管理心理学--组织结构和组织理论(1)
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㈢机械式组织结构与有机式组织结构 伯恩斯和斯托克，
权威层级：指权力在哪，决策如何做出。机械体系是集权化 的，组织中的多数决策只能由组织中的高层作出。而有机体 系是分权化，实行跨层级的共同决策。分工：指为完成目标 把任务和工作划分成许多部分。机械体系主张高度分工，结 果是低质量、低生产率、高流动率以及高矿工率。有机体系 则尽量从分工中受益，通过把决策权授给下级，鼓励员工对 任务负责，来降低流动率。 规则与程序：两种体系中都有，机械体系中倾向于制定覆盖 所有工作的规则与程序。在有机体系中，员工会质疑现有的 规则和程序，当确实有需要时，员工会提出改革的建议，而 且组织鼓励员工这样做。
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二、组织理论和模型
㈠古典组织理论 马克思·韦伯提出，组织是一个层峰结构。具
有以下特征：职权等级制度——各个上下级之 间有严格的控制和监督；严格规章制度——组 织的每个员工都必须严格遵守；奖励惩罚制 度——对于个人的感情和个性因素都不予考虑， 只根据制度实行奖励或惩罚；劳动分工与专业 化——每个员工的工作都涉及到特定领域；选 拔提升制度——员工的提升基于资历、技能和 绩效。
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• 员工偏好：当员工习惯于接受他人指导，偏好固定的工作模式， 害怕模棱两可和没有安全保障时机械式更有效；当员工追求自 主、开放、多样化、变化革新和实验新方法的机会时有机式更 有效。
✓ 注释：一个组织内不同的部门可以采用不同的组织方法，以适 应特定的需要。如研究部门可以采用有机结构，而生产部门也 许需要一个机械结构。
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• 会造成人际关系问题的行动触发类型 ➢ 无经验者触发有经验者 ➢ 年轻员工触发年老员工 ➢ 生者触发熟练者 ➢ 没有权威的人触发权威者 ➢ 地位卑微者触发位居高位的人 ➢ 触发行为对他人带来了压力 ➢ 触发行为影响到员工工作的敏感领域 例如：大学教授去教务处遭到办事员的冷漠对待；大
餐馆的十几岁的跑堂与大厨师；办公室主任与局长的 司机…
三、组织设计
㈠组织设计的六要素 专业化（将整项任务细分为若干步骤，每一步骤由一个单独
的员工来完成）、部门化（将若干职位组合在一起）、命令链 （从组织高层延伸到组织基层的职权线，界定了谁向谁报告工 作）、管理跨度（一位管理者能有效地管理多少个下属）、集 权与分权（决策集中于组织中某一点的程度）、正规化（组织 中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度）。 ㈡组织设计的权变因素： 环境、技术、战略、规模、员工偏好 • 战略：创新（有机式）、成本最低（机械式）、模仿（二者皆 有）。 • 规模：规模越大，机械式程度越高，但其关系并不是线性的。 • 技术：单件生产和连续生产采用有机式，大批量生产—机械式。 • 环境：在稳定、简单的环境中，机械式设计有效，在动态和复 杂的环境中，需要有机式设计。
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㈡社会技术系统理论
英国塔维斯托克人群关系研究所提出技术系 统的创新和改革必然会影响到社会心理系统， 因此提出了“社会技术系统”的概念和理论。 认为任何组织都由技术体系和社会体系等子系 统组合而成，这些子系统交互影响、相互制约、 形成了开放的整合系统。其中，社会子系统包 括人际关系、沟通模式和群体过程；技术子系 统则是系统信息输入与输出之间的转换过程， 例如生产制造系统或工作流程。
伦西斯·利克特 四种管理系统是根据八种组织变量来界定的：领导过 程、激励模式、沟通特征、互动方式、决策过程、目 标设置、控制机制、绩效目标。 系统1为惩罚——专制式特征是：不信任下属，决策和 控制权集中在管理高层，上下级之间没有交往，上级 通过威胁和惩罚手段来激励员工，员工内心反对管理 层设立的目标。 系统2为仁慈——专制式 特征是：管理方屈尊信任下 属，控制权和决策集中在管理高层，适当下放一些权 力，上级以恩赐的态度与下属交往，上级通过奖励和 惩罚手段激励员工，下属对目标表现出谨慎。
第十章 组织结构和组织设计
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一、组织和组织结构的概念
㈠定义 传统看法：组织是指一起工作以便实现共同目标的一群
人。包含三层含义。从组织内部来说明组织特征，把 组织看成一个封闭系统。 现代看法：组织是一个开放的社会——技术系统，即组 织不断与外部环境进行材料、能源和信息的交换；组 织由技术子系统和包含心理、管理方面的社会子系统 等组成的整合系统，把人员、技术、体制、战略等建 立在各子系统的相互依存之上，使所投入的各类资源 有效地为实现组织目标服务。 ㈡结构是一种由任务、报告、职权关系组成的体系，主 要体现在组织活动过程中。
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奖赏员工：高度机械化的组织以员工在层级体系 中的职位以及员工的文凭、证书、工作时间长 短来作为确定员工薪水、奖赏、提升的基础， 而有机体系的组织虽然也考虑这些，但主要是 根据员工实际业绩。 随着环境的变化，组织强调机械体系或有机体 系的程度会有变化。
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㈣Likert的“管理四系统”组织 理论
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系统3为咨询式特征是：管理方相当信任下属， 但不是完全信任，下属作一些较低层次的决定， 控制权下放，上下级之间有交流，上级用奖励， 偶尔也用惩罚和适当参与作为激励手段。
系统4为参与群体式特征是：管理方完全信任下 属，决策和控制权分散，组织有纵向和横向的 交流，采用参与和奖励作为激励手段。
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✓ 行为的触发 • 组织系统的关键在于：它决定了谁触发一个行动，而谁又是这
个行动后果的接受者；行为接受者常会从心理上感到低人一等； 当触发来自于明显技术低下的人，或是地位卑微者，甚至机器 时，人际关系的问题就严重了；如果包含对接受者施压的成分， 问题就更复杂化；当一个行动触发影响到一些敏感领域，如影 响到雇员工作量以及报酬，常会引发进一步的问题的发生。
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பைடு நூலகம்
㈢传统组织设计
⒈职能设计基于特定活动来设计职位和部门。职能设 计使每一部门的工作高度专业化，有助于减少错误， 并且容易使责任清晰。缺点是每一部门的员工只关 注自己所在的单位，不能从整体上理解组织。当组 织的产品或服务相对单一，竞争环境稳定、可预测 时职能设计是有效的。
㈢机械式组织结构与有机式组织结构 伯恩斯和斯托克，
权威层级：指权力在哪，决策如何做出。机械体系是集权化 的，组织中的多数决策只能由组织中的高层作出。而有机体 系是分权化，实行跨层级的共同决策。分工：指为完成目标 把任务和工作划分成许多部分。机械体系主张高度分工，结 果是低质量、低生产率、高流动率以及高矿工率。有机体系 则尽量从分工中受益，通过把决策权授给下级，鼓励员工对 任务负责，来降低流动率。 规则与程序：两种体系中都有，机械体系中倾向于制定覆盖 所有工作的规则与程序。在有机体系中，员工会质疑现有的 规则和程序，当确实有需要时，员工会提出改革的建议，而 且组织鼓励员工这样做。
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二、组织理论和模型
㈠古典组织理论 马克思·韦伯提出，组织是一个层峰结构。具
有以下特征：职权等级制度——各个上下级之 间有严格的控制和监督；严格规章制度——组 织的每个员工都必须严格遵守；奖励惩罚制 度——对于个人的感情和个性因素都不予考虑， 只根据制度实行奖励或惩罚；劳动分工与专业 化——每个员工的工作都涉及到特定领域；选 拔提升制度——员工的提升基于资历、技能和 绩效。
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• 员工偏好：当员工习惯于接受他人指导，偏好固定的工作模式， 害怕模棱两可和没有安全保障时机械式更有效；当员工追求自 主、开放、多样化、变化革新和实验新方法的机会时有机式更 有效。
✓ 注释：一个组织内不同的部门可以采用不同的组织方法，以适 应特定的需要。如研究部门可以采用有机结构，而生产部门也 许需要一个机械结构。
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• 会造成人际关系问题的行动触发类型 ➢ 无经验者触发有经验者 ➢ 年轻员工触发年老员工 ➢ 生者触发熟练者 ➢ 没有权威的人触发权威者 ➢ 地位卑微者触发位居高位的人 ➢ 触发行为对他人带来了压力 ➢ 触发行为影响到员工工作的敏感领域 例如：大学教授去教务处遭到办事员的冷漠对待；大
餐馆的十几岁的跑堂与大厨师；办公室主任与局长的 司机…
三、组织设计
㈠组织设计的六要素 专业化（将整项任务细分为若干步骤，每一步骤由一个单独
的员工来完成）、部门化（将若干职位组合在一起）、命令链 （从组织高层延伸到组织基层的职权线，界定了谁向谁报告工 作）、管理跨度（一位管理者能有效地管理多少个下属）、集 权与分权（决策集中于组织中某一点的程度）、正规化（组织 中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度）。 ㈡组织设计的权变因素： 环境、技术、战略、规模、员工偏好 • 战略：创新（有机式）、成本最低（机械式）、模仿（二者皆 有）。 • 规模：规模越大，机械式程度越高，但其关系并不是线性的。 • 技术：单件生产和连续生产采用有机式，大批量生产—机械式。 • 环境：在稳定、简单的环境中，机械式设计有效，在动态和复 杂的环境中，需要有机式设计。
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㈡社会技术系统理论
英国塔维斯托克人群关系研究所提出技术系 统的创新和改革必然会影响到社会心理系统， 因此提出了“社会技术系统”的概念和理论。 认为任何组织都由技术体系和社会体系等子系 统组合而成，这些子系统交互影响、相互制约、 形成了开放的整合系统。其中，社会子系统包 括人际关系、沟通模式和群体过程；技术子系 统则是系统信息输入与输出之间的转换过程， 例如生产制造系统或工作流程。
伦西斯·利克特 四种管理系统是根据八种组织变量来界定的：领导过 程、激励模式、沟通特征、互动方式、决策过程、目 标设置、控制机制、绩效目标。 系统1为惩罚——专制式特征是：不信任下属，决策和 控制权集中在管理高层，上下级之间没有交往，上级 通过威胁和惩罚手段来激励员工，员工内心反对管理 层设立的目标。 系统2为仁慈——专制式 特征是：管理方屈尊信任下 属，控制权和决策集中在管理高层，适当下放一些权 力，上级以恩赐的态度与下属交往，上级通过奖励和 惩罚手段激励员工，下属对目标表现出谨慎。
第十章 组织结构和组织设计
精选课件
一、组织和组织结构的概念
㈠定义 传统看法：组织是指一起工作以便实现共同目标的一群
人。包含三层含义。从组织内部来说明组织特征，把 组织看成一个封闭系统。 现代看法：组织是一个开放的社会——技术系统，即组 织不断与外部环境进行材料、能源和信息的交换；组 织由技术子系统和包含心理、管理方面的社会子系统 等组成的整合系统，把人员、技术、体制、战略等建 立在各子系统的相互依存之上，使所投入的各类资源 有效地为实现组织目标服务。 ㈡结构是一种由任务、报告、职权关系组成的体系，主 要体现在组织活动过程中。
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奖赏员工：高度机械化的组织以员工在层级体系 中的职位以及员工的文凭、证书、工作时间长 短来作为确定员工薪水、奖赏、提升的基础， 而有机体系的组织虽然也考虑这些，但主要是 根据员工实际业绩。 随着环境的变化，组织强调机械体系或有机体 系的程度会有变化。
精选课件
㈣Likert的“管理四系统”组织 理论
精选课件
系统3为咨询式特征是：管理方相当信任下属， 但不是完全信任，下属作一些较低层次的决定， 控制权下放，上下级之间有交流，上级用奖励， 偶尔也用惩罚和适当参与作为激励手段。
系统4为参与群体式特征是：管理方完全信任下 属，决策和控制权分散，组织有纵向和横向的 交流，采用参与和奖励作为激励手段。
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✓ 行为的触发 • 组织系统的关键在于：它决定了谁触发一个行动，而谁又是这
个行动后果的接受者；行为接受者常会从心理上感到低人一等； 当触发来自于明显技术低下的人，或是地位卑微者，甚至机器 时，人际关系的问题就严重了；如果包含对接受者施压的成分， 问题就更复杂化；当一个行动触发影响到一些敏感领域，如影 响到雇员工作量以及报酬，常会引发进一步的问题的发生。
精选课件
பைடு நூலகம்
㈢传统组织设计
⒈职能设计基于特定活动来设计职位和部门。职能设 计使每一部门的工作高度专业化，有助于减少错误， 并且容易使责任清晰。缺点是每一部门的员工只关 注自己所在的单位，不能从整体上理解组织。当组 织的产品或服务相对单一，竞争环境稳定、可预测 时职能设计是有效的。