领导力修炼培训课件(PPT 55页)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《高級職業經理人》課程
領導力的修煉
主讲：周浩
4.領導力测试
1.困惑与思考
領導力
3. 挑战傳統理念
2.出色領導力修煉
领导力与企业规模和发展阶段
小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱， 对 “人”要看人长处一面。
中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去， 领导者有具体的操作——着重转为思维层面。
1．你以什么为开场白？ A．简述任务内容，请各位与会者发表见解？（ ） B．简述任务内容，解释它们的重要性及召开会议的
目的？（ ） C．直截了当地讲解具体任务？（ ）
2．如果与会者中有精通这个问题的专家，你是否： A. 由他自行找机会发言？（ ） B．首先征求他的意见？（ ） C．等别人发言后再让他讲？（ ）
集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来—— 企业文化
亲情化
制度化
松下幸之助：100人，站在最前面指挥；
1000人，站在中间，
10000人时，站在员工后面。
优异企业的关键要素
有效的 战略规划
敏捷的 市场反应
超常的 业绩表现
卓越的 组织领导
更高的 客户价值
顺畅的 业务流程 优良的
员工素质
01001010
中基层头痛的领导力问题的多发地段
老板越权，下属越级，管理没章法 授责不授权，发挥不开 老板的领导方式难适应 自己的一摊没法按自己的意图来搞 自己没法说服上级，没法给他信心 自己的知识陈旧，但无法充电 大建议上不去，小改小革又不被看重 只能应付公司下达的任务，不能充裕的发展自己,下属
工作性质分析矩陣
急迫
不急迫
I
II
重
Ø紧急状况
Ø准备工作计划
迫切的问题
Ø预防措施
要
限期完成的会议或工作 Ø价值观的澄清
Ø人际关系的建立
Ø增强自己的能力
不
III
IV
Ø造成干扰的事、电话 Ø忙碌琐碎的事
重
Ø信件、报告
Ø广告函件
Ø会议
Ø电话
要
Ø许多迫在眉睫的的急 Ø浪费时间
事
Biblioteka Baidu
Ø逃避性活动
Ø符合别人期望的事
我们的角色与任务 如何了解自己
我是谁？ 我的目的是什么？ 我必须如何做？
俞敏洪：别把你坐的位置等同于领导力。
4.領導力测试
1.困惑与思考
領導力
3. 挑战傳統理念
2.出色領導力修煉
出色領導力修煉
出色領導力
自我修煉
部屬管理
自角
時
我色
間
管認
管
理知
理
目績人 團 標效員 隊 管管管 管 理理理 理
困惑来自——
◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什么角色？角 色定位是一切工作的基础。
◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说是最关键的， 必须做好的？
◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定有效的工作 目标；
◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提，良好的控制 可保证目标的实现；
一、自我修煉
1，自我管理 2，角色认识 3，时间管理
工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。
3、領導人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的 人放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化
和部门
觀點：管理者必备的八项素质
1、危机意识 2、正向思维 3、责任感 4、团队精神 5、行为得有计划性 6、突出重点 7、良好的人际关系 8、结果至上
觀點：著名的管理专家和作家柯林斯
（Jim Collins《从优秀到卓越》
柯林斯与人合著的《基业长青》（Built to Last）在20世纪 90年代中期大为畅销，随后他又独立创作了《从优秀到卓越》 （Good to Great）。
一 、确认部属学习需求 二、制定辅导计划 三、执行辅导计划 四、评估辅导结果
思考：對于領導人而言，輔導下屬的前提和條 件是什麽？
領帶人的基本技巧
表达简明扼要 语言明确清晰
（让员工明白无误、把握要领）
激发员工自尊心 用心倾听员工心声
（获得员工的心理认同）
与下属建立良好的互动关系
（达到工作中的高度默契）
4.領導力测试
1.困惑与思考
領導力
3. 挑战傳統理 念
2.出色領導力修煉
领导力修煉——
短板原理：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁
上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块 木板。人们把这一规律总结为“木桶定律”或“木桶 理论”。
根据短板原理，管理的最终效益结果，取决于 那个漏洞问题解决得如何.
僵化的理念的挑战——
8,公司说怎么改革发展都可以,因为我还在做那些事! 9,但我们这种企业很特殊,外面的什么理论,模式用不上! 10,大家必须忙起来,快起来,一个人顶几个人用! 11,只要现场指挥能力强,眼明手快,强过什么制度和流程 12,做计划不如随机应变! 13,沟通太烦,就叫他们别讲了,听我的去做! 14,管员工要一手软,一手硬,让他们猜不透!
部属需要（上级）
上级沟通行为
关心------主动询问、问候、了解需要与困难 支持------帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助 指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解------倾听、让部属倾述 重视------授权、信任、尊重、认可 指示------清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈------定期给部署工作上的反馈 协调------沟通、调解、解决冲突
会议是经营管理生活一部分,无论开会的目的 是解决问题，还是抛砖引玉，它们都是人与人 沟通的桥梁。
经营管理者必须是出色的会议主持人。企业不 仅通过会议制定方针大计，也通过会议树立公 众形象，因此，许多企业的成与败同会议主持 者关系密切。
假设你召集6位下属开会，研究解决老板布置 下来的一个紧急任务，你怎样应付下列情形？
領導人扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色 •上传下达，横向联络，无缝推动. •解读意图，传达意愿 •文化沟通，使命沟通
領導人扮演的三大角色 (二)
人际关系角色
•复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作. •形成自己的资讯网和关系圈
領導人扮演的三大角色 (三)
5．如果两位与会者因持不同见解而争得面红耳赤， 你是否：
A．听任他们争论下去，谁获得多数人的支持就赞？ 成谁的观点？（ ）
B．对他们二位的踊跃发言表示感谢并提出自己的 看法，然后开始讨论新问题？（ ）
C．斥责他们的行为，继续讨论其他问题？（ ）
部屬管理
1，目标管理 2，绩效管理 3，人员管理 4，团队管理
职
公司战略
公司目标
责 目 标 层 层 向 下 分 解
组织结构
部门年度目标
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
处职责
处季度目标
职 责 目 标 级 级 往 上 实
岗位职责
岗位目标
现
岗位职责描述 岗位绩效考核
領導人的实务能力-----辅导下属
3．如果某位出名罗嗦的人大讲特讲与主题无关的 教条理论，耽误很多时间，你是否：
A．听任他讲下去，等待其他与会者群起而攻之？ （）
B．有策略地打断他的话，指出时间很宝贵？（ ） C．不客气地请他停止，让别人发言？（ ）
4．某位很有头脑但腼腆害羞的下属一直沉默不语， 你是否：
A．转声问他“你有什么看法？（ ） B．认为他没有什么话要讲？（ ） C．要求听听他的高见？（ ）
領導人的实务能力-----有效沟通
沟通三：怎样与同级沟通
同级需要
沟通行为
尊重------多倾听对方意见，重视对方意见，
不背后议论
合作------主动提供信息，沟通本部属情况
帮助------给予支持
理解------宽容、豁达
主管的实务能力-----有效沟通
思考题：如何构筑良性循环
1，如何使下属不再依赖你？ 2，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3，如何使本部门绩效越来越高？ 4，如何使自己成长的越来越快？
五个层级 一级的经理人：有才能的个人 二级的经理人：有贡献的团队成员 三级的经理人：胜任工作的领导者 四级的经理人：有效能的领导者 五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、
创造出持久的高级效率。
觀點：卓越领导的六项能力
学习 激励 能力 决断 能力 卓越领导 能力
执行 能力
洞察 教导 能力 能力
部属沟通行为
支持协助-------尽责，挑起责任，担负全责 执行指令------聆听、询问、响应 了解部属------定期工作汇报，自我严格管理 分忧解劳------理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息------及时反馈、工作汇报、沟通信息
沟通一：怎样与上级沟通
領導人的实务能力-----有效沟通
領導人要学会发现你自己的短板------改进它 （需求、知识、资本、生产能力、员工……） 企业要学会发现对手的短板------进攻它
僵化的理念的挑战——
1,我们已经做了各种努力,那种方法没用! 2,没人比我更熟悉那个东西! 3,我们只要把目前的做法做好,就行了! 4,听话的下属才是好下属! 5,我们可以用压力使下属做得更好! 6,最好下属和我,或者和我喜欢的人一模一样! 7,现在的员工怎么和以前不一样,没法管!
走动式管理
▪ 是HP提出的，缩写MBWA，(Managerment By Walk Around)； ▪ 强调两个要点，其一不能有物理隔阂，到本部门员工 中去了解员工的情况，其二是走出本部门，与跨部门谈 工作，在公司内发现问题，解决问题，加强亲情式管理。
領導人的实务能力-----有效沟通
上级需要（部属）
你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 提供支援与保护
但是你也应该提供给上司： •分析清楚问题的内容 •各种方案以及你的
选择建议 •你选择的理由及思考经过 •执行该项行动方案的预期
结果，以及应变计划 •工作的进度报告
如何与上级沟通
沟通二：怎样与下属沟通
美国鲍德里奇奖《优异绩效标准》 欧洲业务创优模型奖《绩效评价指标》
什么是领导力？
它是一个人（组织）使其他人（组织） 跟随的能力
领导力可分为支持，服从，追随，信赖， 信仰等层级。
我们的主管怎么了?
•喜欢抓具体业务 •责任心过强，习惯依靠个人 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪，救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作
能力 你拥有足够知识的能量 你的决策正确率极高
你对客户和员工需求反应敏捷 你的下属是你最好的学生 你的计划总能执行到位 你的部下对工作充满激情
总计
分值 12345 12345
12345 12345 12345 12345
4.領導力测试
1.困惑与思考
領導力
3. 挑战傳統理念
2.出色領導力修煉
領導力测试、你能有效主持会议吗
个人领导力
领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力
赋予组织新的意义与焦点 勾画组织远景 远见与传播能力 察觉组织动态，个人意愿 影响他人意愿，并强化 保障追随者利益 保障执行
远见 洞察力 人际能力 制度安排
执行力
高层头痛的领导力问题的多发地段
领会，传达中的损耗问题 创造性执行问题 压力传递不下去的问题 动不起来的问题 信息不对称的问题，假相与欺骗 讲价钱，要政策，搞特殊 成为下属助理的必由之途
还得解决領導人的学习问题!
三、时间管理
第一代时间管理——备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。
第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
决策者角色
•将上级下达任务转化为部门目标,并有效解 决目标实施中的问题. •中观，微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题. •要善于发现将来的问题,并将问题转化为机 会,作为制定规划的依据.
成为管理者,需要角色进行转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。
領導力的修煉
主讲：周浩
4.領導力测试
1.困惑与思考
領導力
3. 挑战傳統理念
2.出色領導力修煉
领导力与企业规模和发展阶段
小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱， 对 “人”要看人长处一面。
中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去， 领导者有具体的操作——着重转为思维层面。
1．你以什么为开场白？ A．简述任务内容，请各位与会者发表见解？（ ） B．简述任务内容，解释它们的重要性及召开会议的
目的？（ ） C．直截了当地讲解具体任务？（ ）
2．如果与会者中有精通这个问题的专家，你是否： A. 由他自行找机会发言？（ ） B．首先征求他的意见？（ ） C．等别人发言后再让他讲？（ ）
集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来—— 企业文化
亲情化
制度化
松下幸之助：100人，站在最前面指挥；
1000人，站在中间，
10000人时，站在员工后面。
优异企业的关键要素
有效的 战略规划
敏捷的 市场反应
超常的 业绩表现
卓越的 组织领导
更高的 客户价值
顺畅的 业务流程 优良的
员工素质
01001010
中基层头痛的领导力问题的多发地段
老板越权，下属越级，管理没章法 授责不授权，发挥不开 老板的领导方式难适应 自己的一摊没法按自己的意图来搞 自己没法说服上级，没法给他信心 自己的知识陈旧，但无法充电 大建议上不去，小改小革又不被看重 只能应付公司下达的任务，不能充裕的发展自己,下属
工作性质分析矩陣
急迫
不急迫
I
II
重
Ø紧急状况
Ø准备工作计划
迫切的问题
Ø预防措施
要
限期完成的会议或工作 Ø价值观的澄清
Ø人际关系的建立
Ø增强自己的能力
不
III
IV
Ø造成干扰的事、电话 Ø忙碌琐碎的事
重
Ø信件、报告
Ø广告函件
Ø会议
Ø电话
要
Ø许多迫在眉睫的的急 Ø浪费时间
事
Biblioteka Baidu
Ø逃避性活动
Ø符合别人期望的事
我们的角色与任务 如何了解自己
我是谁？ 我的目的是什么？ 我必须如何做？
俞敏洪：别把你坐的位置等同于领导力。
4.領導力测试
1.困惑与思考
領導力
3. 挑战傳統理念
2.出色領導力修煉
出色領導力修煉
出色領導力
自我修煉
部屬管理
自角
時
我色
間
管認
管
理知
理
目績人 團 標效員 隊 管管管 管 理理理 理
困惑来自——
◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什么角色？角 色定位是一切工作的基础。
◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说是最关键的， 必须做好的？
◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定有效的工作 目标；
◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提，良好的控制 可保证目标的实现；
一、自我修煉
1，自我管理 2，角色认识 3，时间管理
工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。
3、領導人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的 人放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化
和部门
觀點：管理者必备的八项素质
1、危机意识 2、正向思维 3、责任感 4、团队精神 5、行为得有计划性 6、突出重点 7、良好的人际关系 8、结果至上
觀點：著名的管理专家和作家柯林斯
（Jim Collins《从优秀到卓越》
柯林斯与人合著的《基业长青》（Built to Last）在20世纪 90年代中期大为畅销，随后他又独立创作了《从优秀到卓越》 （Good to Great）。
一 、确认部属学习需求 二、制定辅导计划 三、执行辅导计划 四、评估辅导结果
思考：對于領導人而言，輔導下屬的前提和條 件是什麽？
領帶人的基本技巧
表达简明扼要 语言明确清晰
（让员工明白无误、把握要领）
激发员工自尊心 用心倾听员工心声
（获得员工的心理认同）
与下属建立良好的互动关系
（达到工作中的高度默契）
4.領導力测试
1.困惑与思考
領導力
3. 挑战傳統理 念
2.出色領導力修煉
领导力修煉——
短板原理：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁
上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块 木板。人们把这一规律总结为“木桶定律”或“木桶 理论”。
根据短板原理，管理的最终效益结果，取决于 那个漏洞问题解决得如何.
僵化的理念的挑战——
8,公司说怎么改革发展都可以,因为我还在做那些事! 9,但我们这种企业很特殊,外面的什么理论,模式用不上! 10,大家必须忙起来,快起来,一个人顶几个人用! 11,只要现场指挥能力强,眼明手快,强过什么制度和流程 12,做计划不如随机应变! 13,沟通太烦,就叫他们别讲了,听我的去做! 14,管员工要一手软,一手硬,让他们猜不透!
部属需要（上级）
上级沟通行为
关心------主动询问、问候、了解需要与困难 支持------帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助 指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解------倾听、让部属倾述 重视------授权、信任、尊重、认可 指示------清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈------定期给部署工作上的反馈 协调------沟通、调解、解决冲突
会议是经营管理生活一部分,无论开会的目的 是解决问题，还是抛砖引玉，它们都是人与人 沟通的桥梁。
经营管理者必须是出色的会议主持人。企业不 仅通过会议制定方针大计，也通过会议树立公 众形象，因此，许多企业的成与败同会议主持 者关系密切。
假设你召集6位下属开会，研究解决老板布置 下来的一个紧急任务，你怎样应付下列情形？
領導人扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色 •上传下达，横向联络，无缝推动. •解读意图，传达意愿 •文化沟通，使命沟通
領導人扮演的三大角色 (二)
人际关系角色
•复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作. •形成自己的资讯网和关系圈
領導人扮演的三大角色 (三)
5．如果两位与会者因持不同见解而争得面红耳赤， 你是否：
A．听任他们争论下去，谁获得多数人的支持就赞？ 成谁的观点？（ ）
B．对他们二位的踊跃发言表示感谢并提出自己的 看法，然后开始讨论新问题？（ ）
C．斥责他们的行为，继续讨论其他问题？（ ）
部屬管理
1，目标管理 2，绩效管理 3，人员管理 4，团队管理
职
公司战略
公司目标
责 目 标 层 层 向 下 分 解
组织结构
部门年度目标
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
处职责
处季度目标
职 责 目 标 级 级 往 上 实
岗位职责
岗位目标
现
岗位职责描述 岗位绩效考核
領導人的实务能力-----辅导下属
3．如果某位出名罗嗦的人大讲特讲与主题无关的 教条理论，耽误很多时间，你是否：
A．听任他讲下去，等待其他与会者群起而攻之？ （）
B．有策略地打断他的话，指出时间很宝贵？（ ） C．不客气地请他停止，让别人发言？（ ）
4．某位很有头脑但腼腆害羞的下属一直沉默不语， 你是否：
A．转声问他“你有什么看法？（ ） B．认为他没有什么话要讲？（ ） C．要求听听他的高见？（ ）
領導人的实务能力-----有效沟通
沟通三：怎样与同级沟通
同级需要
沟通行为
尊重------多倾听对方意见，重视对方意见，
不背后议论
合作------主动提供信息，沟通本部属情况
帮助------给予支持
理解------宽容、豁达
主管的实务能力-----有效沟通
思考题：如何构筑良性循环
1，如何使下属不再依赖你？ 2，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3，如何使本部门绩效越来越高？ 4，如何使自己成长的越来越快？
五个层级 一级的经理人：有才能的个人 二级的经理人：有贡献的团队成员 三级的经理人：胜任工作的领导者 四级的经理人：有效能的领导者 五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、
创造出持久的高级效率。
觀點：卓越领导的六项能力
学习 激励 能力 决断 能力 卓越领导 能力
执行 能力
洞察 教导 能力 能力
部属沟通行为
支持协助-------尽责，挑起责任，担负全责 执行指令------聆听、询问、响应 了解部属------定期工作汇报，自我严格管理 分忧解劳------理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息------及时反馈、工作汇报、沟通信息
沟通一：怎样与上级沟通
領導人的实务能力-----有效沟通
領導人要学会发现你自己的短板------改进它 （需求、知识、资本、生产能力、员工……） 企业要学会发现对手的短板------进攻它
僵化的理念的挑战——
1,我们已经做了各种努力,那种方法没用! 2,没人比我更熟悉那个东西! 3,我们只要把目前的做法做好,就行了! 4,听话的下属才是好下属! 5,我们可以用压力使下属做得更好! 6,最好下属和我,或者和我喜欢的人一模一样! 7,现在的员工怎么和以前不一样,没法管!
走动式管理
▪ 是HP提出的，缩写MBWA，(Managerment By Walk Around)； ▪ 强调两个要点，其一不能有物理隔阂，到本部门员工 中去了解员工的情况，其二是走出本部门，与跨部门谈 工作，在公司内发现问题，解决问题，加强亲情式管理。
領導人的实务能力-----有效沟通
上级需要（部属）
你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 提供支援与保护
但是你也应该提供给上司： •分析清楚问题的内容 •各种方案以及你的
选择建议 •你选择的理由及思考经过 •执行该项行动方案的预期
结果，以及应变计划 •工作的进度报告
如何与上级沟通
沟通二：怎样与下属沟通
美国鲍德里奇奖《优异绩效标准》 欧洲业务创优模型奖《绩效评价指标》
什么是领导力？
它是一个人（组织）使其他人（组织） 跟随的能力
领导力可分为支持，服从，追随，信赖， 信仰等层级。
我们的主管怎么了?
•喜欢抓具体业务 •责任心过强，习惯依靠个人 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪，救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作
能力 你拥有足够知识的能量 你的决策正确率极高
你对客户和员工需求反应敏捷 你的下属是你最好的学生 你的计划总能执行到位 你的部下对工作充满激情
总计
分值 12345 12345
12345 12345 12345 12345
4.領導力测试
1.困惑与思考
領導力
3. 挑战傳統理念
2.出色領導力修煉
領導力测试、你能有效主持会议吗
个人领导力
领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力
赋予组织新的意义与焦点 勾画组织远景 远见与传播能力 察觉组织动态，个人意愿 影响他人意愿，并强化 保障追随者利益 保障执行
远见 洞察力 人际能力 制度安排
执行力
高层头痛的领导力问题的多发地段
领会，传达中的损耗问题 创造性执行问题 压力传递不下去的问题 动不起来的问题 信息不对称的问题，假相与欺骗 讲价钱，要政策，搞特殊 成为下属助理的必由之途
还得解决領導人的学习问题!
三、时间管理
第一代时间管理——备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。
第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
决策者角色
•将上级下达任务转化为部门目标,并有效解 决目标实施中的问题. •中观，微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题. •要善于发现将来的问题,并将问题转化为机 会,作为制定规划的依据.
成为管理者,需要角色进行转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。