企业工作分析中的常见问题及解决方法

企业工作分析中的常见问题及解决方法

一、员工恐惧

员工恐惧，是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。

一般而言，如果在工作分析过程中，工作分析小组遇到以下一些现象，我们就认为存在员工恐惧：

访谈过程中，员工对工作分析小组的工作有抵触情绪，不支持其访谈或调查工作；

员工提供有关工作的虚假情况，故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，而对其他岗位的工作予以贬低。

造成这些现象的原因，我们认为主要有以下几个方面：

首先，员工通常认为工作分析会对他们目前的工作、薪酬水平造成威胁。因为在过去，工作分析一直是企业在减员降薪时经常使用的一种手段。在过去，企业如果无缘无故地辞退员工，无疑会引起被辞退者的控告、在职者的不满和恐惧；如果无缘无故地降低员工工资，同样会引起员工的愤慨，从而影响员工的工作绩效。但如果企业的这些决定是在工作分析基础上做出的，它就有了一个所谓的科学的理由。因此员工就对工作分析存在着一种天生的恐惧之情；

其次，为提高员工生产效率，企业也经常使用工作分析。在霍桑实验中，实验者发现员工在工作中一般不会用最高的效率从事工作，而只是追从团队中的中等效率。这是因为员工不仅仅有经济方面的需求，更有团队归属需求。而且，员工认为，如果自己的工作效率太高，上级会再增加自己的工作强度。因此，员工对工作分析的恐惧也有其现实意义。

企业或者工作分析专家想要更为成功地实施工作分析，就必须首先克服员工对工作分析的恐惧，从而使其提供真实的信息。一个较为有效的解决方法就是尽可能将员工及其代表纳人到工作分析过程之中。

首先，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚以下几方面的内容：

实施工作分析的原因；

工作分析小组成员组成；

工作分析都会对员工产生何种影响；

为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要的。因为只有当员工了解了工作分析的实际情况，并且参与到整个工作分析过程中之后，才会忠于工作分析，也才会提供真实可靠的信息；

最后，但也是最重要的，工作分析小组也许应该做出书面的承诺，企业绝对不会因工作分析的结果而解雇任何员工，决不会降低员工的工资水平，也决不会减少整个企业工作的总数。

其次，在工作分析实施过程中和工作分析完结之后，也应及时向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果。以上这些措施也许会让工作分析专家可以从员工那里获得更为可靠、全面的信息资料。

二、动态环境

动态环境指的是由于经济和社会等的变化发展，引起企业内外部环境的变化，从而引发的企业组织结构、工作构成、人员结构等不断的变动。

外部环境的变化。当今的社会是高速发展的社会，有人曾这样描述过：“当今社会，惟一不变的就是变化。”企业作为社会的基本构成单元，也是处于高速变化当中的。当我们为了更好地管理企业而进行工作分析时，却往往会因组织的变革所引发的工作变革导致这些工作分析的成果不能适应于企业现在的实际状况，而只能被束之高阁；

企业生命周期的变化。企业处于不同的企业生命周期，其战略目标也相应地会有所不同。在处于幼稚期时，企业追求的可能仅仅是生存，与此相应的，企业重视的是那些研发人员，公司中大量存在的岗位就是研发岗位，研发人员的主要职责就是研究出新颖的产品；而当企业在市场中站稳脚跟进入发展期后，其目标就会相应改变。追求的可能是企业的市场占有率，市场营销也就逐渐提高到管理日程上来，营销策划人员也会相应增加，其主

要工作是开发新客户。当然，在此阶段研发人员并非可有可无，但其主要工作内容可能就变为对原有产品的性能、外观等方面的改良；随着市场逐渐饱和，企业也进入了成熟期，即使再加大营销力度也很难增加销量，这时企业就会着力于降低企业成本，以增加效益，相应地，公司可能会对内部员工结构进行调整，营销人员的主要任务转变为维护老客户。从以上叙述我们可以看出，随着企业生命周期的变化发展，不仅仅会影响公司中的工作结构，也会影响这些工作的实际内容、从事该岗位工作的员工的主要职责等等。而这些变化也会使工作分析更加复杂，工作分析专家必须着眼于公司的未来发展，而不仅仅是为了解公司现存工作的实际情况，进行工作分析。

员工能力和需求层次的提高。随着社会的发展，人们越来越重视知识的重要性，越来越多的人通过各种途径对自己进行人力资本的投资和再投资，而这也就使员工队伍的素质越来越高。相应地，在工作中能胜任的工作的范围也逐渐扩大，其对企业的要求也就不仅仅局限于提供维持基本生活的工资津贴那么简单了。他们追求更多的工作责任、更好的工作环境、更多的信任和尊重，以寻求工作满足感、组织归属感等等，而且他们的新需求并不是一成不变的。所有这些都要求对现存的工作予以调整，从而引发出不断进行工作分析的需求。

另外，工作设计、管理人员的发展等也会给工作分析造成一定影响。

总的说来，由于企业内部和外部环境的变化速度日益加快，工作分析的结果应用周期也越来越短，这就要求在实施工作分析的过程之中，把握住这些变化。

针对动态环境带来的工作分析过程中的问题，我们认为可以有以下两种途径解决：一是年度工作分析，一是适时工作分析。

年度工作分析。实施的具体步骤是：

在一个工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录本部门内的工作变化情况；

在工作分析实施月（周），各部门主管对一年内工作变动情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；

工作分析实施之前，人力资源管理部门发文给各部门主管，要求其在一定时间期限内，递交本部门工作变化情况汇总表，并在等待期内制定工作分析的初步计划；

人力资源管理部门对各部门的工作变化情况表进行整理汇总，并据此制定工作分析的详细计划，包括具体实施步骤，工作分析小组成员的配置等等；

工作分析的具体实施过程；

编写工作分析结果——职务说明书和工作规范；

工作分析结果的反馈。

适时工作分析。即让部门主管随时上交本部门工作中的变化情况，并随时进行工作分析。其具体步骤是：部门主管发现本部门工作有所变化或有必要进行改变，立即以书面形式递交人力资源管理部门；

人力资源管理部门常设组织——工作分析小组，根据该部门主管要求，实施工作分析；

编写职务说明书和工作规范；

工作分析结果的反馈。

尽管年度工作分析和适时工作分析在一定程度上可以解决工作分析过程中的动态问题，但是也存在着一些缺陷。首先，年度工作分析使一些急需变革的岗位只能等到下一次工作分析开始时才能得到解决，这样不仅会影响该岗位员工的实际工作过程，也会相应地产生工作与工资福利等不相匹配的现象。其次，因为年度工作分析要求每年对所有的工作都要进行一次全面的分析，但在实际中，公司内只有少数工作需要改革。一般来说，公司内大约有90％的工作不需要重新进行岗位划分或编写职务说明书及工作规范，而仅有10％的工作需要进行工作分析。所以，实施年度工作分析会造成实施成本较高，而且会造成许多无效的工作。再次，尽管适时工作分析仅对那些需要改变的工作进行分析，而且此方法也会及时根据目前的数据资料对员工的工作及工资进行调整，员工不用再等几个月才获得自己应得的报酬。但是其存在的最大问题就是部门管理者可能并没有注意到这些工作的变化，或者并不认为这些变化达到应对其进行工作分析的程度。这样，就会引起该工作岗位上的员工