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海尔集团案例分析
海尔集团案例分析【篇一：海尔集团案例分析】ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。
自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。
2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。
也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。
2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。
海尔案例分析报告
案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。
从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。
上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。
质量不重要，只要生产出产品就能出厂。
上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。
这激发了张瑞敏的品牌情节。
他果断提出高质量，创名牌的战略。
然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。
张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。
不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。
不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。
甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。
依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。
扩张之初一度混乱。
张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。
下属企业各自为战，但是不能各自为政。
在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。
经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。
然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。
张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。
为此海尔进行了多方考察。
结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。
据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。
通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。
张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。
海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。
时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。
海尔案例分析完整
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
海尔案例分析
案例分析报告：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，首席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。
截止到2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。
2009年海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌。
经济全球化和网络经济时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。
为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。
因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。
另外张瑞敏认为企业如果在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。
在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
所以在这种情况下，张瑞敏说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。
这句话，也为其他企业敲响了警钟。
问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。
在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。
在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。
海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。
物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。
海尔案例分析
案例分析海尔名牌战略与市场拓展小组名称：雏鹰组小组口号：虽然我们现在很小，将来我们要飞的更高小组成员：杨秋丽（组长）张瑶黄美凤孙红丹许惠2010年11月18日一、分析概要海尔集团在1984年之前，电冰箱厂连年亏损，每况愈下，至1984年底亏损额高达147万元，资不抵债。
但当张瑞敏任厂长后，果敢提出了生产名牌冰箱的口号，在发展道路上走名牌之路，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，以争最优、创最佳、追求卓越的核心思想，将海尔推向全世界为目的，从而对海尔进行一系列的改革，使海尔发展成一个员工2000多人，销售收入100多亿的初具规模的国际化企业，产品远销世界70多个国家和地区。
此案例就是具体的讨论海尔是如何实施其名牌战略与市场拓展。
二、环境分析（一）海尔集团的外部环境分析1、国际市场环境（1）国内家电行业的发展已经成为跨国公司全球战略的一部分，这意味着国内汽车企业与跨国公司的合作与融合将进一步升级。
（2）国外企业的进入与国内家电巨头“走出去”是同时进行的。
目前，世界主要跨国家电企业均已经进入中国，其生产布局已经基本完成，面对快速发展的中国市场，几乎所有的跨国公司都在考虑增资扩产。
例如西门子公司计划在未来几年将再对中国投资10亿欧元，其中包括投资1亿欧元建设位于北京的西门子（中国）有限公司总部大楼。
到目前为止，三星在中国共建立了1个投资公司，26个生产企业，4个销售企业，2个研发机构和1个售后服务中心。
三星在中国的职员数达到4万人左右，累计投资总额达26亿美元。
而与此同时，海尔的跨国经营战略开始实施。
海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号, 实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。
这种转移意味着海尔向所有顾客提供的将是最大限度使顾客满意的“海尔服务”，是服务与产品的整合。
海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部, 帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品, 海尔现已批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能的家电产品, 因而较快的提高了企业的竞争力。
海尔案例分析完整资料
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海尔的发展历史简介： 1984-1991，青岛电冰箱总厂 ，琴岛-利勃海尔牌电冰 箱 1991年由青岛电冰箱总厂、电冰柜总厂和青岛空调器 厂组建琴岛-海尔集团 1992年导入CIS 1993年9月更名为海尔集团 1995年，兼并青岛红星电器，海尔牌洗衣机 1996年，西湖电子，进入黑色家电，海尔牌电视机 1997年以后，快速发展进入多个领域，108亿 2000年以后，实现国际化，2001年实现602亿
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海尔案例分析
主讲：郑红星
组员：马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅
一、海尔集团相关介绍
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海尔企业介绍
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海尔集团总部在中国青岛。是中国第一大白色家电制造商。 企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度 中国企业500强中名列第二十五、2007年度名列二十八。 海尔将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话 语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以 “三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创 造全球化品牌。 海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创 世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8 万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔 已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》 （Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
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海尔集团的组织流程改造
原有结构问题 • 企业内部官僚 主义作风 • 对外部市场反 应日益迟缓
改革目标 • 创造激励创新 的氛围 • 强化顾客导向 和市场反馈
设计思路 把满足客户需求作为一切工作的 起点，逆向组织企业的营销、生 产和科研开发活动，以市场价值 链创造的方式贯穿整个企业的经 营活动，并以此确定相应的报酬 激励制度。以流程为导向的方法 创造出集团自身的竞争优势，提 高企业的活力
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。
海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。
第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
海尔集团案例分析
01
招聘与选拔
海尔集团拥有一套科学完整的招 聘与选拔体系，以确保招聘到高 素质人才。该体系包括校园招聘 、社会招聘、内部推荐等多种渠 道，并重视人才评估和选拔标准 的制定与实施。
03
02
绩效管理
培训与发展
海尔集团重视员工培训与发展，通 过制定培训计划、建立培训体系和 评估培训效果，以提高员工素质和 技能水平。此外，海尔集团还注重 员工职业生涯规划，为员工提供多 元化的晋升通道。
客户需求
海尔集团为满足不同国家和地区消费者的需求， 开始实施国际化战略。
国际化战略的步骤和措施
建立海外分支机构
合作与并购
海尔集团在海外设立分支机构，雇佣当地员 工，提高公司在当地市场的知名度。
海尔集团通过与当地企业合作和并购，提升 品牌在当地市场的认可度。
研发创新
建立全球供应链
海尔集团注重技术创新和研发，满足不同国 家和地区消费者的需求。
海尔集团案例分析
汇报人：XXX xx年xx月xx日
目录
• 海尔集团概况 • 海尔集团的国际化战略 • 海尔集团的创新发展 • 海尔集团的财务管理 • 海尔集团的人力资源管理 • 海尔集团的未来发展
01
海尔集团概况
公司背景
1 2 3
1984年成立
海尔集团起源于1984年，由张瑞敏担任CEO， 以生产冰箱起家。
以人为本
海尔集团注重将员工视为企业最 重要的资源，充分尊重和关注员 工的成长和发展，以激发员工的 创造力和潜能。
战略导向
海尔集团的人力资源管理紧密结 合企业发展战略，以支撑企业实 现可持续发展。
市场化和全球化
海尔集团积极应对市场变化，推 动人才全球化，培养具有国际视 野和跨文化沟通能力的人才。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析•关于海尔•前身：1955年组织起来的一个手工业生产合作社•海尔集团创立于1984 年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来•84年张瑞敏出任厂长时，员工800人，亏损147亿元，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
•海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团•海尔发展的三个阶段•第一阶段是“直线职能型”组织管理•第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理•第三阶段是“市场链”管理模式——国际化战略下的组织架构第一阶段“直线职能型”组织管理直线职能型结构特点：组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。
这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。
直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总经理。
好处：比较容易控制终端。
在海尔规模还比较小时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。
海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
•海尔1996年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革，首创于20世纪20年代美国通用公司和杜邦公司。
•经过第二阶段的调整，海尔集团的组织结构可以描述为：集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心；下边是事业部，事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。
事业部制高度分权，对市场销售具有有效刺激。
但是，在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。
海尔案例分析
海尔案例分析关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
海尔集团案例分析
目 录 CONTEN
TS
0 海尔集团的简介
10 海尔集团的外部环境分析
20 海尔集团的内部环境分析
30 企业使命与战略选择
40 回顾总结
5
0
海尔集团的简
1介
01 海尔集团的简介
海尔集团创业于1984年，是世界白色家电第一品牌、中国最具价 值品牌。目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客 的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自 成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源， 打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。
2.3竞争对手分析：西门子
业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品 的高档形象和价 位优势，尽可能地满足消费者的需要。通过全球统一技术标准 ，西门子已经建 立起了全球研发网络，中国的研发机构与全球研发网络实现了 联网和资源共享 ② 服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流 机制。即，更多 的是在销售
2.3竞争对手分析：西门子
02 假设
西门子家电在进入任何业务前，都会思考清楚，自己是否 在该领域具有创新的能力和知识储备能够支持长期的存活，这 块市场又能否提供足够的利润，让自己的经营模式可持续。也 就是说，在西门子家电的产业角色设定中，具有产品的领先性 和合理的利润率是必须优先考虑的，尤其在进入一个新兴市场 时，它可以为此暂时放弃规模的追求，拒绝那些竞争方式不够 成熟的产业。
2.1.4海尔集团的科学技术环 境分析
海尔中心实验室是由海尔集团投资1.5亿元建成，拥有1万平 方米的实验中心，直属于海尔集团公司，是海尔集团的质量控制 、认证、检验中心，是目前国内家电行业最大的综合性检测基地 。该实验室拥有12个整机专业检测实验室与18个零部件专业检测 实验室，可以完成500多项标准2000多个项目的测试，包括黑色 、白色、米色家电的所有整机与零部件测试。
经典案例分析-海尔分析
我认为海尔成功的原因
我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企 业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下， 两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文 化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质 方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是 精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到 一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企 业快速发展。
企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大 的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不 断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依 靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的 家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新 区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”， 海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全 部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有 一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工， 设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈 利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化 激活休克鱼”案例。
后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是
帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走
出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于
“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，
必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。
“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生 了“多元化战略”
综合案例分析——海尔公司
海尔战略路线
1、名牌战略阶段 2、多样化战略阶段 3、国际化战略阶段 4、全球品牌战略阶段
思考题
1、海尔名牌战略具体走的是波 特的哪种战略？
2、如何看待品牌Biblioteka 称延伸？3、如何评价海尔的高起点战略？
4、如何评价海尔的多样化战略？
5、如何评价海尔的“先难后易” 战略？
6、你认为现在的海尔有错误吗？ 如果有，会是什么？
案例分析
案例分析的原则—笔者总结
1、分析一个决策合不合理，要 了解当时当事企业的内外环境， 据此才能判断。（即用环境论 来思考） 2、从成功的企业中寻找成功的 方法有价值，但要小心，可能 这不是唯一的选择。
3、从失败的企业中寻找失败的 原因，也要小心，失败了不代 表此途径就走不通。 4、要意识到成功企业有失败的 地方，失败的企业也会有成功 的地方。
7、通过海尔的战略，你学到了 什么？
8、你从海尔的内部管理中学到 了什么？
9、战略管理者的主要能力是什 么，在本案例中有哪些体现？
海尔公司案例分析
科研开发能力分析
从洗衣机全球首发的“se复式平衡技术”发布到空调产品的变频、节能、 智能、健康化，逐渐使海尔成为家电企业的“巨星”。
目前，海尔集团拥有一个国家级技术研发中心，五个综合研究中心，八 个全球设计中心。
2019年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”， 2019年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室。
政治因素
世界：政治格局基本稳定，除了小规模的战争。但对企业的 发展没有什么太大影响，在全球以资本主义为主流的世界 竞争和环境
中国：实行社会主义制度政府大力支持国内企业走出去的原 则，给于一定的政治经济优惠。比如出口退税等
法律：随着中国特色社会主义市场经济的进一步完善，中国 的经济环境渐渐走入两人正规，在«国家工商行政管理总 局令第 64 号令»其提到
产品优势：技术创新是西门子家电的核心能力，以高技术含量、高
附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽量满足消费者的 需要。
服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。
美的中央空调业务在国内品牌中稳坐头把椅---产品线最全、技术最 全，如今美的的中央空调已经拥有四大类、十二个系列、上千个品种， 覆盖了所有中央空调的品种。并且借力家电下乡，渗透三四级市场
海尔与德国、日本等国际一流科研机构及清华大学、西安交大、上 海交大等国内一流科研院所达成了多项产学研合作意向，这些合作正 式实施后，必将进一步增强海尔的高科技创新实力，提高我国整个家 电行业的市场竞争力。
潜在进入者进入能力
规模经济：
由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进 入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更 多的企业进入这个领域。但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一 步发展。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。