不断深化，但其基本本义只有两条：一是职业的，即以契约形式将经营职责与个人回报界定清楚，将业绩作为报酬的基础，职权利与奖惩机制均透明化契约化；二是经理人，即企业中的高层管理人士，以专业智慧获取超常报偿。
我国出现职业经理人的概念，除其两大基本本义以外，实际上有两大显著特征，一是外来的“空降兵”，即是企业引进的人才；二是分配方式上有较大跨越，采用年薪、期权等相对新颖而高额的酬劳体系。
当然其产生的背景也还是所有者与经营者的分离。
二、我国职业经理人存在的问题1. 社会品德问题这里主要是指严格遵守契约规则的问题。
作为一名职业经理人，首先应该具备的品质就是要重诚信、讲品德。
契约作为货币出资人与职业经理人之间的一份合作关系，一旦双方签订就应该严格遵守。
但在现实中，相当数量的职业经理人并不重视契约对他们的约束，有些职业经理人不惜牺牲企业利益来换取个人私利、吃回扣。
2.素质问题目前我国虽有职业经理800万，但素质参差不齐。
800万职业经理人主要来源于4个方面：国有企业的负责人、政府官员、专家学者“下海”从商和民营企业家。
国企的管理者大都由国家任命而非市场选择，没有真正的职业经理人。
民营企业由老板说了算，经营权和所有权不分离，很难有职业经理人。
在外资企业中，所谓的职业经理人大多只有操作能力，他们很少进入决策层，缺少决策力锻炼。
这样的职业经理人是不完善的。
国内外市场竞争日益激烈，面对一个庞大的企业团队，一些没有专业管理知识和高级管理素质的职业经理人，其战略眼光、经营本领等就显出缺欠。
3.价值理念问题职业经理人需具备对职业忠诚、对企业忠心、重信誉、守契约的人格素质。
职业经理人问题的中国式解决——以富大集团为例
职业经理人问题的中国式解决———以富大集团为例陆晓禾3(上海社会科学院哲学研究所,上海 200020)[摘 要] 因公司管理权交付经理阶层而导致的管理经济的发展,提出了如何使管理层忠于公司利益的问题即“职业经理人问题”。
这是西方也是中国公众公司都面临的难题。
这问题是否能解决如何解决,也是我国民营企业极为关心的问题。
上海富大集团公司在这方面做了令人感兴趣的尝试,他们立足中国国情和公司实践,创始了一种基于“好人文化”之上的选拔和培养经理人的办法,并尝试建立一种“新型的公私合营企业”,来解决管理层的铁心负责和忠诚问题。
目前这一探索还在进行中,但它对上述世界性难题的研究和解决,具有值得重视的理论意义和现实意义。
[关键词] 职业经理人问题 忠诚 富大集团[中图分类号]B82-053 [文献标识码]A [文章编号]1671-9115(2006)06-0063-05一、问题的提出因公司管理权交付经理阶层而导致的管理经济的发展,提出了为谁管理因而如何使管理层忠于公司利益的问题。
这是西方和中国公众公司都面临的难题。
现代资本主义,从第二次世界大战以来的美国资本主义,始终有一个问题没有解决好,就是管理层的激励和制约问题。
如何管理公众企业?如何使管理层像19世纪的独资企业家那样,铁心追求股东利益的最大化?诺贝尔经济学奖得主J.斯蒂格利茨(Jo 2seph Stiglitz )考虑过两种解决方案:一种是回到19世纪所有者兼营公司的状态,但这意味着公司只能靠借贷扩大经营,因而会制约公司的发展;另一种是采取将经理人的利益与公司利益捆绑一起的做法,以解决经理人不追求公司利益而追求自身利益最大化的问题。
[1]但对这后一种解决方案,早在上世纪80年代,美国管理学泰斗彼得德鲁克就注意到,巨额报酬同公司的绩效之间并无多少关联。
[2](P36-137)而安然公司的高官最终将公司推到了破产地步的丑闻,更突出地表明,这是个尚未解决的需要认真对待的严峻问题。
经理人与老板的十大关系
经理人与老板的十大关系荐569郜随印原创 | 2011-06-08 10:03 | 收藏 | 投票关键字：经理人老板利益关系十大关系信仰关系改革开放后的三十年，我们从幼稚经济走向相对成熟的市场经济状态，在中国特色经济机制和特有的模式下，探索经理人与企业家的关系就显得十分重要。
在我十年的工作经历中，服务了上千家的企业，一次次面对和处理经理人与企业家之间的生存关系，深深感受到经理人与企业家之间关系的妥善处理是一个企业健康成长、快速发展的最重要的一个问题，他们之间是人力资本与经济资本的关系。
只有理顺了这层关系，科学定位他们之间的位置，有序的将他们各自镶嵌在各自的标准位置上，才能使企业这部机器良性运行，才能使经济资本链条高速有效的正常运营，才能达到最低成本、最快时间、最好效果管理企业、经营企业。
下面是我在自己从事多年经营管理工作和研究了大量经理人与老板之间关系现象后总结出来的几点体会，写在这里，供那些想成功的经理人与企业家思考、选用。
1．信仰关系一个有信仰的企业一定是个卓越的企业，而在企业里具有相同信仰的经理人与企业家一定是优秀的合作者，因为企业无论是对外环境的适应，还是对内资源的整合，所有工作都必须建立在公司清晰一致的信念体系下。
一个信念紊乱的企业是很难取得优异的经营业绩的，即使一时取得好的业绩，也是很难持续的。
这也是世界上的所有公司从优秀到卓越都必须遵循的基本法则。
因为人的信仰文化决定人的世界观和价值观，一个人的信仰也决定一个人的素养和职业道德，同时一个人的信仰也决定着一个人的习惯，因为要改变一个人的习惯可能比消灭他都难。
当缺乏共同信仰的经理人与企业家相处时，即使经理人或企业家都具有良好的职业习惯，但他们的价值理念一定是有差异的，而这种差异会给他们的相处带来永远无法逾越的障碍，就象一个农村婆姨嫁给了一个具有高级知识水平的科学家一样，不可能有共同语言。
2．利益关系在经理人与企业家之间关系上占据主导地位的老板，有选择聘用或不聘用经理人的权利，这就决定了经理人是间接利益者，企业家是直接利益者。
股东和职业经理人之间的关系
【案例】威高震主——万明坚下课背后的公司政治
2004年12月19日，手机“狂人”万明坚下课了。 万明坚在TCL手机舞台上只表演了5年。五年间，在万明坚带领下，TCL牌手 机从无到有，到中国内地第二大手机制造商。2003年，TCL手机销售980万部。 一个通讯博士，愣是把企业管理得井井有条，极具市场穿透力，只不过，万 明坚确实与TCL的企业文化格格不入。万明坚实际上是一个高级职业经理人的 角色，有个性、有魄力也许是他的代表性特点，可很多时候他似乎忘记了自 己的角色，他的张扬有点过了头。他常口出狂言，行为“出位”。因为在手机业 务上居功至伟，因为给企业带来了高昂的利润，他的自信心得到空前膨胀， 甚至连李东生的光芒都被他遮住了。
6、注意请示汇报，不可威高震主
很多公司里没有真正的授权，所以不要以为你是MBA 就可以“踢开党委闹革命”。那些埋头做事不看路，不 请示少汇报的人，可能无法得到老板的信任和赏识。 老板花了钱雇你，其实他心里可能是很忐忑不安的， 生怕你拿了钱不干活。所以你要坚持定期跟老板或上 司主动汇报你的工作，让他了解他没有白花钱雇你。 即使你要是遇到了用人不疑、心胸开阔的“明主”，也 要注意请示汇报。当然，你要根据不同的领导风格来 选择你的工作技巧。
表明，王惟尊事件并非简单的“正义与邪恶的斗争”， 正如著名经济学家吴敬琏所说，这一事件中“王惟尊与 民营企业都有不规范的地方”。
通过王惟尊事件，我们看到的是职业经理人在资本权
益间的飘忽不定。当沦为“家臣”或“家奴”时，职业经理 人已不再“职业”，只能成为“买办”的代名词。职业经理 人如何处理代表不同资本的股东关系？如何处理因股 东而产生的企业问题？如何恪守职业道德规范，坚持 商业原则？
【案例】牢狱之灾——王惟尊的悲剧命运
家族企业引进职业经理人浅析
家族企业引进职业经理人浅析作者：聂艳来源：《沿海企业与科技》2006年第11期[摘要]文章分析了家族企业的固有特征及其在引进职业经理人过程中存在的问题和原因，提出解决措施。
[关键词] 家族企业；职业经理人：[作者简介]聂艳，广西师范大学经济管理学院区域经济学硕士研究生，研究方向：农村工业经济，广西桂林，邮编：541004[中图分类号]F272．91；F276．5[文献标识码]A[文章编号]1007-7723(2006)11-0099一03一、引言对于家族企业，理论界还没有形成一个固定的定义，但是海内外学者从各个角度给出了多种定义。
美国著名学者钱德勒对其下的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。
他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层管理人员的选拔方面。
”国内的学者潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并且直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。
根据美国学者克林·盖尔西克的家族企业发展轴模型，一个健康的家族企业的成长历程可以分为：初建期、扩展／正规期、成熟期(1998)。
在初建期，企业的组织结构及其管理相对简单，家族企业主及家族成员以他们的经验几乎能够应付企业所有的事务。
家族企业的管理模式，在企业的初创时期，对企业的稳定是起着促进作用，在企业初创时期具有必然性和必要性。
但是，家族企业经过了初创时期，实现了资本的原始积累，就进入了一个相对稳定的发展时期。
在这一阶段，企业的市场扩大了，管理更加复杂化，企业发展所面临的主要问题也会随之改变，原来的家族式管理模式变得逐渐不适应企业的发展。
国内外很多的家族企业进入扩展，正规期后，人们以为它们将大展拳脚的时候，它们却悄无声息了。
从生命周期上看，有“富不过三代”的延续规律。
据资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代，中国家族式私人企业的寿命更短。
论促进民营企业主与职业经理人的和谐
对社会和顾 客的不诚实行为 ，导致了经理人对企业 竞争并不激烈 。尤其是在利用原企业的信息和资源
主失去信任 。
２ 经理人 自身的不足导致不和谐 ．
不会受到追究的情况下 ，经理人在原行业开办新企 业 的获利相 当可观 。 二是资本市场不完善 。 上市公司
（ ）经理人 以泄露商业机密与核心技术来威胁 １ 民营企业主。民营企业经理人一般掌握着企业 的一 些 商业 机密 与核心技术 ，关 系着 企业 的生存 与发
６２—
维普资讯
ＭＯＤＥ Ｃ ＲＮ Ｅ ＯＮＯＭＩ Ｓ ＡＲＣ Ｃ ＲＥ Ｅ Ｈ
的诚信不足造成了经理人 的诚信恶化 。企业主在财 争。 中国仍处于市场经济发展的初期， 经理人的创业 务上的欺诈 以及在 日常经 营中鼓 励 和纵 容经理人 市场依然存在着较大的发展空间 ，且创业市场上的
任为基础。 但是由于社会信任的缺失 ， 导致民营企业
主与经理人的不 和谐 ，许多企业不得不转而又实行 家族制管理。 民营企业的确需要 引进经理人 已经为 大多数企业家和学者所认 同，那 么如何促进 民营企 业主与经理人 的和谐成为众多 民营企业家所关注 的 焦点 。 笔者认为促进 民营企业主与经理人 和谐 ， 需要
长期激励 的信心和对 自身发展前景的预期 。 少企 不 业为 了偷逃税款都设有两本账 ， 理人对于企业主 经
入旁人之手 。 因此 ， 民营企业主很少将经理人看成 自 己人 ， 是时 时 加 以 防范 ， 就 客观 上 造 成经 理 人 的 而 也
浅谈企业家和经理人的区分
浅谈企业家和经理人的区分在商业领域中，企业家和经理人是两个不同的概念。
虽然在某些情况下，一个人可以同时具备这两个角色，但他们的职责和目标却有着显著的区别。
本文将探讨企业家和经理人的区别，并分析这两种角色在组织中的重要性。
一、定义和职责1. 企业家企业家是创建、创新和经营企业的人。
他们具有创意和远见，能够发现商机并采取适当的行动来利用这些机会。
企业家通常是风险承担者，愿意面对风险和不确定性，并准备为实现其愿景而付出努力。
企业家的职责包括但不限于以下几个方面：- 发现商机并分析市场趋势；- 创立和发展新的企业或创新产品；- 打破现有的商业模式和思维方式；- 筹集资金和资源来支持企业的发展；- 建立和维护战略伙伴关系。
2. 经理人经理人则专注于组织内部的运营和管理。
他们的任务是确保组织高效地运作，达到预期的业务目标。
经理人注重细节和执行，具有组织和协调的能力。
经理人的职责包括但不限于以下几个方面：- 设定目标和制定计划；- 分配资源和管理预算；- 招聘、培训和管理员工；- 监督员工的工作和绩效；- 分析和解决问题。
二、重点区别虽然企业家和经理人在一定程度上可以重叠和互补，但他们的关注点和优先事项有所不同。
1. 愿景 vs. 绩效企业家注重发现和实现想象中的未来，他们具有长远的远见。
他们试图超越现状，并创造出与众不同的事物。
而经理人则更关注组织的运营和绩效，他们专注于实现公司设定的目标。
2. 创新 vs. 管理企业家是创新的推动者，他们致力于改变和颠覆现有的商业模式。
他们善于发现新的商机，并寻求创新解决方案。
而经理人则更倾向于管理细节和执行计划，确保组织的日常运营平稳。
3. 风险承担 vs. 风险管理企业家通常更愿意承担风险，他们在不确定的市场环境中冒险创业。
他们明白创业并不总是成功的，但他们愿意承担可能出现的损失并从中吸取经验教训。
相比之下，经理人更倾向于管理和减少风险，以确保组织的稳定。
4. 自主性 vs. 管理层级企业家通常独立操作，他们可以自由地决策和行动。
家族企业制度与职业经理人企业制度比较
家族企业制度与职业经理⼈企业制度⽐较家族企业制度与职业经理⼈企业制度⽐较家族企业制度是指在公司治理⽅⾯所有权和经营权都由家族成员控制的企业治理制度，⽽职业经理⼈企业制度是指所有权和经营权分离的企业治理制度，所有权可以由家族控制，也可以是资本市场控制，⽽经营权则由职业经理⼈控制。
⼀、关于家族企业制度和职业经理⼈企业制度的⼏个观点（⼀）家族企业和职业经理⼈企业制度不是⽭盾对⽴，可以共存、双赢现在⼈们⼀谈到家族企业就想到家族企业制度，好像家族企业天然就不能容忍职业经理⼈企业制度，我认为家族企业的所有权和经营权可以分离，⽽且⼀定发展阶段后必须分离，家族企业也可以建⽴职业经理⼈企业制度，家族企业与职业经理⼈企业制度不仅不是⽭盾对⽴，⽽且能很好的共存、双赢。
1、家族企业发展的内外部压⼒，需要职业经理⼈提供帮助、发挥价值⾸先，当家族企业发展到⼀定规模时，家族企业制度所固有的产权封闭、观念保守、反应迟钝等问题就会随之爆发出来。
企业管理中往往会出现公私混杂、秩序混乱、内耗严重、管理掺杂感情、办事随意、奖惩不明等问题，严重影响家族企业的进⼀步发展。
⽽引进职业经理⼈，利⽤其职业化的管理化解家族的内部危机，促使其不断完善企业制度和规范，提⾼内部的协调运作效率。
其次，随着家族企业发展、壮⼤，企业的⼈才瓶颈将会凸显出来。
⼀⽅⾯，家族成员的⼈⼝规模相对较⼩，产⽣⾼素质管理⼈才的概率相对较低；另⼀⽅⾯，家族企业受家族成员⼈⼝⾃然增长的影响，难以保证持续供给⼀定数量的优秀管理⼈才。
同时，即使家族内部有少数优秀的⾼端管理成员，但管理⼈才作为⼀种⾮常稀缺的资源，不可能永远局限在家族企业内部，通过引⼊职业经理⼈可绕开了近亲繁殖，壮⼤优秀管理⼈才队伍，丰富管理⼈才层次。
第三、随着市场竞争⽇益激烈、国际化进程加快，我国家族企业⾯临外部资源与环境约束、国际竞争及国际贸易规则规制的风险不断加⼤，原先的以低廉的劳动⼒成本、较⾼的物资消耗以及⾼环境污染等为竞争⼿段的模式已难以奏效，若想实现企业的可持续发展，需要实现三⼤转变：⼀是增长⽅式的转变，改变粗放式经营，由“⾼物质消耗、低技术含量、低经济效益”向“低物质消耗、⾼技术含量、⾼经济效益”的增长⽅式的转变；⼆是企业战略的转变，从模仿⾛向创新，从价值链上的低附加值环节转移升级到⾼附加值环节；三是治理结构的转变，引进职业经理⼈，实现⼈⼒资本和⾦融资本的社会化，引导企业由封闭⾛向开放。
我国民营企业职业经理人成长的困境及其根源
我国民营企业职业经理人成长的困境及其根源（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）[摘要] 我国的民营企业要实现跨越式发展，必须要打破家族企业的藩篱，引入职业经理人制度，建立现代企业制度。
职业经理人在我国民营企业中出现了成长性困境,这些困境有着深刻的根源。
[关键词] 民营企业职业经理困境根源一、职业经理人与现代企业治理19世纪，法国著名经济学家萨伊首次提出“职业经理人”（professional managers）概念，认为职业经理是把经济资源从生产效率低和产量较少的领域转移到生产率较高和产量较大的领域的人。
职业经理人产生的根本原因是企业在发展壮大的过程中资本占有与经营才能的不对称。
在资本家与职业经理人的利益博弈中，资本家看重的是职业经理人所拥有的专业技能，从而对专业经理人的素质提出了更高的要求。
创新精神与冒险精神是职业经理人必备的两大基本素质。
职业经理人不是天生的，而是要经过专门的系统教育，经过较长时间的训练与实践才能“锻造”而成。
随着企业的大规模合并和现代工商业的兴起，职业经理人作为一个特殊的群体走上了现代历史舞台，成为经济时代的主宰。
毫无疑问，职业经理人在建立民营企业现代管理制度中发挥着无可替代的作用。
就本质而言，职业经理人是高层次的人力资本的所有者，是利用自己的管理专长从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。
我国民营企业目前最为薄弱的是缺乏一支完备的职业经理人队伍，这严重制约了我国企业的自身竞争力。
一些民营企业为加快企业发展和企业转型，努力引入与现代公司接轨的职业经理人。
但是，除极少数企业外，绝大多数民营企业管理层的职业化程度都不高，成为制约民营企业管理水平提高和建立现代企业制度的重要障碍。
二、职业经理人与民营企业的合作困境自改革开放以来，我国的民营企业经历了由少到多，从传统行业到信息、生物等高新技术领域，从零星、分散的家庭小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企业集团的快速发展。
家族企业与职业经理人关系分析
家族企业与职业经理人关系分析引言家族企业是指由一个或少数几个家族成员创办、掌握或管理的企业。
在许多国家，家族企业占据了经济的重要地位。
与此同时，职业经理人作为专业人士，扮演着管理家族企业的重要角色。
然而，家族企业与职业经理人之间的关系却常常面临着各种挑战和冲突。
本文将从家族企业与职业经理人的角度出发，进行分析和探讨。
家族企业特点家族企业通常有以下几个特点：1.由家族成员创办和掌控：家族企业往往由一或几个家族成员创立并拥有控制权，这种独特的所有权结构也使得决策更容易受到家族成员的影响。
2.长期稳定目标：家族企业通常注重长期发展，注重家族传承和企业持续经营，这使得家族企业与职业经理人的目标和理念可能存在差异。
3.独特的企业文化：家族企业往往有独特的企业文化，包括家族的价值观、传统和经营理念等，这使得职业经理人可能需要适应和融入这种文化。
职业经理人的角色与挑战职业经理人作为专业人士，承担着家族企业的管理职责。
他们通常具备专业知识和管理经验，并带来了新的思维方式和管理理念。
然而，与家族企业的特点相比，职业经理人面临着一些特定的挑战和冲突。
1.公司治理和家族利益之间的平衡：家族企业的治理结构较为复杂，家族成员往往通过家族代表或董事会参与决策过程。
职业经理人需要在实现公司治理的同时，平衡好家族成员的利益和期望。
2.文化融合与冲突解决：职业经理人通常来自不同的背景和文化，他们需要适应和融入家族企业的独特文化，并解决可能出现的文化冲突。
3.维护家族企业的长期发展：家族企业注重长远发展，而职业经理人可能面临短期利益和长期发展之间的抉择。
他们需要平衡好利益关系，推动企业持续增长。
家族企业与职业经理人的合作之道为了建立良好的合作关系，家族企业和职业经理人可以采取以下措施：1.清晰的角色定位：家族企业和职业经理人应明确各自的责任和权力范围，避免角色重叠和冲突。
2.学习与分享：家族企业和职业经理人可以相互学习和分享经验，共同提高管理水平和企业绩效。
民营企业如何留住职业经理人
（） ５ 非正 式沟通 ， 道消息 常被 使用 。 小 ３缺乏 文化认 同 。由于 民 营企 业 主要 采 用 家 族式 的管 ． 理， 依靠 血缘 、 亲缘 、 缘 等 关 系而 建 立 内部 信 任 ， 内部 繁 地 “ 殖 ”“ 派主义 ” 圈 子文 化 ” 肆盛 行 。民营 企业 的老 板 、宗 和“ 大 认 为 ， 浓于水 ， 血 自己人 靠 得 住 ， 们 参 与管 理 效 率 高 ， 而 他 因 看 重血 缘等关 系 的理 念 占支 配 地 位 ， 选人 用人 时 “ 亲 ” 唯 不 “ 唯才 ” 。家族 中的 亲信担 任企业 中的重要 职位 ， 对控 制着 绝 企业 的所有权 和经营权 。这 种基于家族 关系建 立起来 的 内部 信任 ， 然会对没有类似关系的职业经理人产生不信任 ， 自 企业 老板往往 是先安 排某个亲属在一 个管理 职位 ， 不能 胜任 ， 如其 再找一个 能力强 的职业经理人 作为副手 配之 。作 为职业 经理 人 ， 方面难 以融 入这种 圈子 ， 为企 业 的边缘 人 。另一 方面 一 成 也 难 以认 同这 种 血 亲文 化 ， 失 对 企业 的 向心 力 和凝 聚 力 。 丧 另外， 集权式的组织模式使企业的决策权力高度集中在一个 家 族甚至一 个家长 手里 ， 缺乏集 体 的决 策机制 ， 经理人 虽 职业 然 居于一定 的位置 ， 无法参 与企业 的决 策活动 。 但
二、 民营企 业 留住 职 业经理 人 的策 略
１完 善制 度 。 自利是人 的本 性 ， ， 任何 人都具 有 利 益最 大 化倾 向 ， 任何 社会 环境 中都会发 生作 用 。只是 在不 同 的 它在 社会 环境 中 ， 的 自利行 为 的表现方 式会 有很 大不 同。惩治 人 个人 的本质 是换 人 ， 是 换 制 度 。而 只换 人 、 换 制 度 的变 不 不 革， 最好 的结 果不 过是 打倒 了一批 旧 的“ 人” 再 换上 一 帮 坏 ， 新 的“ 人”并 逐步将 其变 为“ 好 ， 坏人 ” 。在缺 乏恰 当 的制度 来 规范 和协调 个人 自利行 为使 之与社 会利 益相兼 容 时 ， 任何 个 人掌握 权力 后都 会使权 力 的运用偏 离原来 的设 计 ， 为其 谋 成 求 自利 的工 具 。从 经济 学的观 点来看 ， 任何社 会领 域 都是 由 供 方 和需方 构成 的 ， 而 都 应该 按 照 需 方 制约 、 从 筛选 供 方 的 原则 来设 计 制度 。在一个 能较好 实 现利益兼 容 的 环境 中 ， 个 人 追求 自身利 益最 大化 的过 程 同时 也 是其 增 进 社会 利 益 和 他人 利 益的 过程 。那 时 ， 个人 的 自利冲 动就成 为社 会进 步 的 动 力源泉 。因此 ， 民营企 业要 依法 建立较 为完 善 的权力 结构 和经 营管 理体 制 ， 其权 力结 构 、 使 决策 机制 、 监督 机 构和 执行 机构职责分 明、 各司其职各负其责 ， 又相互协调， 形成合力。 职业 经理人 作 为执行 者 ， 面 负 责 企业 生 产 经营 活 动 ， 对 全 并 老板负责 ， 这样可在某种程度上减少老板的个人独断专行 ， 摆脱 家庭成 员 的干扰 。在健 全 民营企业 管理 制度 的 同时 ， 我 们 必须 认识 到对其 管理 模式 的变 革须遵 循渐进 主 义原 则 ， 因 为建立 起制 度 ， 创新参 与者 对新 的游戏 规则 的信 任要 花很 长 时 间 。在 由家族 式管 理 向现代 企业 管理模 式转 变期 间 ， 规 新 则的实施成本较高。尽管家族制与现代企业制度结合 的可
民营企业家的六大困惑
民营企业家的六大困惑通过30年的改革开放，一批民营企业迅猛成长，有的成为市场上举足轻重的企业集团，中国民营企业家的重要作用也日趋突显出来。
由于我国民营企业集团在快速扩张进程中难以同时维持企业管理水平、管理层自身素质能力和水平的快速提升，在管理方面多数隐藏着许多危机，致使企业的生存和进一步进展面临着较大的窘境。
由于我国民营企业家成长制度中的许多先天限制，以及后天成功的自我膨胀，今天的民营企业家中存在很多不正确的管理思维和管理才能缺失，导致民营企业中普遍存在着较多的管理困惑和管理思维误区。
本文将对普遍存在于民营企业家中的六个突出困惑进行一一探析。
一、做企业家还是做商人笔者曾经去过多家大型民营企业，发现这些民营企业主只懂经营不懂管理。
老板天天说自己是在做企业，但事实上他就是做一个商人，而且还利用商人的积极性来让他的下属和合伙人成为小的商人，而企业的经营与做商人的经营目标是完全不同的。
商人思维、小农意识和草根性是多数民营企业家永远无法摆脱的绊脚石。
做企业家与做商人到底区别在何处？简言之，做商人就是做生意，做生意就是做单；做企业家则是构建企业的素质、秩序、能力和制度。
所以创业者在创业之初就要为自己定好位，是要做商人还是做企业家？尤其对于民营企业集团而言，做企业家还是做商人这个问题不解决，就没法发展，更没法基业长青。
所谓做企业家，就是做企业、做事业，彰显的是一种能力主义。
即企业的能力随着企业的业务发展而得到成长，并从一个能力平台上升到一个更高的能力平台。
做企业，要求企业管理者要有长远眼光和广阔的胸怀，要关注企业的增值活动，关注企业的长远发展，关注企业生存的意义和价值。
阿里巴巴董事局主席兼CEO马云在一个电视节目中对主持人说，“我们不想做商人，我们只想做一个企业，做一个企业家，因为在我看来，生意人、商人和企业家是有区别的，生意人以钱为本，一切为了赚钱；商人有所为，而有所不为。
而企业家，则是创造财富，为社会创造价值，影响这个社会。
家族企业引入职业经理人问题研究
“家族企业引入职业经理人”问题研究20世纪80年代以来,经济体制的转轨和社会结构的转型给全面实行市场经济的中国带来了一种新的经济形式-—民营企业。
民营企业凭借自身的优势,迅速发展壮大，日益成为我国国民经济的重要组成部分.在我国目前的300多万家民营企业中，90％以上是家族企业.随着经济的发展,外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。
打破家族式管理，引入职业经理人等先进的管理模式成为家族企业实现可持续发展的唯一途径。
但在家族企业和职业经理人的联姻过程中，职业经理人严重的“水土不服”问题突显，值得我们深思。
好孩子集团创立于1989年,是中国最负盛名的专业从事儿童用品研发、制造和销售的企业集团.产品包括:童车、童床、童装、餐椅、纸尿裤、哺育用具、浴具、安全用具等十几个门类，几千个品种.好孩子集团前身是昆山陆家中学的校办工厂，在创始人宋郑还及其家族成员的努力经营下，经过20多年的发展,目前拥有遍布全国的35家分公司、2万多名员工,年营收达到50亿元人民币,并于2010年11月在香港证券交易所主板上市企业集团。
2008年，好孩子儿童用品有限公司中国市场营销总经理白方（化名)向上海市卢湾区劳动争议仲裁委员会递交了《劳动争议申诉书》，要求公司赔付其包括基本工资、绩效奖金、保险金、工资补偿金等各类费用，共计1170余万元.在行业内引起轩然大波，同时也带来家族企业与职业经理人问题的一次社会讨论。
一、家族企业引入职业经理人存在的问题(一)家族企业与职业经理人之间缺乏信任。
造成这一现象的原因在于家族企业和职业经理人之间的信息不对称以及传统的“家文化”的影响。
不少家族企业，其客户状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，而大多都集中在企业主的大脑中。
在很多的情况下，由于双方之间的信息不对称，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息，于是职业经理人由于没有能获得岗位工作所必需的信息，难以有效地履行职责,而家族企业主会认为这是职业经理人不够努力或者能力不够,从而解雇经理人.另外,由于双方之间信息不对称，职业经理人不能很好的了解家族企业主的经营目标或者意图，从而在努力的方向上与企业主的意图有所冲突。
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民营企业家和职业经理人关系浅析
随着中国市场经济的发展，民营企业和职业经理人已成为企业发展的重要力量。
民营企业家和职业经理人之间的关系越来越紧密，需要深入了解和分析。
一、民营企业家和职业经理人的定义
民营企业家是指依据法律规定在社会经济活动中从事非国有资产管理的自然人、法人或其他组织。
他们是企业的创始人和核心经营者，拥有企业所有权并承担经营责任。
在企业中，民营企业家主要担任经营决策、资源配置、营销管理等方面的职责。
职业经理人是聘用为企业管理层成员的专业管理人员。
他们拥有专业的管理知识和技能，能够提供有效的管理和决策支持。
在企业中，职业经理人主要担任企业运营、战略规划等方面的职责。
二、民营企业家和职业经理人的关系
1. 互补关系
民营企业家和职业经理人之间的关系是互补的。
民营企业家通常拥有强烈的创业精神和领导才能，在企业的初期阶段起到了至关重要的作用。
而职业经理人则拥有专
业的管理技能和经验，能够协助企业家进行战略规划和日常管理。
两者相互搭配，能
够实现企业的长期稳定发展。
2. 矛盾存在
在实际运营中，民营企业家和职业经理人之间的利益存在冲突。
民营企业家通常拥有对企业的高度掌控，对企业发展的长远性和前途有着更广阔的展望，而职业经理
人则更加注重企业的短期效益。
在某些情况下，两者的利益会发生冲突，需要通过妥
善的沟通和协调来解决。
3. 合作共赢
实现民营企业家和职业经理人的合作共赢是企业持续发展的关键。
企业家应该充分信任职业经理人，根据企业的实际情况和管理需要，为职业经理人提供合理的管理权限和发挥自己能力的空间。
职业经理人则应该在企业家的主导下，积极担当职责，不断提升管理能力和领导力，为企业发展做出贡献。
三、结语
民营企业家和职业经理人是中国民营企业的核心力量，两者之间的关系紧密关系到企业的发展和稳定。
企业家和职业经理人之间的关系应该是互相理解、互相支持、协同发展的关系，通过合作共赢实现企业的可持续发展。