绩效考核结果的运用全面解析PPT课件
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第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
▪ 激励工资（Incentive Pay）
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
绩效结果的运用教材(共 41张PPT)
下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全 结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外， 组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价 价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议
员工的绩效等级与调免职
对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全 结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外， 其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训 方可重新上岗，否则做辞退处理。
现在的薪酬体系一般至少包括三大块： 第一块为体现员工固定价值的资历工资； 第二块为体现员工使用价值的岗位工资； 第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即 果所创造的价值。
2.绩效考核与薪酬挂钩的方式 绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资 效部分挂钩。在实践中，其主要体现为以下两种方式 （1）绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩 表：绩效等级与月工资挂钩
5.明确项目的评估期限 工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长 须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要 稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估 有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的 工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估 反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安 企业半年或年终总结相衔结。
绩效等级 A B 绩效工资 150% 120%
C
D E
100%
80% 60%
（2）一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升 表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩
条件：绩 全年至少 全年至少8 不符合上面或 全年8个D或E 效等级 8个A 个B或A 下面的条件 或连续3个 控制幅度 占总人数 占总人数的 占总人数的 20%20% 50%50% 的 5%5%
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
-绩效考核结果的应用[]PPT课件
![-绩效考核结果的应用[]PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/13f9ea7fee06eff9aef80782.png)
2）IBM的薪酬如何与绩效挂钩？ 答案：①②
15.04.2020
.
5
3.应用于人员调配和职位变动
人岗匹配是人力资源管理的重要任务 现代组织的岗位要求呈现动态多变的特征 大马拉小车或者小马拉大车的情况经常出现 依据绩效考核结果决策越来越受到重视。
4.应用于确定员工培训需求
思考: 如何提高员工对培训的兴趣和意愿？ 【案例阅读】8-6（P241） 《王永庆言培训
.
3
8.1 支持人力资源管理决策
1.应用于招聘决策 可以检验招聘结果是否符合岗位的要求 可以了解优秀人才特征，为人才选拔提供参考 可以影响招聘策略（内部/外部）。 【阅读材料】 8-1（P233）柯达公司
问题：柯达公司的人才选拔给我们什么启示？
启示：1）根据绩效选拔人才是最科学最有效的人才选拔 方式；
绩效问题是企业的问题还是员工的问题？ 员工问题是态度问题？技能问题？知识问题？ 针对性安排培训。
15.04.2020
.
6
5.作为人员选拔和培训的“效标”
“效标”：衡量事物有效性的标准
“实践是检验真理的标准” 绩效是检验人员选拔和培训效果的标准 “选对人”是先见之明，“培训人”是后来居上。
2）在人才招聘中应该坚持“先内后外”的招聘策略。
15.04.2020
.
4
2.应用于员工报酬分配和调整（P235）
用于确定奖金分配方案 （举例：资料 8-3 ， 阅读、分析） 作为调整员工固定薪酬的依据 （举例：表8-3，阅读、分析） 作为福利制度变革的尝试。
案例分析（P237）
【阅读资料】8-4 IBM的薪资政策 问题：1）IBM从哪几个方面考核员工的绩效？
2.个人发展计划的内容
15.04.2020
.
5
3.应用于人员调配和职位变动
人岗匹配是人力资源管理的重要任务 现代组织的岗位要求呈现动态多变的特征 大马拉小车或者小马拉大车的情况经常出现 依据绩效考核结果决策越来越受到重视。
4.应用于确定员工培训需求
思考: 如何提高员工对培训的兴趣和意愿？ 【案例阅读】8-6（P241） 《王永庆言培训
.
3
8.1 支持人力资源管理决策
1.应用于招聘决策 可以检验招聘结果是否符合岗位的要求 可以了解优秀人才特征，为人才选拔提供参考 可以影响招聘策略（内部/外部）。 【阅读材料】 8-1（P233）柯达公司
问题：柯达公司的人才选拔给我们什么启示？
启示：1）根据绩效选拔人才是最科学最有效的人才选拔 方式；
绩效问题是企业的问题还是员工的问题？ 员工问题是态度问题？技能问题？知识问题？ 针对性安排培训。
15.04.2020
.
6
5.作为人员选拔和培训的“效标”
“效标”：衡量事物有效性的标准
“实践是检验真理的标准” 绩效是检验人员选拔和培训效果的标准 “选对人”是先见之明，“培训人”是后来居上。
2）在人才招聘中应该坚持“先内后外”的招聘策略。
15.04.2020
.
4
2.应用于员工报酬分配和调整（P235）
用于确定奖金分配方案 （举例：资料 8-3 ， 阅读、分析） 作为调整员工固定薪酬的依据 （举例：表8-3，阅读、分析） 作为福利制度变革的尝试。
案例分析（P237）
【阅读资料】8-4 IBM的薪资政策 问题：1）IBM从哪几个方面考核员工的绩效？
2.个人发展计划的内容
绩效考核结果的应用PPT课件
5
更多的浮动工资 4
3
2
1
工资体系
基本工资
补贴
250%
基本工资
补贴
175%
基本工资
补贴
150%
基本工资
补贴
125%
基本工资
补贴
100%
基本工资
补贴
70%
基本工资
补贴
50%
基本工资
补贴
30%
总工资目标
奖金占 基本工 资的份 额
4
绩效应用- 奖金分配方案 （举例）
奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系：
考核结果
固定薪酬
2
员工个人绩效管理的应用
上传下达, 实现公司发展的整体目标 将个人绩效与薪酬挂钩,奖优罚劣,建立绩效文化 培训与发展,不断提升员工个人职业素质和公司 在人力资源领域的核心竞争力
3
绩效应用1- 奖金分配方案（举例）
不同的岗位级别水平有不同的浮动奖金比例：
职级
8
7
6
员工向更高的职级 提升时，就会获得
奖金的目标 岗位职级
200%
8
175%
7
150%
6
100%
5
90%
4
85%
3
80%
2
70%
1
部门
个人
100%(公司)
100%(部门)
70%
30%
50%
50%
50%
50%
40%
60%
40%
60%
30%
70%
员工向更高的职级 提升时，重点会从 个人的工作表现转 到公司或业务部门 的业绩上
绩效考核结果的反馈与应用(ppt35张)
21
讨论员工 发展计划
第三节
绩效改进
第三节
绩效改进
第三节
一、绩效改进的含义
绩效改进
绩效改进是这样一个过程：
首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效 不佳的原因； 然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案， 并确保其能够有效地实施。
绩效改进是绩效管理的后续阶段，是连接绩效
考核和下一循环计划目标制定的关键环节
准备好个人发展 计划，正视自己 的有缺点和有待 提高的能力
安排好自己的 相关工作
第二节
绩效反馈与面谈
2、绩效反馈面谈应注意的问题
（1）建立和维护彼此之间的信任； （2）清楚地说明面谈的目的； （3）沟通过程中平等与双向互动； （4）认真倾听，适当记录； （5）避免对立和冲突； （6）集中在绩效，而不是性格特征； （7）集中于未来，而非过去； （8）优点和缺点并重； （9）以积极的方式结束面谈。
32
第四节
绩效考核结果的应用
3、用于人员调配和职位变动
如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现
有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行
职位调换；
另外，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发
展潜力的员工；
绩效评价结果是员工提拔的主要依据。
33
第四节
绩效考核结果的应用
4、用于员工培训决策
通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发
第二节
绩效反馈与面谈
绩效面谈策略选择
贡献型员工 冲锋型员工
在了解公司激励政策的前提下予以奖励提 出更高的目标和要求
沟通辅导
以制定明确的、严格的绩效改进计划作为 面谈重点
重申工作目标 澄清员工对工作成果的看法
讨论员工 发展计划
第三节
绩效改进
第三节
绩效改进
第三节
一、绩效改进的含义
绩效改进
绩效改进是这样一个过程：
首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效 不佳的原因； 然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案， 并确保其能够有效地实施。
绩效改进是绩效管理的后续阶段，是连接绩效
考核和下一循环计划目标制定的关键环节
准备好个人发展 计划，正视自己 的有缺点和有待 提高的能力
安排好自己的 相关工作
第二节
绩效反馈与面谈
2、绩效反馈面谈应注意的问题
（1）建立和维护彼此之间的信任； （2）清楚地说明面谈的目的； （3）沟通过程中平等与双向互动； （4）认真倾听，适当记录； （5）避免对立和冲突； （6）集中在绩效，而不是性格特征； （7）集中于未来，而非过去； （8）优点和缺点并重； （9）以积极的方式结束面谈。
32
第四节
绩效考核结果的应用
3、用于人员调配和职位变动
如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现
有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行
职位调换；
另外，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发
展潜力的员工；
绩效评价结果是员工提拔的主要依据。
33
第四节
绩效考核结果的应用
4、用于员工培训决策
通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发
第二节
绩效反馈与面谈
绩效面谈策略选择
贡献型员工 冲锋型员工
在了解公司激励政策的前提下予以奖励提 出更高的目标和要求
沟通辅导
以制定明确的、严格的绩效改进计划作为 面谈重点
重申工作目标 澄清员工对工作成果的看法
第九讲-绩效结果应用PPT课件
在爱立信，工资围绕着市场转，奖金与业务目标"接轨"。公司业绩与员工资没有特别关系， 但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖 金一般可达到员工工资的60％，对于成绩显著的员工，还有其他的补偿办法。员工在爱立信得到 提薪的机会一般有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工都和有突出 贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不 超过其年薪的20％。
人力资源部门的管理责任
➢设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 ➢在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 ➢宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目 的、方法与要求。 ➢督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施 绩效管理的人员。 ➢收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累 有关资料，提出改进方案和措施。 ➢根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应 的人力资源管理决策。
4 2020/3/20
绩效管理的流程
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效
计划准备 阶段
辅导实 施阶段
应用开 发阶段
总结 阶段
考评反 馈阶段
绩效管理循环
2020/3/20
辅导
实施
绩 效
绩效
管理
辅导
绩效
管理
改
目标 绩效
进
管理检查循 环来自绩效 管理计划
改进
报酬
检查 5
绩效沟通与绩效管理
绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙 伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在 绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。
人力资源部门的管理责任
➢设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 ➢在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 ➢宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目 的、方法与要求。 ➢督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施 绩效管理的人员。 ➢收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累 有关资料，提出改进方案和措施。 ➢根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应 的人力资源管理决策。
4 2020/3/20
绩效管理的流程
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效
计划准备 阶段
辅导实 施阶段
应用开 发阶段
总结 阶段
考评反 馈阶段
绩效管理循环
2020/3/20
辅导
实施
绩 效
绩效
管理
辅导
绩效
管理
改
目标 绩效
进
管理检查循 环来自绩效 管理计划
改进
报酬
检查 5
绩效沟通与绩效管理
绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙 伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在 绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。
第十一章 绩效考核结果的运用 《绩效管理》PPT课件
• 1）绩效工资与绩效调薪 • 2）绩效奖金 • 3）长期激励计划
11.2.5 绩效考评结果与职位变动
• 员工绩效考评的结果是人员调配、职位变动的重要依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包 括横向的工作轮换。绩效考评的结果可能说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，这就需要查明原因 并果断地进行职位调换，将其安置到其他能够胜任的岗位上去。同时，通过绩效考评也可以发现优秀 的有发展潜力的员工，对于在潜力测评中表现出特殊管理才能的员工可以进行积极培养和大胆提拔。 这种培养还包括人员在各个岗位之间的轮换，以培养其全面的才干并熟悉组织的整体运作，为后续部 门之间的交流与协调做好准备。但是，员工晋升的决策一定不能只根据员工在上一绩效周期的绩效水 平，关键是依据其管理能力和发展潜力，否则就会出现“彼得原理”所说的误区。
11.2.2 绩效考评结果在招聘与选拔中的应用
• 1）考评结果对企业提高招聘有效性的作用 • 2）企业选拔对考评结果的依赖
11.2.3 绩效考评结果在员工培训中的应用
• 1）绩效考评为人力资源开发与培训提供了针对性 • 2）人力资源开发与培训的效果可以通过绩效考评来判定
11.2.4 绩效考评结果在薪酬管理中的应用
第11章●绩效考核结果的运用
• 学习目标 • 在学习完本章之后，你应该能够： • 1.了解绩效改进计划的指导思想； • 2.掌握绩效信息分析的方法； • 3.明确绩效改进的流程； • 4.熟悉如何在人力资源管理工作中运用绩效考核的结果。
11.1.1 绩效改进计划的指导思想及原则
• 1）绩效改进计划的指导思想 • 2）绩效改进计划的原则 • 3）绩效改进计划中行为改变的条件
11.1.2 绩效改进计划的实施步骤
• 1）绩效诊断与分析 • （1）四因素法。四因素法是从知识、技能、态度、环境四个方面着手分析绩效不佳的原因（如图11-
11.2.5 绩效考评结果与职位变动
• 员工绩效考评的结果是人员调配、职位变动的重要依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包 括横向的工作轮换。绩效考评的结果可能说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，这就需要查明原因 并果断地进行职位调换，将其安置到其他能够胜任的岗位上去。同时，通过绩效考评也可以发现优秀 的有发展潜力的员工，对于在潜力测评中表现出特殊管理才能的员工可以进行积极培养和大胆提拔。 这种培养还包括人员在各个岗位之间的轮换，以培养其全面的才干并熟悉组织的整体运作，为后续部 门之间的交流与协调做好准备。但是，员工晋升的决策一定不能只根据员工在上一绩效周期的绩效水 平，关键是依据其管理能力和发展潜力，否则就会出现“彼得原理”所说的误区。
11.2.2 绩效考评结果在招聘与选拔中的应用
• 1）考评结果对企业提高招聘有效性的作用 • 2）企业选拔对考评结果的依赖
11.2.3 绩效考评结果在员工培训中的应用
• 1）绩效考评为人力资源开发与培训提供了针对性 • 2）人力资源开发与培训的效果可以通过绩效考评来判定
11.2.4 绩效考评结果在薪酬管理中的应用
第11章●绩效考核结果的运用
• 学习目标 • 在学习完本章之后，你应该能够： • 1.了解绩效改进计划的指导思想； • 2.掌握绩效信息分析的方法； • 3.明确绩效改进的流程； • 4.熟悉如何在人力资源管理工作中运用绩效考核的结果。
11.1.1 绩效改进计划的指导思想及原则
• 1）绩效改进计划的指导思想 • 2）绩效改进计划的原则 • 3）绩效改进计划中行为改变的条件
11.1.2 绩效改进计划的实施步骤
• 1）绩效诊断与分析 • （1）四因素法。四因素法是从知识、技能、态度、环境四个方面着手分析绩效不佳的原因（如图11-
《绩效考核结果应用》课件
定性指标的解读
整体评价的综合分析
包括态度、责任心、沟通能力等， 对员工绩效进行准确定性与解读。
根据定量和定性指标进行综合分 析和绩效评估，为企业决策提供 依据。
绩效考核的不足和改进
绩效考核存在诸多问题，如主观性、单一性、评价标准不够客观等，需要不断总结经验改进方式。
1 绩效考核存在的问题
主观性、单一性、评价标准不够客观、分数 操纵等问题需要解决。
2 改进方法和建议
提高评估标准的客观性、多方法评估、降低 人为干扰等方法有助于改进绩效考核。
案例分析
本节将结合核结果
以公司A为例，介绍其根据 员工绩效结果进行的薪资调 整和人员激励措施。
公司A的应用和改进
介绍公司A在绩效考核方面 的应用和改进措施，以及获 得的好处。
其他公司的案例分享
分享其他企业的绩效考核案 例，有助于大家发现优势和 不足，进一步完善企业绩效 考核。
总结与展望
本节将讲述绩效考核的意义和价值，以及未来的发展方向。
绩效考核的意义和价值
帮助企业制定决策、提高员工士气、推动企业高质 量发展。
未来的发展方向
发展更专业、科学和智能化的绩效考核，将其与企 业数字化转型相结合。
《绩效考核结果应用》 PPT课件
本 PPT 介绍了绩效考核的分类和方法，及其应用于薪资制度调整、培训晋升 决策、人员管理和激励，评估，不足和改进等方面。包括各种案例分析和总 结展望。
背景介绍
绩效考核是企业管理的一个重要环节，有助于提高员工工作效率与企业绩效。本节将讲解绩效考 核的意义、分类与方法。
意义
有助于发现和提升员工的能力，提高员工以及企业绩效。
分类与方法
包括定性、定量、360度、目标管理等多种方法，根据实际情况进行选择与调整。
绩效考核结果应用(ppt 34页)
供科学依据
2019/10/17
高效
专业
严谨 可靠
3
绩效评估与其他HRM职能的关系
企业人力资源管理战略与规划
组织结构
企业文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效评评估
解雇退休
选拔录用
培训开发
职位变动
2019/10/17
高效
专业
严谨 可靠
4
目前绩效考核结果应用出现的问题
1、结果反馈不及时或没有反馈 2、与员工的切身利益结合不紧密 3、与员工培训和个人发展没有很好结合 4、结果应用方式单一 5、结果应用形式化倾向严重
知识
发展策略
技能
态度
管理策略
外部障碍
治 疗 箱 － － 解 决 策 略
2019/10/17
高效
专业
严谨
可靠
16
要领（续）：
知识
发展解决方法
技能
安排适当的脱产培训(OFF－JT) 激发其自我启发式学习(SD)
在职训练（OJT）：经常给予 管理辅导和鼓励
增加其参加商业谈判的机会
讲明责任划分并选出重点
分析工作要素，明确相互关系
阅读有关的书籍，资料；
识评估 4分 参加产品部举办的培训班；
分数3分
多向他人请教。
2004年 5月
销售报 告评估 分数3分
4分
学习他人撰写的销售报告； 主管人员给予较多的指点。
2004年 8月
2019/10/17
高效
专业
严谨
可靠
19
• （6）绩效改进方案的实施
2019/10/17
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严谨
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绩效评评估
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1、结果反馈不及时或没有反馈 2、与员工的切身利益结合不紧密 3、与员工培训和个人发展没有很好结合 4、结果应用方式单一 5、结果应用形式化倾向严重
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外部障碍
治 疗 箱 － － 解 决 策 略
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要领（续）：
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发展解决方法
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安排适当的脱产培训(OFF－JT) 激发其自我启发式学习(SD)
在职训练（OJT）：经常给予 管理辅导和鼓励
增加其参加商业谈判的机会
讲明责任划分并选出重点
分析工作要素，明确相互关系
阅读有关的书籍，资料；
识评估 4分 参加产品部举办的培训班；
分数3分
多向他人请教。
2004年 5月
销售报 告评估 分数3分
4分
学习他人撰写的销售报告； 主管人员给予较多的指点。
2004年 8月
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• （6）绩效改进方案的实施
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2005年12 月
阅读有关的书籍、资料 参加产品部举办的培训班 向他人请教
2005年5月
学习他人撰写的销售报告 主管给予较多的指点
2005年8月
罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部 门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有3名 下属。罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通 印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于 他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在 质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设 计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个 部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的部门的任务到期 没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这 种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来， 他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一 些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待 提高。另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他 也不善于对下属进行绩效管理，他的一名下属在绩效方面存在严重的问 题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他的过问起此事时，他才 与那名下属谈话。针对自己的绩效问题，他制定了如下的个人改进计划。
主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的 培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资 源管理专家咨询等。
环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进 行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围； 在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工 作条件。
3.制订绩效改进计划
一般绩效改进计划的主要内容包括：
绩效改进 计划
员工基本情 况、直接上 级的基本情 况以及该计 划的制定时 间和实施时 间。
上周期的绩 效评价结果 和绩效反馈 情况，确定 需要改进的 方面
明确需要改 进和发展的 原因
明确写出员 工现有绩效 水平和经过 绩效改进之 后的绩效目 标。
王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销
绩效考核结果的运用
整体 概述
一 请在这里输入您的主要叙述内容
二
请在这里输入您的主要 叙述内容
三 请在这里输入您的主要叙述内容
案例：绩效考核完成后该做些什么？
每到一年一度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年 的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了 一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。
销售人员需要了解 较多的产品知识， 而本人以前对这些 方面的知识接触甚 少
专业知识 评估分数3 分
销售人员需要以书 面的形式表达销售 情况，与主管和同 事交流信息
销售报告 评估分数3 分
职位 部门 期待水平 3.5分
4分
4分
销售代表 业务一部 发展的措施与所需的资源
评估时间
参加“有效的客户沟通技巧”培 训 自己注意体会和收集客户反馈 与优秀的销售人员一同会见客户 ，观察学习他人与客户沟通是好 的做法
知识 技能
态度
环境
四因素法
诊断绩效问题的思路
员工
环境
主管
三因素法
绩效诊断表
影响绩效的维度
员工
知识 技能
态度
主管
辅导
其他
环境
内部 外部
绩效不良的原因
备注
二、绩效改进计划的制定
1.选择绩效改进要点的方法：容易改进的优先列入 计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的 暂时不要列入计划。
选择绩效改进要点的方法
针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了个人绩效定计划时间：2005年3月5日
姓名
王华
直接主管
刘利
有待发展 项目
发展原因
目前水平
客户沟通 技巧
与客户沟通是销售 代表的主要工作， 本人在这方面有较 大的欠缺
客户沟通 评估分数 2.5分
医疗设备 专业知识
撰写销售 报告
绩效改进的内容包括： 绩效诊断 绩效改进计划的制定 绩效改进计划的实施和评价
一、绩效诊断与分析
绩效诊断和分析是绩效改进 过程的第一步，也是绩效改 进最基本的环节。
在绩效反馈面谈中，主管和 员工通过分析和讨论评价结 果，找出关键绩效问题和产 生绩效问题的原因，这是绩 效诊断的关键任务。
诊断绩效问题的思路
绩效管理
绩效改进
绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导
员工培训
专业知识，专业技 能
和能力特质
新员工转正、定级
绩效、能力和态度
第一节 绩效改进
绩效改进的指导思想 ✓绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效 改进的出发点是对员工现实工作的考核，不 能将这两个环节的工作割裂开来考虑。 ✓绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作 之中，才有其存在价值。 ✓帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理 任务一样都是管理者义不容辞的责任。
人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自 己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人 力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸 面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很 满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中 去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有 所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考评的完成并不 代表着绩效管理的结束。
绩效考核结 果的运用
绩效改进
在HRM中运用
绩效考核结果的运用
评估结果的有效应用
职位管理
培养计划、职位调 整、
职等调整
利益分配
薪酬调整、奖金确 定、
精神鼓励
岗位调配
岗位调整
绩效 亟需改进 不亟需改进
不易改变
容易改变
将其列入长期改进计 划，或者与绩效薪酬 一同进行
暂时不列入改进计划
最先做
第二选择（有助于其 他困难的绩效改进）
2.考虑解决问题的途径
员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做 法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研 讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目， 在主管的指导下训练等。
先是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客 户的需要上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学 习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需 要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人 合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他 还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的； 客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方 面会出现些偏差。
售代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业 绩指标是20万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元； 但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元，王华距离 这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设 备行业从业，对一些专业知识不够熟悉。
进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首