战略规划管理制度

为加强集团公司战略管理，实现战略规划制订的科学适宜，保证稳步正确实施，制订本制度。

本制度合用于整个集团公司范围战略规划制订及实施的管理。

1.3.1 企业战略是在市场经济条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，以赢得市场为主要内容，为求得长期生存和不断发展而做出的具有全局性的总体性的和长期性的谋划。它是与环境相适应的企业活动的基本方向、方针，是企业经营活动方向性、纲领性、指导性、原则性文件。

1.3.2 战略规划是将战略方案转变为可实施的计划，其关键是进行战略目标和战略任务的分解，并建立一整套针对战略目标和战略任务完成情况的指标监控和奖惩体系。

1.3.3 企业战略规划的作用在于，它是企业总体战略与战略实施计划的中继，起承上启下作用，是战略实施的关键环节和重要步骤；对战略方案起实际化和验证作用，对计划起具体指导作用；对企业的短期行为起遏止作用，引导企业树立全局和长远观念；对于一些全局性、关键性而在短期计划内不能完成的重要项目起统筹和协调作用；对企业的战略储备如人材储备、技术储备、资源储备进行通盘筹画，使企业能及时捕获发展机会，争得竞争优势。

1.3.4 企业战略规划为5 年期滚动计划，滚动周期暂定为一年。

1.3.5 企业战略规划是企业制订生产经营综合计划的重要依据。企业年度经营目标的制定、实施是战略规划的具体体现。

战略规划体系包括以下四个层次。每一个层次都包含战略目标、重要的战略举措、相关工作计划以及与战略目标完成相关的奖惩机制。

( 1 )整个集团公司和所有业务的战略(公司战略)；

( 2)集团多元化业务中各个业务领域内的战略(业务战略)；

( 3 )各个业务领域中各个具体职能单元的战略(职能战略)，每一个业务领域通常 都有生产战略、市场营销战略、财务战略等；

(4)基本经营运作单位的战略－－生产、销售地区以及职能领域内的各个部门战 略(经营运作战略)。

(见下表)

战略规划包括以下内容，详见附件《战略规划书》 (参考) ( 1 )业务单元发展的宏图及五年战略目标； ( 2 )宏观经济环境与行业发展分析； ( 3 )本业务单元现状分析； ( 4 )主要竞争对手分析；

( 5 )本业务单元五年战略(方案)； ( 6 )战略的财务分析； ( 7 )主要资源需求预测； (8)与前一年战略规划的差异总结

各个管理层次制定战略时的首要关注点

建立和管理好一个高业绩的业务单元 组合(购并公司，加强现有业务的地 位，剥离那些不符合公司计划的业务)

设计恰当的经营方式和行动方案，以 取得竞争的成功，获取竞争优势。

制定恰当的行动方案和经营策略，以

支持业务战略，完成其职能／部门业 绩目标

制定更窄更具体的行动方案／经营策 略，旨在支持职能战略的业务战略， 完成经营运作单元的目标。

主要责任者

首席执行，其他关键的执行 经理(通常由董事会批准所 做的决策)

业务单元的总经理／领导 (通常由高级执行经理人 员／董事会评审／批准所 做的决策)

职能经理(通常由单业务单 元的领导评审／批准所做 的决策)

职能领域内的基层单元领 导／低层管理者(通常由职 能领域／部门的领导评审 ／批准所做的决定) 战略层次

公司战略

业务战略

职能战略

经营运作战略

战略规划的制定，必须以客观充分的宏观政策环境分析、行业发展环境分析、内部资源分析为基础，因应企业经营环境。

企业战略规划涉及经营管理方方面面，必须高层领导人员统一领导，统一指挥，全员参预，全过程管理。惟独这样，企业资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才干相互协调、平衡，才干使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。

战略规划以其长期性、系统性对企业影响重大，其制订必须立足全局、勇于创新。战略规划要远粗近细，制订多种方案。各种方案均须上下沟通、反复研讨，最终定案整体最优。

要认真识别战略实施中的关键变量，并做出敏感性分析，提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时，原定的战略相应的替代方案，对可能发生的变化及其企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和充分的准备，以使企业有充分的应变能力。

领导集团及下属公司及相关单位发展战略规划工作，负责发展战略规划的审批。根据集团的发展战略，审定集团各项业务的发展原则。在集团发展战略框架下，确定人力资源战略原则。

作为集团战略决策支持机构，负责向董事会报告宏观经济、产业、行业市场等相关信息；负责集团战略发展纲要的制订，对公司发展战略规划进行研究并提出建议。

根据集团战略发展纲要，明确集团战略规划的指导思想，领导战略规划的制订工作，负责集团发展战略规划的审核，组织集团战略规划实施。

协助战略委员会制定集团发展战略、编制集团中长期发展规划; 负责确定战略规划框架并明确部门分工；提出战略备选方案及风险分析；组织讨论确定集团发展战略规划并起草；制定《实施方案》并存档。

负责对本领域内外部资源分析，并提出本领域发展规划的建议。按照《实施方案》组织战略规划的实施及控制。

5.1 董事会下发编制集团发展战略规划的通知，战略规划制订工作正式启动。

5.2 各有关单位依据《战略规划流程》(流程编号：ZLGH--001 )规定的职责分工、权限及工作程序开展工作。

6.1.1 战略实施的任务是将战略规划转变为行动和效果，它涉及企业人、财、物、产、供、销、技、质、研各方面大量的工作安排，而且持续时间长，波及范围较广，需要全员、全过程、全方位积极参预。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。

6.1.2 战略规划一经确定，集团须建立有能力、实力和资源力量的战略推行领导机构。战略推行领导机构研究如何将企业战略规划变为企业大多数员工的实际行动，对企业管理人员和员工进行培训。

6.1.3 战略发动工作要通过分析企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战，使大多数员工特别关键人员能够认清形势，认识到实施战略规划的必要性和迫切性。向大家灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，使大家树立信心，打消疑虑，对战略规划预以充分的认识、理解和支持，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，扫清战略实施的障碍。

6.2.1 企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。