业务连续性管理(BCM)程序(含表格记录)
bcm开发流程
bcm开发流程BCM（Business Continuity Management，业务连续性管理）是一种组织在面临灾害、紧急事件或突发情况时确保业务不中断的战略和方法。
以下是BCM开发流程的主要步骤：1.初始规划：确定BCM的范围和目标，明确责任和角色。
建立BCM团队，制定项目计划，包括时间表和资源分配。
2.风险评估：识别可能对业务造成中断的风险和威胁，包括自然灾害、技术故障、供应链问题等。
进行风险分析，评估潜在影响和紧急性。
3.业务影响分析（BIA）：分析不同业务流程的重要性，确定关键业务功能和过程，以及业务中断的潜在影响。
这有助于确定业务恢复的优先级和目标。
4.恢复策略：开发业务恢复策略，包括备份和恢复计划、应急响应计划、备用设施和供应链管理等。
确定资源和设备，以确保业务在中断情况下能够继续运作。
5.方案开发：根据业务恢复策略创建详细的BCM计划和流程。
包括应急响应、通信计划、员工培训等。
6.测试和演练：定期测试BCM计划，包括模拟业务中断的情景，以验证计划的有效性。
演练有助于发现问题并提高团队的准备性。
7.维护和更新：持续监测和评估风险，根据新的威胁和变化不断更新BCM计划。
确保团队的培训和意识保持最新。
8.沟通和协作：确保所有员工明白BCM计划，知道在紧急情况下应该做什么，建立有效的协作机制，与相关利益相关方保持沟通。
9.合规性和审核：确保BCM计划符合法律法规和行业标准，定期进行内部和外部审计，以验证合规性和效力。
10.响应和改进：在业务中断时，按照BCM计划执行紧急响应和恢复步骤。
事后评估并记录事件，提取经验教训，不断改进BCM计划。
BCM的开发流程是一个持续的过程，旨在确保组织在面临各种灾难和紧急情况时能够快速、有效地保持业务连续性。
ISO22301：2019业务连续性计划流程图
生产部
1小时内安
部门负责 人根据计 划、物料 安排量产
质量部
部门负责 人经理安 排QC保证 产品品质
说明
1、有关部门经理2小时内反馈危机发 生的等级给销售部门营销经理； 2、营销经理根据灾情向客户沟通汇 报，在4H内分析出急须出货的订单,在 1H内反映给总经理或副总经理和配线 计调部门。 3、BCM小组分析现有的物料、设备资 源，然后在1H反馈给总经理或副总经 理。 4、总经理、厂长根据反馈的情况，结 合现实情况，在1小时内确定急救方案 （内部生产还是外发）； 5、采购部门负责人接到总经理或厂长 的指示,安排采购相应的急料或外发加 工(采购急料在2天左右,外发加工在7 天左右)； 6、技术部门负责人安排工程师到外发 商现场监督，从而保证工艺技术的准 确性； 7、生产部门负责人接到总经理或副总 经理的指示，根据客户信息及物料信 息列生产计划1小时内反馈到生产； 8、生产部门负责人依计划量产，质量 部负责人安排QC保证产品品质； 9、依产品生产的周期，生产最迟7天 左右是产出成品，通知发货科出货；
分析出急 须出货的
1小时内反馈
安排调整 物料、设 备资源
1小时内安
技术部门 现场保证 外发加工 工艺技术
部门负责人安 排外发加工， 技术部门保证 工艺技术，质 量部策划保证 过程质量控制
部门负责人根 据客户信息、 物料信息列生 产计划
1 小 时 内
7天左右成品到位
发货科安排 出货
1天内
发货
BR8.4-02 NO.2019
业务连续性计划流程
危机、风险发生后导致公司无法正常运作情况下,启动以下业务连续性计划流程:
各部门
业务部（营 销）
BCM小组 综合部 技术部
业务连续性管理(BCM)
南亚 地震海啸 飙风
地区 大灾害
Source : Gartner, BCM Today
现代社会的风险
黑天鹅舆论(Black Swan Theory)
大型损失, 不容预测, 稀有事件(Large-impact, Hard-to-predict, and Rare event)
2021/5/9
Source : Wikipedia
17
11. 商业恢复 (Biz Resumption) 战略
风险识别 业务停止设想
风险预防 业务恢复时需要的资源
受伤
代替人力 (People)
事业停止 危险因素
不可接近事业场 系统支援中断 重要资源损坏
事业设施 (Premises) 备份系统 (Technology) 重要信息 (Vital Records)
成功的BCM的附加效果
- 摩根史丹利的 危机管理系统受全世界瞩目 - 既有投资者的信赖和引起新投资者的关心 - 24小时以内以迅速地召开记者招待会换取友好的言论
Source20:2N1/Y5T/9imes(2002)
5
4. 营业中断的实时损失
能源 通信 制造 投资金融 保险 零售 制约 金融 交通 使用程序 医疗 媒体 平均
2021/5/9
12
10. 组织的 理解 ; BIA to RA
BIA (Business Impact Analysis ; 商务影响分析)
导出创造价值高的活动领域内的进程 ;
按照运营, 支援, 战略方面导出
进程的中断带给整个商务的影响度评价 ;
低频率, 高深度风险的影响推断(例: 地震,火灾 等)
摩根士丹利的 5大 危机管理计划
- 紧急式 对策(Contingency Plan) - 业务连续性 计划(Business Continuity Plan) - 危机管理 交流(Crisis Communication) - 财务危机 分散管理(Hedging & Insurance) - 早期警报系统(Early Warning System)
业务连续性管理程序
5 相关文件
5.1《紧急事故应急预案》
6 相关记录
6.1《业务持续性应急计划于预案》
编制
审核
核准
发行日期
版本
A0
⑤关于系统恢复或替换的费用考虑。
4.3业务持续性管理实施计划的要求
上述重要系统一旦受到重大影响或中断后，有关部门应立即启动《业务持续性应急计划》，对系统采取应急措施进行恢复，确保公司生产经营活动的持续运行，同时，应做好事故处理记录，记录内容包括：
1对系统中断原因的调查分析；
2系统终端造成损失的统计；
3.2行政部负责编制、修订公司业务持续性管理程序，并协调，推进公司业务持续性管理活动。
3.3业务部负责对外客户的联络，负责推进公司业务的发展。
3.4计划部采购部负责对供应商采购产品的调配，确保生产的顺利进行。
3.5生产部门根据业务部门协调、积极组织生产，确保生产任务及时完成。
4程序
4.1公司业务持续性管理过程如下：
3采取的纠正措施
4应吸取经验教训及预防措施等。
4.4业务持续性计划的评审
4.4.1每年由行政部组织有关部门对《业务可持续性应急计划》进行评审，特殊情况下可增加评审频率，以判断计划的可行性和有效性，测试可采用以下方法进行：
①组织有关部门进行业务中断及恢复的模拟演练（针对火灾、化学品泄漏等灾害）；
②对已发生过的业务中断及恢复措施实例进行讨论；
4.2业务持续性和影响分析
4.2.1公司在首次安全风险评估后进行业务持续性和影响的分析。
4.2.2业务持续性和影响的分析由行政部组织，其他各相关部门分别开展以下活动：
①本部门的信息安全进行风险评估；
业务连续性管理程序
业务连续性管理程序在当今复杂多变的商业环境中，企业面临着各种各样的潜在威胁和风险，如自然灾害、网络攻击、供应链中断、人员短缺等。
这些突发事件可能会对企业的正常运营造成严重影响，甚至导致业务的中断。
为了应对这些挑战，确保企业在面临危机时能够迅速恢复正常运营，业务连续性管理程序应运而生。
业务连续性管理程序是一套全面的、系统性的方法和流程，旨在帮助企业识别潜在的风险和威胁，制定相应的应对策略和预案，以及在突发事件发生时能够有效地执行这些预案，以保障业务的连续性。
一、业务连续性管理程序的重要性1、保障企业的生存和发展业务的连续性是企业生存和发展的基础。
如果企业因为突发事件而无法正常运营，可能会失去客户、市场份额和声誉，甚至面临倒闭的风险。
通过实施业务连续性管理程序，企业能够在最短的时间内恢复业务运营，减少损失，保障企业的生存和发展。
2、满足法律法规和监管要求许多行业都受到法律法规和监管机构的要求，必须建立有效的业务连续性管理体系。
例如，金融、医疗、能源等行业，如果企业无法满足这些要求，可能会面临罚款、停业整顿等处罚。
3、增强企业的竞争力在客户越来越注重供应商稳定性和可靠性的今天，拥有完善的业务连续性管理程序的企业能够给客户更多的信心，从而在市场竞争中脱颖而出。
4、保护员工和利益相关者的利益企业的员工和利益相关者（如股东、供应商、合作伙伴等）都依赖于企业的正常运营。
业务连续性管理程序不仅能够保障员工的工作和收入，还能够保护利益相关者的利益。
二、业务连续性管理程序的主要步骤1、风险评估风险评估是业务连续性管理程序的第一步。
企业需要对可能影响业务运营的各种风险和威胁进行全面的识别和评估，包括内部风险（如人员流失、设备故障等）和外部风险（如自然灾害、市场波动等）。
评估风险的可能性和影响程度，为后续的策略制定提供依据。
2、业务影响分析在风险评估的基础上，进行业务影响分析。
确定关键业务流程和支持这些流程的资源（如人员、设备、数据等），评估突发事件对这些关键业务流程和资源的影响，包括业务中断的时间、损失的程度等。
业务连续性管理(BCM)讲义
7. BCM 国际标准: BS25999-2(2008)
Policy (政策)
People (组织)
Process (业务)
内B C M 化
文
组织的 理解
织
组
体
制
定
制
培训 检讨 维持管理
BCM 程序 管理
BC战略 决定
Resource (资源)
BCM 对应 开发 和 具体体现
BCP
Source : BSI(2008)
- Black Swan”
3
2. 商务 示例 ; Who, What, Result
WHO Perrier Johnson & Johnson
WHO
WHAT
-1991. 矿泉水内苯的存在 - 保健事故, 受伤, 没有死亡. -1982. 精神病者往胶囊里投放氰酸钾 -服用患者数名死亡
WHAT
Nokia
成功的BCM的附加效果
- 摩根史丹利的 危机管理系统受全世界瞩目 - 既有投资者的信赖和引起新投资者的关心 - 24小时以内以迅速地召开记者招待会换取友好的言论
Source : NY Times(2002)
5
4. 营业中断的实时损失
能源 通信 制造 投资金融 保险 零售 制约 金融 交通 使用程序 医疗 媒体 平均
设定进程间逻辑结构(先行, 后行 等) 进程别中断影响的定量,定性评价
MTPD (Maximum Tolerable Period of Disruption), RTO (Recovery Time Objective) 决定 核心进程的允许的最长中断时间（MTPD)推断 核心进程的恢复目标时间（RTO）推断 进程重新开始时复原的优先次序的决定
银行业BCM(业务连续性管理)培训方案
银行业BCM（业务连续性管理）培训方案
一、主办单位
XX商业银行风险管理部。
二、培训对象
XX商业银行各部门以及分支行部门负责人、业务骨干及业务连续性协调员。
三、培训目的
1.通过专题讲授、案例分析、分组练习等多种培训形式，学习商业银行业务连续性能力规划
2.建设、运用和评估的方法，提高XX商业银行各部门业务连续性管理（协调）人员在业务连续性意识，运营中断事件预防、处置和舆情应对等方面的综合能力。
四、培训目标
1.了解业务连续性管理的基础概念、原理，了解商业银行业务连续性监管的要求与逻辑；
2.了解业务连续性管理体系建立、实施和运行、监视和评估、以及保持和改进的方法；
3.了解业务连续性能力的概念、原理及其规划、建设和保持、运用、管理评估方法；
4.熟悉业务影响分析与风险评估的概念、价值、实施流程和管理方法。
五、学时安排
1天，6学时，以专题讲授、案例分析和方法讲解为主，不安排分组练习。
六、培训活动安排
1.业务连续性管理培训与意识教育
（1）面向对象：各部门以及分支行部门负责人、业务骨干
（2）讲授内容：
a. 商业银行业务连续性监管逻辑、案例与行业现状
b. 业务连续性管理基础概念、发展与管理体系方法
c. 业务连续性实务框架：以能力为中心的管理方法
2. 业务影响分析与风险评估技能练习
（1）面向对象：业务连续性管理牵头部门专岗及各部门业务连续性协调员
（2）讲授内容：
a. 业务影响分析与风险评估概论
b. 业务影响分析5步法
c. 风险评估5步法
d. 项目规划与管理
e. 答疑与难点解析
七、课程表。
业务连续性管理
业务连续性管理业务连续性管理（Business Continuity Management，简称BCM），是一项综合管理流程，它使企业认识到潜在的危机和相关影响，制订响应、业务和连续性的恢复计划，其总体目标是为了提高企业的风险防范能力，以有效地响应非计划的业务破坏并降低不良影响。
中文名: 业务连续性管理外文名: Business Continuity Management简称: BCM起源于: 上世纪70年代美国的“灾难恢复”目录1.1 基本原则2.2 管理系统基本原则确保当事机构的主要业务操作在任何时候都能够持续运转。
业务连续性管理系统（BCMS）是经常进行的活动的集合，业务连续性管理支持企业业务连续性管理活动，也支持技术灾难恢复活动。
这些可以包括项目规划和管理、人员配备、计划、预测、预算编制、研究和开发、资源管理、通信、会议、教育活动、宣传和促销活动、活动网站、绩效评估活动、按天进行处理查询和许多其他活动。
业务连续性管理也有利于多种项目性的活动，业务连续性管理执行业务影响分析和风险分析、进行评估、制定并记录BC/ DR计划、规划和执行BC/ DR演练、准备和进行应急队伍培训、准备记录事件响应计划，并设计BC/ DR策略。
管理系统一个业务连续性管理系统关注：理解连续性、准备需求和建立业务连续性管理系统策略和目标的重要性。
为管理组织的总体连续性风险进行实施和运行控制及措施。
监控和检查业务连续性管理系统的性能和有效性。
根据客观标准持续改进。
具备业务连续性管理系统功能的管理系统结构组件：一个策略。
指定角色和职责的人。
与策略、计划、实施、运维、性能评估、管理检查和提升关联的管理流程。
提供可审查证据的文档。
组织相关的业务连续性管理流程。
根据上述标准所述的业务连续性管理系统的一个前提是BCMS的设计要能反映组织和股东的需求。
这个标准不会强制统一业务连续性系统的结构。
组织开发一个新BCM计划时可以将BCMS框架作为一个有效的起点。
业务连续性管理制度
业务连续性管理办法总则为了提高公司的风险防范能力，有效地应对各种非计划的业务破坏、降低影响，确保公司各项业务的连续性，保障公司、商户、合作伙伴等相关单位的利益，特制订本办法。
第一章流程规范一、公司建立业务连续性管理部门及应急领导小组，根据安全级别，实行分级管理，保证在发生重大事故导致业务中断时，所有成员能够识别其角色与职责。
二、制订危机管理和灾难恢复等业务连续性管理流程，确保在系统发生故障等导致业务中断之时，能在最短时间内、保证数据零丢失的情况下进行快速恢复。
三、在与合作商（服务商）签订书面合同时要充分考虑业务的连续性，明确双方的权利、义务，并制定在意外情况下能顺利实现合作商（服务商）变更，保证合作商（服务商）不间断的应急预案。
第二章业务中断分析一、业务中断成因可分为自然灾害、人为灾害、一般灾害1、自然灾害主要有：地震、火灾、水灾、台风等，此种灾害无法预判，灾害发生时无法防护，发生频率最低，当灾害发生时，业务一般也只能切换到灾备机房，一旦切换到灾备机房，业务正常运行肯定收到影响。
2、人为灾害主要有：恐怖攻击、黑客攻击（网络攻击、病毒攻击等），此灾害同样无法预判，发生不高，但其中黑客攻击可从网络安全、主机安全、系统安全等方面进行防护，加大黑客攻击难度，从而达到黑客攻击防护的目的。
3、一般灾害主要有：网络故障、服务器软硬件故障、应用程序故障等，此灾害可防护，但发生频率最高，应对网络、服务器、应用程序进行相应监控，并建立相应的监控巡检系统，自动监控自动报警，及时发现和处理故障。
另核心业务系统应建设主备高可用架构或负载均衡高可用架构，避免单点故障。
二、业务中断的企业影响1、企业收入：企业直接损失、商户赔偿金、企业未来收入损失；2、生产效率：参与人员人数和人员处理时间；3、声誉损失：影响企业声誉，降低了商户和合作伙伴对企业的信任，影响到后期的企业市场发展和业务合作，扩大了竞争对手优势4、财务业绩：影响到企业的信用、现金流甚至违规罚款等第三章技术保障一、建立业务连续性管理制度，目标是尽可能快地恢复服务至服务级别协议规定的水准，尽量减少事故对业务运营的不利影响，以确保最好的服务质量和可用性级别。
业务连续性管理程序(含表格)
业务连续性管理程序（ISO27001-2013）1、目的减少由于经营活动中某个环节变化导致公司的业务受到严重影响或长时间不能回复，保证重要业务流程不受到重大故障和灾难的影响。
2、范围公司范围内所有的信息活动。
3、职责责任部门要定期测试所负责的连续性计划的可行性。
4、内容4.1运营的持续性管理基本要求a)根据风险出现的可能性和它们的影响,包括对重大运营过程的识别和优先考虑,来理解组织所面临的风险;b)理解中断对组织可能产生的影响(重要的是要找到处理较小事故以及能威胁组织生存的严重事故的解决办法) ,并确立信息处理设施的商业目标;c)考虑购买合适的保险,它可以成为运营持续性过程的组成部分;d)将与议定的商业目标和优先权一致的运营持续策略公式化和文件化;e)将与议定的策略一致的运营持续计划公式化和文件化;f)定期测试和更新处于适当位置上的计划和程序;g)确保运营持续性的管理并入组织的过程和结构。
4.2业务连续性和影响分析业务连续性的信息安全方面应从识别可能导致组织业务过程中断的事件（或一系列事件）开始，例如，设备故障、人为错误、盗窃、火灾、自然灾害和恐怖事件。
随后应是风险评估，根据时间、损坏程度和恢复周期，确定这些中断发生的概率和影响。
业务连续性风险评估的执行应有业务资源和过程拥有者的全面参与。
这种评估应考虑所有业务过程，并应不局限于信息处理设施，但应包括信息安全特有的结果。
并且要将不同方面的风险链接起来，以获得一副完整的组织业务连续性要求的构图。
该评估应按照组织的相关准则和目标，如关键资源，中断影响，允许中断时间，恢复的优先级，来识别、量化并列出风险的优先顺序。
根据风险评估的结果，应开发业务连续性战略，以确定整体的业务连续性方法。
该战略一旦被制定，就应由管理者签署，并制定计划，签署实施该战略。
4.3制订和实施业务连续性计划应当制定计划,以便在关键的运营过程中断或出现故障之后所要求的时间范围内,维护或恢复商业运营。
业务连续性的管理流程
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业务连续性管理流程
业务连续性管理流程在当今复杂多变的商业环境中，业务连续性管理流程已成为企业生存和发展的关键。
无论是自然灾害、人为事故还是技术故障，各种突发事件都可能对企业的正常运营造成严重影响。
为了确保在面临危机时能够迅速恢复业务，降低损失，并保持竞争力，建立一套完善的业务连续性管理流程至关重要。
业务连续性管理流程是一个综合性的框架，涵盖了从风险评估、策略制定到应急响应和恢复计划的一系列活动。
它的目的是确保企业在面临各种干扰和中断时，能够持续提供关键产品和服务，保护人员和资产的安全，并维护企业的声誉和价值。
首先，风险评估是业务连续性管理流程的基础。
这一阶段需要对企业可能面临的各种风险进行全面的识别和分析。
这些风险可能包括自然灾害，如地震、洪水、飓风；人为灾害，如火灾、爆炸、恐怖袭击；技术故障，如网络攻击、系统崩溃、数据丢失；以及供应链中断、市场波动、法规变化等。
通过对这些风险的可能性和影响程度进行评估，企业可以确定哪些风险对业务的连续性构成了最大的威胁。
在风险评估的基础上，企业需要制定相应的业务连续性策略。
策略的制定应考虑企业的业务目标、风险承受能力和资源状况。
例如，对于一些关键业务流程，可能需要采取冗余设施、备份和恢复技术等措施来确保其连续性；对于一些非关键业务流程，则可以在一定程度上接受暂时的中断。
同时，策略还应包括与供应商、合作伙伴和客户的沟通和协调机制，以确保在危机发生时能够共同应对。
应急响应计划是业务连续性管理流程中的关键环节。
当突发事件发生时，企业需要能够迅速启动应急响应机制，采取一系列措施来控制事态的发展，减少损失。
应急响应计划应明确规定各部门和人员的职责和任务，包括事件的报告和通知程序、应急指挥和协调机制、人员疏散和救援措施、现场处理和控制措施等。
同时，还应定期进行应急演练，以检验和提高应急响应能力。
恢复计划则是在应急响应之后，为了尽快恢复正常业务运营而制定的详细计划。
恢复计划应包括恢复的优先级和顺序、资源需求和调配、恢复的时间目标和里程碑等。
业务连续性管理(BCM)程序(含表格记录)
5.1.4灾难危机：无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机等造成巨大损失的危机，危机给企业带来巨额的赔偿。
5.1.5财务危机：投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等。
4.3 管理部负责人:
A、人才危机进行预测；
B、收集各部门危机信息进行分析，启动危机预警；
C、危机后人员的安抚及人力的调整；
D、危机后对外信息的发布及媒体沟通；
E、危机后调查反馈报告给最高管理者提供危机所需的后勤保障。
4.4 市场营销部负责人:
A、市场危机进行预测，收集市场信息；
B、危机后负责向客户沟通，稳定市场。
5.2 针对识别出来的重大风险可能造成的危机之优先顺序评价出重要风险危机决定将采取策略，处理风险策略考虑以下方面：
5.2.1避免风险：当风险影响极大且在公司发生的概率较低时，建立完善的管理流程阻隔风险产生。
5.2.2转移风险：当风险影响极大且在公司发生的概率较高时，购买保险，减少风险发生后复原的负担。
■特别重大危机(Ⅰ级)：是指突然发生，事态非常复杂，已经或可能造成特别重大人员伤亡、特别重大财产损失或重大生态环境破坏，需要调度公司全部力量和资源,或需求助政府各方面资源和力量进行处置的事件。
■一般性危机(Ⅲ级)、 较大危机(Ⅱ级)：由公司质量负责人负责启动应急预案,协同BCM工作小组成员负责处理.由质量负责人在2小时负责向最高管理者报告,及4小时内向媒体发布消息。
5.2.3降低风险：当风险影响较低且在公司发生的概率较高时，采取控制措施，当风险发生后可因适当的控制面将损失减少。
业务连续性管理业务连续性管理(Business Continuity Management)
业务发生中断……
故障、灾难 业务中断
紧急响应 资源
在行动
重装载 数据库
回滚和 再同步
恢复操作系统
恢复的时间
重定位备份
持续性计划同风险管理关系
潜在风险
自然
•火灾 •飓风 •洪水 •台风 。 。
人
•阴谋破坏 •恶意代码 •操作员错误
技术
•硬件故障 •数据残缺 •电信故障 •电力故障
风险评估
标识的风险
2. 风险评估和控制
• 确定可能造成机构及其设施中断的灾难、具有负面影响的事件和周边环境因素，以及事件可能造成的损失、 防止或减少潜在损失影响的控制措施，提供成本效益分析以调整控制措施方面的投资，达到消减风险的目的。 同时，由于风险会随着系统的发展而变化，所以风险管理过程也必须是动态的。
3. 业务影响分析
9. 危机联络
• 制定、协调、评价和演练在危机情况下与媒体交流的计划；制定、协调、评价和演练与员工 及其家庭、主要客户、关键供应商、业主／股东以及机构管理层进行沟通和在必要情况下提 供心理辅导的计划，确保所有利益群体能够得到所需的信息。
10. 与外部机构的合作
• 建立适用的规程和策略，用于同地方当局协调响应、连续性和恢复活动，以确保符合现行的 法令和法规。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
如果灾难恢复小组中的某一个关键人物离 开现职，那么必须实时的将信息反馈，更 改有关的说明书，以确保灾难来临时，相 应的人员可以对照说明书，找到合适的主 管人员处理相应问题。
所有的最佳实践被汇总编辑到一本说明书 中，这本说明书被要求带在每一个相关人 员的身边，灾难发生时，按照上面的指引， 就可以立即明确自己的职责。
CMaonangemtienntuProactuicess
业务连续性管理程序
业务连续性管理程序在现代社会中，企业面临着越来越多的风险和挑战。
面对自然灾害、技术故障、恶意袭击等各种不可预测因素，业务连续性管理程序成为企业保证业务正常运行的重要手段。
它是一种综合性的管理策略，旨在确保企业在面临各种灾难和危机时能够快速恢复业务并保持持续的运营。
首先，一个完善的业务连续性管理程序应该以风险评估为基础。
通过对企业所面临的各种潜在风险进行评估和分析，可以帮助企业确定哪些风险可能对业务造成严重影响，进而制定相应的对策。
比如，在面临自然灾害的地区，企业可以考虑建立备用的生产基地，以应对突发事件对主要生产设施的破坏。
而在面临网络攻击的行业，企业可以加强网络安全防护，提高系统的弹性和韧性。
其次，一个有效的业务连续性管理程序需要建立起一套完善的紧急响应机制。
一旦发生灾难或紧急情况，企业应该能够迅速作出反应，并启动相关的应急预案。
在这个过程中，明确的责任分工和角色扮演非常重要。
各个部门应该清楚自己在紧急情况下的职责和任务，以便能够在最短的时间内恢复业务。
同时，对员工进行紧急情况下的培训和演练也是非常必要的，这样可以提高员工的应变能力和危机处理能力。
此外，一个健全的业务连续性管理程序需要建立起一套完善的备份和恢复机制。
数据是企业最重要的资产之一，及时备份和恢复数据是确保业务连续性的关键。
企业应该建立定期备份数据的制度，将备份的数据存储在安全可靠的地方，以防止遭受数据丢失或损坏。
同时，企业还应该开发恢复数据的系统和方法，以便在需要时能够快速恢复业务并保证数据的完整性。
最后，一个成功的业务连续性管理程序需要进行定期的检查和测试。
只有通过检查和测试，企业才能确保所采取的措施和政策在实践中的有效性。
企业可以定期组织模拟测试或演练，检验业务连续性计划的可行性和有效性。
通过实际操作，可以找出其中存在的问题和不足之处，并采取相应的措施进行改进和优化。
总之，业务连续性管理程序是企业在面临各种风险和挑战时保证业务正常运行的关键所在。
BCM的写配置步骤
BCM的写配置步骤BCM（Business Continuity Management）是业务连续性管理的缩写，是一种持续评估组织的业务活动和恢复能力的方法。
它旨在确保组织在发生灾难或紧急情况时能够维持关键业务的连续运营，并恢复到正常运营状态。
写好BCM的配置步骤可以确保组织有效应对并恢复各种业务风险。
下面将详细介绍BCM的写配置步骤。
第一步：制定政策和目标编写BCM配置的第一步是制定政策和目标。
这需要明确确定组织的决策层已经认可的政策，并为实现这些目标制定其相应的目标。
这些政策和目标应该与组织的整体战略目标相一致，并确保业务连续性管理得到适当的资源支持和关注。
第二步：风险评估和业务影响分析在BCM配置过程中，风险评估是至关重要的一步。
通过风险评估，组织可以确定可能对业务造成重大威胁的风险。
这需要对组织的各个方面进行全面的评估，包括设施、设备、人员和流程等等。
同时，还需要进行业务影响分析，以评估各种风险事件对业务运作的潜在影响。
第三步：制定业务连续性策略基于风险评估和业务影响分析的结果，组织需要制定一套适当的业务连续性策略。
这些策略应该是组织应对各种风险事件时所采取的行动计划。
例如，策略可以包括备份数据和系统、建立备用设施、制定应急通信计划等等。
第四步：开发和实施业务连续性计划在第三步制定的策略基础上，组织需要进一步开发和实施具体的业务连续性计划。
这些计划是关于如何执行相关策略以确保业务活动的连续运行的详细指南。
计划应该包括识别关键业务功能/流程、建立沟通渠道、制定测试计划和演练计划等。
第五步：培训和意识提高BCM配置的成功依赖于组织内部所有员工的共同努力。
因此，为了确保所有员工都能够积极参与到BCM实践中，组织需要进行培训和意识提高活动。
这些活动可以包括开展培训课程、制定培训材料、组织模拟演习等等，以提高员工对业务连续性管理的理解和能力。
第六步：测试和审查BCM配置后，测试和审查是确保业务连续性计划有效性的关键步骤。
业务连续性管理程序
业务连续性管理程序德信诚培训网业务连续性管理程序1、目的减少由于经营活动中某个环节变化导致公司的业务受到严重影响或长时间不能回复，保证重要业务流程不受到重大故障和灾难的影响 2、范围公司范围内所有的信息活动 3、职责责任部门要定期测试所负责的连续性计划的可行性 4、内容运营的持续性管理基本要求a)根据风险出现的可能性和它们的影响包括对重大运营过程的识别和优先考虑来理解组织所面临的风险;b)理解中断对组织可能产生的影响(重要的是要找到处理较小事故以及能威胁组织生存的严重事故的解决办法) 并确立信息处理设施的商业目标; c)考虑购买合适的保险它可以成为运营持续性过程的组成部分; d)将与议定的商业目标和优先权一致的运营持续策略公式化和文件化; e)将与议定的策略一致的运营持续计划公式化和文件化; 更多免费资料下载请进：好好学习社区德信诚培训网f)定期测试和更新处于适当位置上的计划和程序; g)确保运营持续性的管理并入组织的过程和结构业务连续性和影响分析业务连续性的信息安全方面应从识别可能导致组织业务过程中断的事件开始，例如，设备故障、人为错误、盗窃、火灾、自然灾害和恐怖事件随后应是风险评估，根据时间、损坏程度和恢复周期，确定这些中断发生的概率和影响业务连续性风险评估的执行应有业务资源和过程拥有者的全面参与这种评估应考虑所有业务过程，并应不局限于信息处理设施，但应包括信息安全特有的结果并且要将不同方面的风险链接起来，以获得一副完整的组织业务连续性要求的构图该评估应按照组织的相关准则和目标，如关键资源，中断影响，允许中断时间，恢复的优先级，来识别、量化并列出风险的优先顺序根据风险评估的结果，应开发业务连续性战略，以确定整体的业务连续性方法该战略一旦被制定，就应由管理者签署，并制定计划，签署实施该战略制订和实施业务连续性计划应当制定计划以便在关键的运营过程中断或出现故障之后所要求的时间范围内维护或恢复商业运营运营持续性计划过程应当考虑如下几点: a)识别和认同所有的责任和应急流程;b)实施应急流程以便在所要求的时间范围内恢复和复原需要特别注意对外部更多免费资料下载请进：好好学习社区德信诚培训网商业从属性以及合同进行适当的评估; c)议定的流程和过程的文件化;d)在议定的应急流程和过程包括危机的管理中对职员进行适当的教育; e)测试和更新计划计划的过程应当集中于所要求的商业目标例如在一个可以接受的时间范围内恢复对客户的特殊服务应当考虑使之出现的服务和资源包括人员配备、非信息处理资源以及对信息处理设施的紧急情况安排业务连续性计划框架应当维护持续运营计划的单独框架以确保所有的计划是一致的并识别测试和维护的优先性每一个持续运营计划都应当明确规定它活动的条件以及执行每一部分计划的负责人当新的需求出现时应当适当修正已建立的应急流程例如撤离计划或任何现有的紧急情况安排持续运营计划的框架应当考虑如下几点:a)启动计划的条件它描述了每个计划被启动之前所应遵照的流程(如何评估当时的情形将涉及到什么人等)b)应急流程它描述了在事件发生后所应采取的行动该事件能危及商业的运营和人类的生活这应当包括公共关系管理的安排以及与适当的公共权威机构的有效联络如警察局、消防中心和当地的*c)紧急情况流程它描述了将必要的商业活动或支持服务转移到可选择的临时更多免费资料下载请进：好好学习社区德信诚培训网位置并在所要求的时间范围内使商业过程恢复运营所采取的行动 d)恢复流程它描述了恢复到正常的商业运营所采取的行动e)维护时间表它规定了如何和何时测试该计划以及维护该计划的过程 f)意、识和教育活动g)个人的职责描述了谁负责执行哪部分计划应当按照要求指定备选方案每一个计划都应当有一个特定的负责人应急流程、人工紧急情况计划和恢复计划都应当在适当的商业资源或有关的商业过程的负责人的责任范围之内对于可选择的技术服务的紧急情况安排诸如信息处理和通讯设施通常应当是服务提供者的责任测试、锥护和重新评估业务连续性针划 (1)测试业务连续性计划应当定期测试它们以确保它们是最新的和有效的测试也应当确保恢复小组的所有成员以及其他有关的职员都知道该计划对持续运营计划测试的时间表应当指明应如何以及何时测试计划的每个要素建议经常测试计划的个别部分应当使用各种技术以便对计划在实际中运行提供保证这应当包括:a)对不同的计划说明书的桌面测试(通过使用中断实例来讨论商业恢复的安排) ;b)模拟(尤指培训在事故或紧急情况下进行管理的人员) ;更多免费资料下载请进：好好学习社区德信诚培训网。
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■黄色等级(Ⅲ级一般性危机)：预计将要发生一般性(Ⅲ级)以上危机事件，事件已经临近，事态有可能会扩大。
■橙色等级(Ⅱ级较大危机)：预计将要发生较大(Ⅱ级)以上危机事件，事件即将发生，事态正在逐步扩大。
■红色等级(Ⅰ级特别重大危机)：预计将要发生特别重大(Ⅰ级)以上危机事件，事件会随时发生，事态正在不断蔓延。
5.2.3降低风险：当风险影响较低且在公司发生的概率较高时，采取控制措施，当风险发生后可因适当的控制面将损失减少。
5.3 危机前的管理
5.3.1做好危机预防工作
A、危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程, 各部门主管做好日常的信息收集、分类管理，善于捕捉危机发生前的信息，定期识别及评价危机，建立管理制度进行预防危机产生。
5.2 针对识别出来的重大风险可能造成的危机之优先顺序评价出重要风险危机决定将采取策略，处理风险策略考虑以下方面：
5.2.1避免风险：当风险影响极大且在公司发生的概率较低时，建立完善的管理流程阻隔风险产生。
5.2.2转移风险：当风险影响极大且在公司发生的概率较高时，购买保险，减少风险发生后复原的负担。
修订履历
版本
更改说明
修订日期
拟制
审核
批准
1.0
新拟定
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***
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相关部门会签意见栏：会签部门请在□打勾，并填写会签意见。
□管理部
□采购认证部
□质量管理部
□市场营销部
□事业部
□工艺工程部
□物控部
□其他
拟制：日期：.
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批准：日期：.
1.目的
为了防止营运活动的中断,结合应急准备和响应控制程序,将灾难和管理缺失导致的营运中断情形降低到最低。
关系纠纷危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德，员工或供方服务态度恶劣，而造成关系纠纷产生的危机。
5.1.4灾难危机：无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机等造成巨大损失的危机，危机给企业带来巨额的赔偿。
5.1.5财务危机：投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等。
B、建立起危机防范预警机制，制定危机管理的应急预案，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做前期工作。
C、树立全员的危机意识, 对员工进行危机教育，定期开展危机管理培训。
5.3.2建立危机预警机制
根据危机可能造成的危害程度、发展情况和紧迫性等因素，由低到高划分为一般性危机(Ⅲ级)、较大危机(Ⅱ级)、特别重大危机(Ⅰ级)、并依次采用黄色、橙色和红色来加以表示。
5.1.2战略危机：指经营决策失误造成的危机。不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营。
5.1.3运作管理危机：管理不善而导致的危机
产品质量危机：在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产品流入市场，导致巨额索赔造成流动资金周转不灵。
环境污染危机。企业的 “三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆炸等恶性事故造成环境危害，造成停业整顿。
5.3.3建立危机分级管理机制
■分级——危机分三级处置
■一般性危机(Ⅲ级)：指突然发生，事态比较简单，仅对较小范围内产生威胁或损失，只需要调度个别部门的力量和资源能够处置的事件。
■较大危机(Ⅱ级)：指突然发生，事态较为复杂，对一定区域或部门财产和安全造成威胁、已经或可能造成较大人员伤亡、较大财产损失或生态环境破坏，需要调度公司部分力量和资源进行处置的事件。
4.3 管理部负责人:
A、人才危机进行预测；
B、收集各部门危机信息进行分析，启动危机预警；
C、危机后人员的安抚及人力的调整；
D、危机后对外信息的发布及媒体沟通；
E、危机后调查反馈报告给最高管理者提供危机所需的后勤保障。
4.4 市场营销部负责人:
A、市场危机进行预测，收集市场信息；
B、危机后负责向客户沟通，稳定市场。
2.适用范围
适用于本公司。
3.定义
无
4.职责
4.1 最高管理者（总经理）:
A、危机第一责任人，负责运营策划、实施、保持和持续改进；
B、担任特别重大危机(Ⅰ级)的总指挥；
C、重大危机后接受媒体报告。
4.2 质量负责人:
A、危机第二责任人，负责各事业部运营执行；
B、较大危机(Ⅱ级)及一般性危机(Ⅲ级)的总指挥。
4.5 事业部负责人:
A、对本事业部存在危机信息的收集并汇报；
B、危机后本事业部人员的安抚及人力的调整。
4.6 财务部负责人:
A、财务危机进行预测；
B、危机后提供危机所需的资金保障。
4.7 采购认证部负责人:
A、供方危机进行预测；
B、危机后物料的调配。
4.8 BCM工作小组:
A、进行业务影响分析，识别关键活动及依赖，通过识别、定性或定量分析组织的业务功能的丧失、中断或损坏所造成的损失，为制定业务持续性策略提供依据；
5.1.6法ห้องสมุดไป่ตู้危机：高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等。
5.1.7人才危机：人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职，其岗位没有合适的人选。
5.1.8 采购危机：采购成本增加，采购供应链中断。
5.1.9 出口管理及运输危机：海关扣货、交通事故等造成巨大损失的危机给企业带来巨额的赔偿。
B、进行风险评估，对那些会导致关键业务中断的一系列的风险和威胁进行识别，通过分析其影响程度和发生概率，确定风险等级，进行风险排序并采取应对方案和措施，从而将风险尽可能降到最低；
C、根据业务目标、收益成本和客户要求等因素，结合业务影响分析和风险评估，制定关键业务流程和恢复策略；
D、依据BCM方法、工具和模板，在风险评估、业务影响和策略选择的基础上,拟制突发事件应急预案（IMP）和业务连续性工作计划（BCP）；
E、进行BCM测试及演练，发现其中不足并加以改进；
F、进行维护和改进，不断优化发展，满足公司业务需求。
5.工作程序
5.1 识别公司可能面临营运中断的最大风险,导致的危机，其可归纳于以下几种（不限于）：
5.1.1信誉危机：指公司在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。由于没有履行合同及客户的承诺，而产生的一系列纠纷，甚至给合作伙伴造成重大损失或伤害，企业信誉下降，失去公众的信任和支持导致订单流失而造成的危机。