关键业绩指标管理介绍.PPT课件
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KPI关键业绩指标考核课件PPT(34张)
企业级 KPI
技术创新
与市场战 略
一致性
核心技术
市场 领先
市场份额
销售网络 有效性
销售 实现
销售任务 完成
销售增长 实现
利润 增长
资产利 润实现
净利润 增长
产品策划 有效性
品牌推广 销售毛利 发展要求 率要求
客户 服务
人员 配备
信息 化建设
投诉 响应
员工素质
集成性 要求
及时性
内部员工 信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实 现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作 建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识 考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核 项目
岗位 责任类
序号 1
2
指标名称 （公式表达）
本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核 权重 40%
技术创新
与市场战 略
一致性
核心技术
市场 领先
市场份额
销售网络 有效性
销售 实现
销售任务 完成
销售增长 实现
利润 增长
资产利 润实现
净利润 增长
产品策划 有效性
品牌推广 销售毛利 发展要求 率要求
客户 服务
人员 配备
信息 化建设
投诉 响应
员工素质
集成性 要求
及时性
内部员工 信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实 现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作 建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识 考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核 项目
岗位 责任类
序号 1
2
指标名称 （公式表达）
本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核 权重 40%
关键绩效指标ppt课件
R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目 标相结合；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
21
KPI系统设计原则误区及解路
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题 5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
25
我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就 会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核 阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段， BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化 管理不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量化管 理发展的四个阶段。
17
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企 业目标、流程、职能与职位的统一。
案例：Z公司KPI绩效管理 体系实证
Z公司存在的问题？
18
19
KPI系统设计原则误区及解路
当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲， KPI的设计者对于SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用 的时候，却往往陷入误区。
24
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
21
KPI系统设计原则误区及解路
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题 5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
25
我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就 会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核 阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段， BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化 管理不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量化管 理发展的四个阶段。
17
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企 业目标、流程、职能与职位的统一。
案例：Z公司KPI绩效管理 体系实证
Z公司存在的问题？
18
19
KPI系统设计原则误区及解路
当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲， KPI的设计者对于SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用 的时候，却往往陷入误区。
24
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件
实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。
关键绩效指标体系PPT培训课件
KPI是员工经过努力可以达到 的指标，具有挑战性和激励性。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
《关键业绩指标体系》(PPT)
–绩效管理概述 –业绩考核体系 –激励奖惩机制
5
什么是绩效管理?
绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行
的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续
进行沟通的过程。
绩效管理提倡建立经理 与员工之间的绩效合作 伙伴关系
绩效管理的灵魂与核心 是持续的绩效沟通和绩 效辅导
沟通结 • 沟通评估结果，供公司领导提出 果修订 策略上的调整 计划 持续沟通 绩效辅导 设定目标 • 审批并签订关键岗位 签订业绩 人员的业绩合同 合同 • 将业绩合同层层分解
签订至每位员工
合同
• 各层面的负责人在公司策略的指
导下，修改本部门/单位的目标 计划，制订下期的行动计划 • 为下一期的业绩指标完成做准备
注意保密
关键业绩指标体系（KPI）
BPR业务技能培训材料之
二OO四年十月
业绩考核体系与激励奖惩机制
• 以终为始（实施目标是什么？） • 主要内容（该如何做？）
–绩效管理概述 –业绩考核体系 –激励奖惩机制
2
解决业绩考核体系与奖惩机制中存在的问题
定义： 业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制 包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等
7
绩效管理实施要点（2/2）
要点4： 直线经理应将绩效指导变成工作习惯，
绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指导，只有不断的指导、反馈、沟 通才能引导员工的行为，实现公司的目标。通过经常不断的指导能确保员工一 开始就能把工作做正确，从而省去大量花在等问题产生后再去解决的时间。因 此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情况，对绩效不好的员工分析问 题所在并给予必要的指导。
5
什么是绩效管理?
绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行
的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续
进行沟通的过程。
绩效管理提倡建立经理 与员工之间的绩效合作 伙伴关系
绩效管理的灵魂与核心 是持续的绩效沟通和绩 效辅导
沟通结 • 沟通评估结果，供公司领导提出 果修订 策略上的调整 计划 持续沟通 绩效辅导 设定目标 • 审批并签订关键岗位 签订业绩 人员的业绩合同 合同 • 将业绩合同层层分解
签订至每位员工
合同
• 各层面的负责人在公司策略的指
导下，修改本部门/单位的目标 计划，制订下期的行动计划 • 为下一期的业绩指标完成做准备
注意保密
关键业绩指标体系（KPI）
BPR业务技能培训材料之
二OO四年十月
业绩考核体系与激励奖惩机制
• 以终为始（实施目标是什么？） • 主要内容（该如何做？）
–绩效管理概述 –业绩考核体系 –激励奖惩机制
2
解决业绩考核体系与奖惩机制中存在的问题
定义： 业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制 包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等
7
绩效管理实施要点（2/2）
要点4： 直线经理应将绩效指导变成工作习惯，
绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指导，只有不断的指导、反馈、沟 通才能引导员工的行为，实现公司的目标。通过经常不断的指导能确保员工一 开始就能把工作做正确，从而省去大量花在等问题产生后再去解决的时间。因 此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情况，对绩效不好的员工分析问 题所在并给予必要的指导。
关键业绩指标设立与绩效管理专题PPT培训课件
详细描述
在选取KPI时，应确保指标的具体、可衡量和可达成，同时要与企业的战略目标和业务重点相关联。此外，指标 应具有时限性，以便员工能够明确工作进度和完成时间。稳定性、可控性和可优化性也是选取KPI的重要标准， 以确保指标的有效性和可持续性。
KPI的分类与层级
总结词
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如财务指标 和非财务指标、定量指标和定性指标等。同时，KPI 还可以根据层级进行划分，如公司级、部门级和岗位 级等。
绩效管理对KPI的反馈与优化
数据驱动决策
培训与发展
通过绩效管理过程中收集的数据，分 析KPI的适用性和有效性，为改进提供 依据。
通过绩效管理发现员工的优势和不足， 为员工的培训和发展提供针对性建议。
调整与优化
根据绩效评估结果和业务变化，对KPI 进行适时调整，确保其与组织目标保 持一致。
KPI与绩效管理的协同效应
详细描述
KPI是一系列可衡量、可达成、具体、具有时限的目标，用于 评估员工的工作表现和业务成果。它能够为企业提供清晰的 目标导向，帮助员工了解企业的战略方向和业务重点，从而 更好地实现个人和企业的目标。
KPI的选取原则与标准
总结词
选取关键业绩指标时，应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关和有时限。同时，还应考虑指标的 稳定性、可控性和可优化性。
行业领先企业的KPI与绩效管理案例
腾讯
腾讯的KPI体系以用户满意度、市场份额和利润为主要指标，通过实施绩效管理，实现 了各业务线的稳健发展。腾讯注重团队合作和内部沟通，通过建立有效的激励机制，提
高员工的归属感和忠诚度。
京东
京东以消费者体验为核心的KPI体系，通过精细化的数据分析和过程管理，不断提高服 务质量和运营效率。京东重视员工培训和职业规划，激发员工的创新意识和进取心。
在选取KPI时，应确保指标的具体、可衡量和可达成，同时要与企业的战略目标和业务重点相关联。此外，指标 应具有时限性，以便员工能够明确工作进度和完成时间。稳定性、可控性和可优化性也是选取KPI的重要标准， 以确保指标的有效性和可持续性。
KPI的分类与层级
总结词
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如财务指标 和非财务指标、定量指标和定性指标等。同时，KPI 还可以根据层级进行划分，如公司级、部门级和岗位 级等。
绩效管理对KPI的反馈与优化
数据驱动决策
培训与发展
通过绩效管理过程中收集的数据，分 析KPI的适用性和有效性，为改进提供 依据。
通过绩效管理发现员工的优势和不足， 为员工的培训和发展提供针对性建议。
调整与优化
根据绩效评估结果和业务变化，对KPI 进行适时调整，确保其与组织目标保 持一致。
KPI与绩效管理的协同效应
详细描述
KPI是一系列可衡量、可达成、具体、具有时限的目标，用于 评估员工的工作表现和业务成果。它能够为企业提供清晰的 目标导向，帮助员工了解企业的战略方向和业务重点，从而 更好地实现个人和企业的目标。
KPI的选取原则与标准
总结词
选取关键业绩指标时，应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关和有时限。同时，还应考虑指标的 稳定性、可控性和可优化性。
行业领先企业的KPI与绩效管理案例
腾讯
腾讯的KPI体系以用户满意度、市场份额和利润为主要指标，通过实施绩效管理，实现 了各业务线的稳健发展。腾讯注重团队合作和内部沟通，通过建立有效的激励机制，提
高员工的归属感和忠诚度。
京东
京东以消费者体验为核心的KPI体系，通过精细化的数据分析和过程管理，不断提高服 务质量和运营效率。京东重视员工培训和职业规划，激发员工的创新意识和进取心。
第八章 关键绩效指标(KPI)及其应用 《绩效管理》PPT课件
助于推动组织战略的实施
略关系不大
4
8.2 KPI的分层分类特征
KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的， 应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指 标。
组织层级
总公司层级
分公司层级
基层一线层级
业务类别
经营领导 职能管理
市场营销
生产制造
研究开发
5
某公司战略KPI指标体系
人员
• 通过提取公司成功的关键因 素，并利用目标管理的方法，
不断分解和传导到基层单位，
从而确保公司战略目标实现
的一种绩效管理方法，建立
对组织所做贡献的评价依 起能够将企业战略转化为内
据，实现对组织重点活动 及其核心效果的直接控制 和衡量，是一种指标体系。
部管理过程和活动的体系， 以不断增强企业核心竞争力 和可持续发展的动力，是一 种融合过程与结果的管理体
第8章 关键绩效指标（KPI）及其应用
“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的 几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价 值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命 和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”
——Wayne Erickson
0
8.1.1 KPI的含义
狭义理解
广义理解
• 通过对组织及个体关键绩 效指标的设立，在层层分 解量化的基础上，建立 KPI 体 系 ， 从而获得 个体
8
8.3.2 KPI指标体系确立的体系流程
• 根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI 总体性战略指标分 • 根据企业级KPI建立部门级别KPI
解
• 根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务 • 审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中
关键绩效指标(KPI)与平衡记分卡(BSC)培训PPT课件( 65页)
KPI是对 重点经营活动
的衡量， 而不是对所有
操作过程 的反映
KPI是 组织上下 认同的
4
来自于对公司战略目标的分解
1
2
3
作为衡量各职位工作绩效 的指标，KPI所体现的衡量
内容最终取决于公司的 战略目标。
KPI是对公司战略目标 的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对
差距
指 标
X
A公司
B公司
基准公司
本公司
23
成功关键分析法选择KPI
关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的 关键要点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考 核的KPI指标。
关键成功因素1 （KPI维度）
关键成功因素2
KPI指标X
关键成功因素3
关键成功因素4
24
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到 部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层 分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的 关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
19
非 考 核 不 可
绩 效 指 标
需 要 考 核
低
九宫图示例
职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、
具有可衡量性。
KPI随公司战略目标 的发展演变而调整。
当KPI构成公司战略 目标的有效组成部分 或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责
KPI是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个
职位工作绩效 要求的具体体现。
《关键绩效指标》课件
激励和惩罚机制
奖励优秀表现
对表现优秀的员工给予适当的奖 励和激励，提高其积极性和创造
力。
处罚不良表现
对表现不佳的员工进行适当的惩罚 ，促使其改进和提高。
公平公正
确保激励和惩罚机制的公平公正， 避免产生负面影响。
05
KPI与其他绩效管理工具的关系
平衡计分卡
平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目 标，并为每个目标制定清晰的绩效指标。
权重和标准
为每个关键绩效领域设定权重，并制 定具体、可衡量的绩效标准。
具体做法
根据各关键绩效领域的重要程度，为 其分配不同的权重。然后，根据历史 数据、行业标准和实际情况，制定具 体的绩效标准。
审核和调整
审核和调整
定期对设定的关键绩效指标进行审核和调整，以保证其与组织目标和业务发展的一致性。
具体做法
具体做法
根据组织结构和工作流程，将总体目 标分解到各个部门，再由各部门分解 到各个岗位，确保目标的层层落实。
确定关键绩效领域
关键绩效领域
对于每个岗位和部门，确定几个最能反映其绩效的关键方面。
具体做法
分析岗位职责和工作内容，找出最能反映该岗位绩效的关键任务和活动，确定相 应的绩效指标。
设定权重和标准
定期评估关键绩效指标的有效性，检查其是否能够真实反映组织的绩效状况。如有需要，及时调整和 优化指标体系。
03
常见的关键绩效指标
财务指标
收入增长指标
衡量公司收入的增长情 况，包括总收入、净利
润等。
成本控制指标
反映公司运营成本的控 制情况，如毛利率、净
利率等。
现金流指标
评估公司的现金流入和 流出情况，如经营现金
关键业绩指标的制订课件
绩效评价与反馈
奖励制度
晋升机会
建立与绩效评价结果相匹配的奖励制度， 通过物质和精神奖励激发员工的工作热情 和积极性。
根据绩效评价结果为员工提供晋升机会， 让优秀员工获得更多的发展空间。
培训与发展
职业规划
针对员工在工作中表现出的不足，提供相 应的培训和发展机会，帮助员工提升能力 和技能。
结合员工的个人职业规划和公司发展需求 ，为员工制定个性化的职业发展路径，提 高员工的归属感和忠诚度。
KPI的未来发展趋势与展望
智能化数据分析
随着大数据和人工智能技术的发展，KPI将更加依赖于智 能化数据分析，以提供更准确、实时的信息。
以人为本
除了传统的财务和运营指标外，未来KPI将更加关注员工 满意度、客户忠诚度和品牌声誉等以人为本的指标。
可持续发展与社会责任
随着可持续发展和社会责任成为企业关注的重点，KPI将 更加注重环境、社会和治理（ESG）方面的指标。
05
KPI的挑战与未来发展
数据收集与分析的挑战
数据源的多样性
实时数据的需求
不同部门、业务线或地理位置的数据 可能存在差异，如何整合这些数据以 获得准确、一致的指标是一个挑战。
随着业务变化速度加快，需要更快速 地收集和分析数据，以满足决策者对 实时信息的需求。
数据质量和准确性
数据可能存在误差、遗漏或异常值， 需要进行清洗、验证和调整，以确保 指标的可靠性。
适应变化的组织战略的挑战
战略调整与指标更新
随着组织战略的变化，KPI需要进行相应的调整和更新，这需要一 个动态的过程。
组织变革与文化适应
KPI需要与组织的文化和变革方向相匹配，如何确保指标与组织变 革的一致性是一个挑战。
关键业绩指标分析ppt课件
业绩指标分析----目标制定方法
2.毛利的计算方法二
32784零售额35元，进货价55折，上周销售90件， 本周销售159件，请计算本周的毛利上升幅度多少？
上周毛利：90*35*0.45=1417.5 本周毛利：159*35*0.45=2504.25 上升幅度：(2504.25-1417.5）/1417.5=76%
周分析关键指标 周报表分析-目标分析
1.1. 完成率=实际完成金额/目标金额*100% 2. 周 比=升跌幅度=（本周/上周-1）*100% 3. 客单价=每单金额=实际销售金额/开单数 4. 连带率=每单件数=销售件数/开单数 5. 平均折扣率=总销售额/总吊牌价*100% 6. 人效率=个人周销售总额/销售天数 7. 坪 效=营业额/店铺面积
周转天数
公式为：
周转天数＝
月平均库存成本 月销售成本
× 30天
（期初库存成本＋期末库存成本） ÷ 2
周转天数=
×30天
月销售成本
或 月平均库存成本
周转天数= 月销售成本 ÷ 30天
周转次数
周转次数是一段时期内以商品的周转天数为基础，能够周转多少次。 周转次数越高，说明企业的运作越好； 反之，则说明企业在库存管理方面存在着问题
周转率（61.5%）=
本期销售额（320） 本期平均库存(520)
年周转次数：7.49次
年周转次数(7.49)=
365天 库存天数(48.75)
×100%
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4、毛利的计算方法四
32784上周销售90件，零售价35，本周做特价29元，卖出159件，请计 算此推广的毛利是否增加？需要销售多少才能持平？（进货价55折）
关键业绩指标基本框架(PPT50页)
Capabilities
Metrics
Reporting lines
设计原则 1) 指标类型 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性
4) 权重 5) 目标
可选范围
定量 短期
定性 长期
个人
业务单元 公司
平等对待
区别对待
可达到的
挑战性的
Financial
KPI 目标
Operation Strategy
原则
• 明确公司愿景及战 略目标
年度预算计划 ，计划的质量 较差，与实际 差距较大
• 经常不能按时
提交，数据质 量差
第三步: 设定业绩目标
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作
3A. 明确远大抱负
3B. 评估差距和 可行性
3C. 设定目标 并签署业 绩合同
3D. 对工作计划取得共识
其它事业部 息税前利润
销售收入
X
毛利率
–
费用
主要业绩驱动举措
对应KPI
销量
• 扩大品牌知名度 • 发展行业客户
• 产品品牌知名度 • 行业客户数量，行业客户
收入增长
• 维护渠道关系和数量 • 渠道数量，渠道收入增长
X
• 厂商销售政策引导， • 产品目标销量完成率
优化产品组合
• 厂商关系
• 回佣后毛利
关键业绩指标基本框架 （PPT50页)
2021年7月11日星期日
典范业绩管理流程有6个主要步骤
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
《关键业绩指标分析》PPT课件
过程性KPI
➢ 新老员工流失率 ➢ 员工总人数 ➢ 员工人效 ➢ 员工培训时数 ➢ 员工技能考评得分
精选PPT
17
新老员工流失率
新老员工流失率
本期新、老员工离职人数
=
店铺总人数
管理意义：
100%
员工流失是困恼零售行业的重大问题，店长以及公司的管理模式 往往是造成合格员工流失的根源，新、老员工的流失原因不同， 与员工激励、培育教导，发展空间有直接关系，而人员的变动会 直接影响指标的达成
进店率
单一时段进店人数
=
单一时段店外客流总数
管理意义：
100%
考量店铺陈列技巧、迎宾技巧、形象管理能力、品牌号召力等
的关键KPI.
精选PPT
14
客单价（per customer transaction）是指商场（超
市）每一个顾客平均购买商品的金额，也即是平均交易金 额。
• 计算公式 • 客单价的计算公式是：客单价=销售金额÷成交单数 • 客单价是在一定时期内的平均价格，离开了时间这个指
1.销售季节变化因素 2.企业经营导向因素 3.产品自身因素 4.人员心态因素
精选PPT
22
鱼骨图分析法
从数据到工作实际，核实问题真实度
精选PPT
23
鱼头----出现的问题情况（如业绩低下） 中骨----原因的大类（如商品原因） 小骨----原因的小类（如商品/存销比低）
精选PPT
24
鱼骨图分析框架
方法的原因
小骨（原因小类）
人的原因
出现的 问题
商品的原因 卖场的原因 市场的原因
鱼头（问题现状）
中骨(原因大类）
精选PPT
25
发现 问题
➢ 新老员工流失率 ➢ 员工总人数 ➢ 员工人效 ➢ 员工培训时数 ➢ 员工技能考评得分
精选PPT
17
新老员工流失率
新老员工流失率
本期新、老员工离职人数
=
店铺总人数
管理意义：
100%
员工流失是困恼零售行业的重大问题，店长以及公司的管理模式 往往是造成合格员工流失的根源，新、老员工的流失原因不同， 与员工激励、培育教导，发展空间有直接关系，而人员的变动会 直接影响指标的达成
进店率
单一时段进店人数
=
单一时段店外客流总数
管理意义：
100%
考量店铺陈列技巧、迎宾技巧、形象管理能力、品牌号召力等
的关键KPI.
精选PPT
14
客单价（per customer transaction）是指商场（超
市）每一个顾客平均购买商品的金额，也即是平均交易金 额。
• 计算公式 • 客单价的计算公式是：客单价=销售金额÷成交单数 • 客单价是在一定时期内的平均价格，离开了时间这个指
1.销售季节变化因素 2.企业经营导向因素 3.产品自身因素 4.人员心态因素
精选PPT
22
鱼骨图分析法
从数据到工作实际，核实问题真实度
精选PPT
23
鱼头----出现的问题情况（如业绩低下） 中骨----原因的大类（如商品原因） 小骨----原因的小类（如商品/存销比低）
精选PPT
24
鱼骨图分析框架
方法的原因
小骨（原因小类）
人的原因
出现的 问题
商品的原因 卖场的原因 市场的原因
鱼头（问题现状）
中骨(原因大类）
精选PPT
25
发现 问题
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成 功 要 素 ： •汇 报 和 指 导 具 分 析 性
考
•坚 持 不 懈
核
•高 频 次
奖惩
成 功 要 素 ： •须 结 合 其 它 因 素 •频 次 不 需 太 高
2020年10月2日
3
建立指标系统过程
PAI980426HK-misc
指标管理系统的建立需要在指标定义、制作及管理会议制度上一一落实。
•在 各 级 召 开 以
关键业绩指标为 导向之管理筹备 会议
•对 各 部 门 ， 各
层级负责人(包 括个、团险，后 勤) 实 行 了 单 独 辅导，为关键业 绩指标管理会作 准备
主 要 成 果 ： •各 级 部 门 关 键
业绩标之定义
•整 个 关 键 业 绩
•成 功 地 在 各 级
指标之制作流程
部门落实关键业
•对 同 级 同 行 进 行
综合得分排名
•对 趋 势 进 行 分 析 •将 报 表 分 发 各 层
级
•定 期 召 集 管 理 会
议，针对指标进行
反馈、计划、追踪
•用 标 准 规 范 的 表
考核
•分 析 问 题 的 工 具 •计 划 工 作 的 重 点
•向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向
关键业绩指标的选择依据
选择依据
•重 要 性
具体描述
•对 公 司 的 整 体 价 值 和 利
润的影响大小。根据市场 形势，不同指标的重要性 可随时间变化
使用举例
•保 费 收 入 、 费 用 控 制 等 都 是 对 公
司的整体价值和利润有较大影响的 关键业绩指标
•可 操 作 性
•指 标 必 须 有 明 确 的 定 义
关键业绩指标管理体系建立之总结
定义关键 业绩指标
筹备、制 作关键业 绩指标
引进以关键业 绩指标为基石 之管理系统
主要活动：
•了 解 寿 险 业 务
，将业务按价值 创 造 树 (value creation tree) 层 层 分析，找出价值 之驱动因素
•根 据 驱 动 因 素
，初步定义关键 业绩指标
关键业绩指标管理系统方案，在广州试点的过程中得到不断修 改、完善，现已在上海、南京、大连全面进行推广。为了加快 关键业绩指标管理系统的推广进程，此文件可以帮助有关推广 及使用人员更深入了解关键业绩指标管理系统的功能及运作。 推广工作手册的内容包括以下二部分：
¶ 关键业绩指标管理系统作用概述
¶ 关键业绩指标管理系统之建立过程
•可 控 性
•每 一 岗 位 的 指 标 应 是 该
•首 年 保 费 同 期 增 长 率 和 人 均 保 费 (
定定期期计计算算指指标标并并制制 以以指指标标为为中中心心进进行行
作作报报表表
工工作作管管理理
要点
•指 标 选 择 依 据 三
个判据 –对 公 司 价 值 / 利 润的影响程度 –指 标 计 算 的 可 操 作程度 –该 岗 位 对 指 标 的 可控程度
•每 个 机 构 统 一 由
一个部门(管理信 息室)、负责计算 结果以避免口径不 一
•与 各 部 门 讨 论
关键业绩指标之 可行性及可操作 性，根据讨论结 果检讨指标
•制 定 整 个 关 键
业绩指标制作流 程、及信息管理 室 (MIS) 之 职 责 与 功能
•确 保 关 键 业 绩
指标数据之准确 性、可靠性
•制 作 各 部 门 关
键业绩指标之报 表
•引 进 以 关 键 业
绩指标为导向之 管理概念
机密
关键业绩指标管理系统介绍
中国平安保险公司总公司
推广使用工作手册 1998 年 4 月 26 日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其 它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
PAI980426HK-misc
概述
作为平安集团寿险改革计划的重要部分，关键业绩指标管理系 统的建立及推广可以在目标设定与计划分析、指导汇报及业务 考评三个方面协助各机构负责人针对目前存在的问题，抓住重 点，有方向性地对机构业务进行管理，通过管理水平、业务队 伍的质的提高来进一步改善业绩，以实现平安今后十年的宏伟 抱负。
之确认及信息管
绩指标管理系统
理室之建立
•各 级 部 门 之 关
2020年10月2日
键业绩指标结果
4
指标定义
PAI980426HK-misc
关键业绩指标的具体岗位定义是根据指标的重要性、可操作性及岗位可控性三方面考虑而定 。
定义具体岗位关键业绩指标之框架
影响寿险业务 的所有因素
•
2020年10月2日
和计算方法，即计算该指 标所使用的初始数据必须 能确保来源基本可靠和公 正，人为因素较少
•市 场 占 有 率 是 一 个 很 重 要 的 指 标
，但由于目前计算该指标的初始数 据的可信度尚有很多争议，故暂时 未选入。利润率也很重要，但由于 其中责任准备金因素一项对基础数 据的要求甚高，计算也复杂，故没 有将个、团险利润分开独立计算
2020年10月2日
1
关键业绩指标管理系统概述
PAI980426HK-misc
一整套覆盖平安全系统各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分 析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。
以关键业绩指标为基础的管理系统的概述
操作方法 确确定定每每一一岗岗位位的的关关 键键指指标标
指标的重 要性分析
•根 据 公
司整体寿 险价值创 造的业务 影响而定
指标可操作性 高
•指 杯 数 据 的
准确性
•指 标 计 算 的
难易度
低
低
高
岗位可控性
•岗 位 人 员 对
指标的控制能
力
•指 标 为 岗 位
的指导作用
具体岗位 关键业绩 指标
5
PAI980426HK-misc
以下是对重要性、可操作性及可控性的具体举例描述。
•同 行 考 评 排 名 •随 时 间 进 步 的 情
况
2020年10月2日
2
PAI980426HK-misc
这套指标管理系统需要在对关键业绩指标准确、快速测量的基础上，进一步通 过有重点、针对性的行动来实现。
关键业绩指标管理系统的三大基本功能的具体实现
步骤一：测量
步骤二：行动
关键业绩指标数据的测量
成 功 要 素 ： •简 单 、 可 靠 、 客
观、透明
•高 频 次 •信 息 处 理 工 作 集
中化
分析问题、计划工作
划
析、计 分
成 功 要 素 ： •定 量 分 析 的 习 惯 和 技 能 •工 作 措 施 的 具 体 化 及 追 踪 •高 频 次
汇 报 、指 导 向 上 汇 报 、 向 下 指 导