精益生产标准化
精益生产方式的原则和方法
精益生产方式的原则和方法1. 引言精益生产是一种以削减浪费、提高效率和质量为核心的制造业改进方法。
它的目标是通过优化生产过程，减少非价值添加的活动，从而提高生产效率，降低成本。
本文将介绍精益生产方式的原则和方法。
2. 精益生产的原则精益生产方式遵循以下原则：2.1 尊重员工精益生产的第一原则是尊重员工。
这意味着公司应该重视员工的意见和建议，并提供良好的工作环境和培训机会。
尊重员工可以激发员工的积极性和创造力，提高生产效率。
2.2 优化价值流程精益生产的第二原则是优化价值流程。
价值流程是指从原材料进入生产线到最终产品交付给客户的整个过程。
通过消除浪费和减少非价值添加的活动，可以优化价值流程，提高生产效率。
2.3 持续改进精益生产的第三原则是持续改进。
持续改进是指不断寻找和解决问题的过程。
公司应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出改进建议，并及时落实这些改进措施。
2.4 一次正确地做好精益生产的第四原则是一次正确地做好。
这意味着公司应该在生产过程中确保质量，避免出现不合格品。
一次正确地做好可以减少不合格品的数量，提高生产效率和客户满意度。
2.5 基于客户价值精益生产的第五原则是基于客户价值。
公司应该根据客户的需求和期望来设计产品和生产过程，以提供最大的客户价值。
基于客户价值可以增加产品的市场竞争力，提高销售额和利润率。
3. 精益生产的方法精益生产采用了一系列的方法来实现生产过程的优化和效率提升。
以下是一些常用的精益生产方法：3.1 价值流程映射价值流程映射是一种绘制生产流程图的方法，用于识别和分析整个生产过程中的浪费和瓶颈。
通过分析价值流程图，可以找到优化生产过程的关键点，从而提高生产效率。
3.2 5S 方法5S 方法是一种用于改善工作环境的方法，包括整理、整顿、清扫、标准化和维护。
通过实施5S 方法，可以提高工作效率，减少浪费和错误，并提高员工的职业素养。
3.3 Kaizen 活动Kaizen 活动是指小步持续改进的活动。
2-2.163 精益知识——精益生产的四化管理
53、精益知识——精益生产的四化管理精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
精益生产求精的方法可以总结为四化管理。
那么什么是四化管理呢，下面精益生产咨询专家为大家介绍如下：一、精益生产之流线化生产1流线化生产的意义2流线化生产与批量生产的差异3流线化生产的八个条件4流线化生产的步骤5流线化生产的设计原则6流线化生产的设计要点二、精益生产之安定化生产1、人员的安定(1)标准化作业(2)多技能工训练技巧(3)动作经济原则2、设备的安定(1)可动率才重要(2)自主保全与零故障(3)TPM的几大步骤(4)TPM推进的关键点(5)TPM案例讲解与讨论：3、品质的安定(1)现场品质的意识和三不政策(2)品质管理的八条原则和五项战术(3)六西格玛品质改善技术4、物量的安定(1)突破传统思维，经济批量不经济(2)快速切换的基本方法和原则5、管理的安定(1)现场管理的安定法则，人定胜天(2)如何形成现场改善自律机制(3)对日常管理病开药方，5S(4)目视管理，让问题看得出来三、精益生产之平稳化生产(1.5H)1、什么是平稳化生产2、平稳化生产的技巧3、混流生产是平稳化生产的最高境界4、运用约束理论突破流程瓶颈四、精益生产之超市化生产(4H)1、JIT交货与JIT生产2、生产节拍的计算方法3、推系统与拉系统，前推后拉方式如何实现4、如何应对订单波动，平衡生产5、如何预测市场需求，掌握生产主动权。
精益生产管理环节作业标准化的运用
精益生产管理环节作业标准化的运用精益化生产管理精益化生产的就是消除浪费，降低，增加收益。
精益化生产管理方式要求各生产工序严格按照时间顺序进行，生产的数量和产品不能出现差错，并将生产的产品放在规定的位置。
精益化生产的特点：一是拉动式生产，可以通过下游工序控制前一工序的作业数量和完成时间，即从后向前进行拉动式生产，可以实现零库存，同时避免因为人等活或者活等人造成的人力浪费等；二是全面质量管理，质量管理的目的是要实现无废品，但是质量管理不能是单纯地进行质量检验，而是要对生产中的每一道工序进行质量管理，通过全面质量管理保证产品的最终质量。
三是团队工作法，让企业中的每一位都参加到生产管理中，积极提出对生产有益的改进措施，而不仅仅是单纯地去执行生产任务，团队工作可以发挥出团队中每一个人的工作热情和潜力；四是并行，在生产中可以将一个大的项目分解成几个小的项目，这几个项目可以同时设计、同时生产，实现并行，从而有效地提高生产效率，增加企业的力[1]。
3作业标准化作业标准化是指制定出一套适合员工操作的工作流程，以此来对其中一操作过程进行规范化生产或者操作。
作业标准化并不是对其中一个工序生产方式固定，然后重复，而是要不断地进行改进。
正如今井正明所说任何流程非标准化，否则不可能达到真正的改进。
因此，只有将现有工序生产标准化使产品质量稳定之后才能持续改进。
作业标准化的主要内容有以下几个方面：首先对现场作业的行为进行规范，确保作业质量和生产安全；其次是对作业现场的危险源和关键工序和流程进行有效控制，确保生产作业的可控、能控和在控；最后，作业标准化更方便现场作业的执行和，更有利于对现场作业进行监督。
企业实现标准化作业的基本条件包括：一是过程具备较低的变差，确保在连续循环中的重复性，即设备要可靠不能产生太多的质量缺陷；五是快速有效地处理改进建议的过程。
企业的标准化作业有三个基本要素，即节拍时间、标准作业顺序和标准在制品存量。
节拍时间是指生产一个单位产品所需要的时间，等于每日的工作时间除以每日的必须数量。
精益生产管理中标准化作业的重要意义和作用
精益生产管理中标准化作业的重要意义和作用一个Know-how，一项规范，一个做法等当被证明是高效可行的有代表意义的以后，就被当做规范遵守下来，这就是标准。
然后培训和等待后来者达到这个标准。
当多数人达到这个标准后，再打破标准，进行创新或者改善，当达到一个稳定的更高水平后，再将最新的状态规范下来。
这样标准不断提升，改善不断进行，企业体质和竞争力也不断提升。
这里的核心就是标准化作业。
Cell、一个流、平准化等，都是一步步层递式实现的，在实现过程中要不断建立“止档”，这就是建立标准，再打破标准。
标准的推动在标准化活动中体现出来。
而标准化程度是企业制造系统体质好坏的一个重要标志。
在以制造业为主。
在制造业里，标准化的内容应该包括技术层次的设备、模具、材料、环境、技术参数的标准化。
应该包括基础执行层面的5S推动、人员培训、标准化动作、物流规范、模具保养规范等人、机、物料、工艺文件、环境维持、测量系统等方面的标准化，应该包括管制执行层面的计划控制、制造流程、品质管控、产品开发过程的标准化，也应该包括组织系统方面的组织切分、在各制造模块中的部门职责、KPI管理、绩效评定等方面的标准化。
在标准化作业状态下，企业的生产经营活动是公开的、互通的、执行面可替换的、稳定的。
在这里，当一个产品停产一年后再回复生产时，不必再等人、机、料、技术参数、文件、环境等重新调试很长时间才可以正常，而是马上就可以正常运转。
管理标准化是制造系统体质优良的一个基本要求。
在精益生产中标准化也是一种类似的广泛性的标准化。
在世界各地的工厂，你会看到同样的流程，同样的人力配置，同样零部件在统一规划的平台上生产。
这种高度重复性，保证了最佳的经验可以传承下去，可以使生产达到同样的高效率，企业的体质是一个对内外市场快速响应的优秀体质。
这也是精益企业多年来稳定迅速健康成长的秘诀之一。
文章来源：/jyscglnews/827.html。
精益生产标准作业三要素
精益生产标准作业三要素精益生产是一种以最大限度地减少浪费为目标的生产管理方法，而标准作业则是精益生产中的重要工具之一。
在实施标准作业时，有三个关键要素需要特别关注，它们分别是标准化、流程稳定和员工参与。
这三个要素是精益生产标准作业成功实施的基础，下面我们将分别对它们进行详细的介绍。
首先，标准化是精益生产标准作业的基础。
标准化是指制定和执行统一的工作标准，包括标准化的工作方法、标准化的工作流程和标准化的作业指导书等。
通过标准化，可以使工作过程变得可视化、透明化，从而更容易发现和解决问题。
同时，标准化也可以帮助企业提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量。
因此，标准化是精益生产标准作业的基础，没有良好的标准化，就无法进行有效的精益生产管理。
其次，流程稳定是精益生产标准作业的重要保障。
流程稳定是指在生产过程中，通过不断改进和优化，使生产流程变得稳定、可靠，从而降低生产过程中的变异性，减少浪费，提高生产效率。
流程稳定需要企业不断进行工艺改进、设备维护、员工培训等工作，以确保生产过程能够持续稳定地进行。
只有在流程稳定的基础上，标准作业才能够得以有效执行，从而实现精益生产的目标。
最后，员工参与是精益生产标准作业的重要保障。
员工参与是指企业要充分尊重和发挥员工的主观能动性，鼓励员工参与标准作业的制定和执行，使员工成为生产管理的主体。
只有员工参与，才能够使标准作业得到有效执行，从而推动精益生产管理的深入发展。
因此，员工参与是精益生产标准作业的重要保障，企业需要通过各种方式，激励员工参与标准作业，从而推动精益生产的不断改进和提高。
综上所述，标准化、流程稳定和员工参与是精益生产标准作业的三个关键要素。
只有在这三个要素得到有效结合和实施的情况下，企业才能够真正实现精益生产的目标，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量。
因此，企业在实施精益生产标准作业时，需要充分重视这三个要素，从而推动企业生产管理水平的不断提高。
精益生产—标准化
关键点：定义关键程序：例如QCOS、KPC、KCC、关键C目视牌、 SOS/JIS符号、目视辅助标识、指示灯、防错等
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标准化——目视管理
• 要点/主题 STD-5：定期更新或维护目视化管理表格及工具（例如BPE，图 表，对策表，问题解决表，地面标记，料架标签，ANDON板， 容器限量标记，流水线标记等）。
STD-2：开展分层审计来评估目视化管理的执行，并有一个跟踪 流程来解决非标准的情况。
关键点：执行分层审计，检查各项标准是否被遵守，对于非标 准的情况立刻进行整改，交流相应问题，维持标准，进行持续 改进。使用问题对策表并针对问题的解决情况定期进行回顾。 使用问题解决及跟踪程序。各区域所有的分层审计（包括班组 长）都需要有分层审计计划。各领导阶层通过分层审计检查工 位并对系统进行改进。 32/52
5个要素
标准化——工作场所组织
定义： 工作场所的每一件东西都有特定位置， 并清除了任何不必要 的东西，从而实现工作场所的安全、清洁和工作高效。
目的： 工作场所组织使工作场所有序化，使“偏离标准”的情况显 而易见，它能消除浪费，使日常工作更舒适、便捷并降低成 本。从而使工作场所条理化并对之维护。
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关键点：观察者能快速了解目视化信息，目视设计简易，成本 需求低，可用于消除非增值时间浪费，做到“一目了然”
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标准化——目视管理
•现状与标准之间得差距—— 一目了然
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标准化——目视管理
案例2
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标准化——工作场所组织
节拍管理 标准化工作
目视管理
工作场所 组织
车间现场 管理
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精益生产-标准化作业(SOP)
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步骤三：确定标准作业顺序－－《标准作业组合票》
② T.T 、ATT（Actual Tact Time）、C.T （Cycle Time）的定义： ¾ T.T：每班工作时间(固定)÷需求量(每班的生产数量)。
注：T.T可以写成Tact Time，也可以写成Takt time。主要是由于有许多 非英语国家，尤其德国人，经常把c写成k，因为发音相同，而且德语里面c经 常就是k
GPS（丰田生产方式） 标准化作业
2009年3月
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标准作业概述
1 标准作业： ① 以最少浪费的程序，来实现安全、高质量、高效率作业的方法； ② 由功能组织同意并制定、遵守和维护的，文件化的，顺序可重复的
作业内容。
2 标准作业目的： ① 通过必要的、最少数量的作业
人员进行生产。通过排除无效动作的有 效率的劳动，实现较高的生产率；
3 动作图线复杂的地方是改善的突破口；
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标准作业票
步骤五：编制《标准作业票》
② 《标准作业票》的要素：
1 循环时间T.T
2 作业顺序
标准作业“三要素”
3 标准持有量
4 纯作业时间
5 “质量确认”的位置
6 “安全注意”的位置
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步骤五：编制《标准作业票》
③ 《标准作业票》的用途： ¾ 为了让作业人员全面理解标准作业，丰田公司的分别编写两份文件，发 放给现场作业人员：
精益生产推行的五个阶段三个层次
精益生产推行的五个阶段三个层次
刘大永
1.精益生产推行的五个阶段
精益生产的推动方法，不同公司会根据其具体情况，采取不同的步骤，但一般来说精益生产分五个大的阶段推行。
第一个阶段：意识改革、推行5S、目视化管理、消除浪费。
一般企业推行精益生产，要先把企业现场的5S及目视化做好，把存在的浪费消除掉，把连续流做起来，这就基本完成了第一阶段的任务。
把这些工作做好了，产能能有所提升，通常企业推行一年，20%左右的产能应该是可以提升的。
第二个阶段：改善流程，建立连续流。
要求产品能够连续性的生产，按流程进行设备布局。
这个时候企业关注的主要的点不光是消除浪费，而是怎样能够在各个工序之间去寻找改善，做好工序间的改善整合，找出瓶颈工序并予以改善。
第三个阶段：构建平准化生产方式。
第四个阶段：构建后拉式的生产方式。
第五个阶段：精益管理推广到整个价值链。
从客户订单到产品发运，包括供应商也包括客户。
2.精益生产推行可达到三个层次
第一个层次：做5S、目视化管理、消除8个方面的浪费、按节拍生产、先进先出、、标准化作业、TPM、不良改善、5个WHY、均衡生产、快速换模、小单元生产及拉动生产等等。
在这个层次上面所做的所有工作，是解决具体的问题。
第二个层次：完善流程。
进行价值流分析，构建连续流，构建平准化生产，构建后拉式生产。
在第二个层次上，主要是完善与建立流程、系统。
第三个层次：最终形成企业精益管理的文化。
团队合作，精益思想，企业与员工是合作伙伴，形成企业精益管理的文化。
精益生产标准工位建设中“五化”的具体内容
精益生产标准工位建设中“五化”的具体内容
中国中车精益生产管理中的标准工位建设“五化”分别是“管理流程高效化，管理表单系统化，管理形式标准化，管理运行目视化，管理行为规范化"。
(1)管理流程高效化
围绕七大任务，即安全环境、质量、生产、成本、设备、人事和信息管理，打造上下贯通、一体化的工位管理链，形成支撑生产线运行的高效化工位管理体系。
(2)管理表单系统化
以七大任务管理要求进行的表单化、工位表单目视化为着力点，拉动建立职能部门、生产单元、作业工位，形成三位一体、相互联动的管理表单系统，通过表单日常运行的PDCA循环，形成专业管理面向现场的快速反应机制。
(3)管理形式标准化
以打造精益化公司运营管理平台为核心，融合班组管理、安全管理、节拍化生产线模式等具体要求，分层级提炼工位管理中涉及七大任务的各项管理要素，形成标准化的工位管理输入输出要求，提高工位管理效率。
(4)管理运行目视化
应用安东系统、目视化管理看板、信息化管理等手段，增强现场生产工位运行状况的动态管理，形成迅速暴露问题、立即采取纠正和改善行动的运行机制，不断提升生产效率，保障作业安全；提高现场管理者的管理能力，彻底进行预防性管理，保障产品质量。
(5)管理行为规范化
通过标准工位建设，增强员工“上标准岗”“干标准活的意识，结合BI员工行为规范的推行，以提高员工对标准作业文件的执行力为目标，规范作业行为，克服随意性，从根本上消除因员工作业行为不规范造成的质量问题。
精益生产-标准化作业(S.O.P)
缩短换产时间
设备（工序） 多能工 布局 （一人多工序）
标准作业
尊重人性/持续改善
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标并排除在作业中的浪费 ，以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法 它由作业节拍（ TAKE TIME ）、作业顺序、标准手持三 要素组成。 标准作业分为三种类型： ①普通型 ②传送带型 ③搬运作业型
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对标准作业的理解要点
标准作业是根据人的活动而不是机械的运转而制定的。制定标 准作业时，不能受设备条件的限制，无视人的动作 标准作业应该是按照相同的动作进行反复的循环作业。如果每 次操作的动作都发生很大的变化，就很难制定标准作业，即使 制定了标准作业，也不能找出改善的突破口。这时即使进行改 善活动，也是具有盲目性，效果不会好。 标准作业根据作业者和生产量的增减及改善活动而经常发生变 化，所以管理者必须经常对标准作业进行管理修订。因此它反 映了现场管理者的意图。管理者利用它可以从动作与标准的差 异中发现问题，是看得见的管理工具
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案例链接：作业要领书填写例
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案例链接：标准作业书填写例
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实施标准作业改善的步骤
制定改善目标 制定改善计划 现状调查，制作标准作业“三件套” 了解生产线概要 制作工序能力表 制作标准作业组合票 制作标准作业票 确定改善对象 确定改善方向 制定具体改善活动目标 找出待改善问题点 追究真因，制定改善方案 实施改善 确认改善效果、实施标准化
例如：每天平均作业时间 8小时/480分，其中休息20分，实际作业时间460分 每天所需数量: 460件/天 460分 = 1分钟/件 生产节拍(T.T) = 460件
切莫按设备和人的能力进行生产!
精益生产之标准化班组建设与管理
精益生产之标准化班组建设与管理在精益生产中，标准化班组建设与管理是一项重要的工作，它能够改善生产效率、优化工作流程，提高产品质量。
下面将介绍标准化班组建设与管理的具体内容和方法。
首先，标准化班组建设需要明确班组的目标和任务。
班组的目标应与企业的发展战略相一致，任务应与生产计划相匹配。
在明确目标和任务的基础上，确定班组的组织结构和人员编制，明确各岗位的职责和权限。
其次，标准化班组管理需要建立起科学的考核评价体系。
班组成员应按照既定的工作指标和考核标准进行工作，实行岗位责任制和绩效考核制度。
同时，要加强对班组成员的培训和学习，提高其技能水平和工作能力，确保班组的整体素质和绩效。
标准化班组管理还需要建立起有效的沟通机制和信息反馈渠道。
班组成员之间应密切合作，开展有效沟通，及时传达工作信息和任务要求。
同时，要借助信息化工具，建立起班组绩效评价、工作计划和问题反馈等系统，将信息及时准确地反馈给班组成员和管理者，以便及时调整和改进工作。
此外，标准化班组管理还需要注重团队建设和激励机制。
班组成员应形成团队合作意识，互相支持和协作，共同完成工作任务。
管理者还应建立起激励机制，通过绩效奖励和晋升途径，激发班组成员的积极性和主动性。
最后，标准化班组管理需要持续改进和优化。
班组成员应不断总结经验、分析问题，找出影响生产效率和质量的瓶颈和隐患，并采取相应措施改进和优化工作流程。
管理者应定期组织班组成员进行各种形式的培训、学习和交流，提高班组的综合素质和工作能力。
总之，标准化班组建设与管理是精益生产中重要的环节，它能够提高生产效率、优化工作流程，提高产品质量。
通过明确目标和任务、建立考核评价体系、加强沟通与信息反馈、注重团队建设和激励机制，以及持续改进和优化，可以使标准化班组发挥出更大的作用，推动企业的可持续发展。
标准化班组建设与管理在精益生产中扮演着至关重要的角色。
通过对班组成员的管理和培训，能够最大限度地发挥人员的潜力，提高生产效率，优化工作流程，并提高产品质量。
精益生产标准化作业培训
精益生产标准化作业培训精益生产是目前在企业生产中广泛应用的一种管理方法。
标准化作业是精益生产中的重要环节，它可以帮助企业提高生产效率、降低成本、提升质量。
为了确保员工按照标准化的要求开展工作，企业通常会进行标准化作业培训。
标准化作业培训的目的是使员工全面了解标准化作业的原理、方法和流程，并掌握其具体操作技巧。
在培训过程中，首先要向员工详细介绍标准化作业的重要性和优势，使他们认识到标准化作业对企业发展的积极影响。
然后，通过理论讲解和实际演示，向员工阐述标准化作业的基本原理和应用方法。
培训过程中应注重实践操作，以帮助员工快速掌握标准化作业的技能。
在标准化作业培训中，需要向员工详细介绍标准化作业的各个环节，包括工作流程设计、作业标准制定、作业培训和评估、问题解决和改进等。
对于每个环节，都要讲解其重要性和操作要点，并进行实际演示和演练，帮助员工理解和掌握。
在培训中，还应向员工传授标准化作业的思维方式和方法论，如PDCA循环、5S整理、流程图制作等。
同时，还需要注意培养员工的团队协作和问题解决能力，鼓励员工积极参与团队讨论和改善活动，共同推动标准化作业的落地和持续改进。
为了加强培训效果，企业可以通过举办内部学习交流会、组织现场实践活动等形式，促使员工在实际工作中应用标准化作业的要求和方法。
此外，定期进行培训效果评估，并及时给予反馈和指导，可以帮助员工更好地理解和运用标准化作业的知识和技能。
总之，标准化作业培训是企业引入精益生产管理的重要环节，通过有效的培训，可以帮助员工全面掌握标准化作业的理论知识和操作技巧，为企业的生产提高提供有力支持。
企业应重视标准化作业培训，建立健全的培训体系，不断提升员工的工作能力和素质，为企业持续发展创造更好的条件。
标准化作业培训对提高企业的生产效率和质量管理至关重要。
在培训过程中，除了向员工传授标准化作业的知识和技能外，还应注重培养员工的综合素质和团队合作能力。
下面将更具体地探讨标准化作业培训的内容和方法。
精益生产-标准化作业(SOP)
步骤二：确定单位产品的完成时间－－工序能力表
① 工序能力表：
工序能力表
¾ 统计在各个工序加工零件时所表现出来的工序生产加工能力 ¾ 记录手工作业时间、机器的自动输送时间、及换线（附带时间）的表格 ¾ 本表作用在于在工序中可以明确机器的瓶颈等等，从而找到改善的突破口
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步骤二：确定单位产品的完成时间－－建立作业要素：
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步骤二：确定单位产品的完成时间－－建立作业要素：
④ 作业要素分解实例：
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步骤二：确定单位产品的完成时间－－时间观测：
⑤ 时间观测步骤及方法： 1 把作业要素填写在观测表上，一边观察作业一边记录观测； 2 秒表不停地转动，作业要素完成时秒表所显示的时间就是观测值，读取秒表 上所显示的时间并记录到观测表上； 3 一个动作的结束也可以作为下一个动作的开始，必须观测10次左右； 4 用黑色字体记录在每一项作业要素的上半行； 5 计算出各作业要素的时间，用红色字体记录在每一项作业要素的下半行； 6 计算出每个生产周期时间，用红体字记录； 7 确定各作业要素作业时间：测10次以后，把里面的最好值选出来。但是，在 可能范围内连续作业的时间不包含异常值（注意：在丰田公司选用的是最稳定 的值，而不是平均值） 8 求出机器作业时间：测定从按下启动按钮开始到所有目标作业完成，机器运 转恢复原位的时间大概观测2~3次左右
② 作业要素的重要性： ¾ 任何操作都可以分解为若干个作业要素； ¾ 作业要素是标准化作业的基石，一个作业要素是一组使得操作成功完 成的动作的合理组合；
③ 建立作业要素的关键： ¾ 实际作业的位置 ¾ 产品的分组 ¾ 完成要素所需的时间 ¾ 行走不是一个要素，通常情况下不要包括在作业要素表中 ¾ 任何工作的第一个要素可以是“阅读料单并拿取零件” ¾ 工序顺序与作业顺序的编排。
“精益生产”模式推动企业标准化管理
Ｓ ｍ ／２ ０ ／２ ２ Ｓ ０９ ９
的改变
ＳＳＭ
辅 助 车 间 （ 修 模 具 等 ） 合 十 分 紧 密 ，否 则 将 极 机 配
大地 影 响本 厂 的生 产 秩 序 。 ３ 生产 均 衡性 ． 在 常 规 生 产 组 织 中 ，调 度 员 安 排 月 度 计 划 时 ， 习惯 于按 照 品种 顺 序 安 排 投 产 计 划 。例 如 在 同 一 条 流 水 线 上 ，Ａ、Ｂ、ｃ、Ｄ四 种 产 品 当 月 各 需 要 投 产 １０ ０ ０ 、２ ０、３ ０ ０ 台 ，常 规 安 排 是 ：首先 生 产 Ａ产 ０ 、４ ０ 品 １０台 ，然 后 生 产 Ｂ产 品 ２ ０ ，再 生 产 ｃ产 品３ ０ ０ ０台 ０ 台 ，最后 生 产Ｄ产 品４ ０ ，形 成相 对 的 集 中和 批 量 ， ０台
计 划 ，因此 只能 采 取 滚 动 计 划 编 制 方 法 。即 ，当 月 （ 设 为 Ｎ月 ）的 计 划 总 是 在 （ 假 Ｎ—Ｉ）月 时 才 能 确
我 们 深 切 体会 到 ‘ 益 生 产 ”模 式 融 入 企 业 标 准 化 精
活动 ，对 于提 升 企 业 市 场 竞 争 力 和提 高 企 业 经 济 效
实 施 ，有力 推 动 了 ＿ 厂 的 标 准 化 活 动 ：通 过 实 践 让 Ｔ
般 工 厂 都 是按 照 年 、季 、月 度 编 制 生 产 计 划
“ 益 生 产 ”的 模 式 下 ，往 往 难 精
与 采 购计 划 ，但 在
以 做 到 这 一 点 ，随着 客 户需 求 的变 化 ，随 时 要 调 整
息 万 变 、产 品 不 断 更新 的 汽 车行 业 得 到 推 广 ，并 推 动汽 车企 业 的标 准 化管 理 的发 展 。 企 业 标 准 化 是 企 业 生 产 、技 术 、经 营 管 理 的一
精益生产的标准化
精益生产的标准化
精益生产的标准化是经过不断实践总结出来的，且在当前条件下可以实现的操作程序，并通过细化、量化和优化而设计成为标准化的作业程序。
精益生产中的标准化作业，通常包括三要素：周期时间、作业顺序、标准库存量。
这些要素都以人的动作为中心，按没有浪费的操作顺序进行生产。
标准化作业的目的是产生可重复的、可靠的、有充足能力的流程和步骤，以提高各部门之间的协作效率和每个员工的工作效率，进而实现人与物的完美结合。
在精益生产中，为了彻底消除浪费，需要对设备的设置、机械的布局与加工方法的改善进行研究，并改善工装夹具与工具、搬运的方法与半成品的合适数量等。
这些措施只有通过作业标准化的支撑才能做到。
精益生产标准化作业
目录
2 标准种类与标准体系
2.2.2 标准体系的结构
➢ 层次结构 层次结构是表达标准化对象内部上级与下级、共性与个性等关系的表达形 式。它通常反映标准对象的隶属或包含关系。层次较高的标准，较多地反 映对象的抽象性和共性；层次较低的标准，较多地反映对象的具体性和个 性。见图1 ➢ 序列结构(过程结构） 是指各标准按照过程的内在联系和顺序关系进行结合的形式，标准化对象 的过程结构决定了标准体系的过程形式。见图2
服务标准
产品标准 （软件、硬件、流程 性材料、服务标准
能源标准
检验和试验 方法标准
信息标识标准
安装和 交付标准
搬运和 储存标准
包装标准
检验和测试 设备标准
图2 企业标准体系的序列结构图
精益生产标准化作业
目录
2 标准种类与标准体系
2.2.3 标准体系的特征
标准体系具有六个特征，即集合性、目标性、可分解性、相关性、整体性 、
精益生产标准化作业
目录
1 基本概念 1.2 关于标准化的定义
国家标准GB/T 2000.1-2002《标准化工作指南 第1部分: 标准化和相关活 动的通用词汇》中对“标准化”的定义是： 为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和 重复使用的条款的活动 注1：上述活动主要包括编制、发布和实施标准的过程 注2：标准化的主要作用在于为了其预期目的改进产品、过程和服务的适 用性，防止贸易壁垒，促进技术合作
精益生产标准化作业
目录
1 基本概念 1.4 标准化常用名词
产品标准 : 为保证产品的适用性、以产品必须达到的某些或全部要求 所制定的标准。其范围包括：品种、规格、技术性能、试验方法、检验规 则、包装、贮藏、运输等
精益生产的标准化是指
精益生产的标准化是指
精益生产是一种以最大限度地减少浪费为目标的生产方式，它强调通过标准化
工作流程和流程来提高效率和质量。
而标准化则是精益生产中的重要手段，它可以帮助企业建立统一的工作标准，提高生产效率，降低成本，确保产品质量。
本文将就精益生产的标准化进行探讨。
首先，精益生产的标准化可以帮助企业建立统一的工作标准。
在生产过程中，
每个环节都需要有明确的操作规范和标准，只有这样才能确保产品的质量和稳定性。
通过标准化，员工可以清楚地知道自己的工作职责和操作方式，避免出现混乱和错误，提高工作效率。
其次，标准化可以帮助企业提高生产效率。
在标准化的工作环境下，员工可以
更加专注地进行工作，不需要花费过多的时间和精力在琐碎的事务上。
标准化还可以减少不必要的交流和沟通，简化决策流程，从而提高生产效率。
此外，标准化还可以降低生产成本。
通过建立标准化的工作流程，企业可以更
好地利用资源，减少浪费，降低生产成本。
标准化还可以帮助企业提高产品质量，减少不合格品的产生，降低质量成本。
总之，精益生产的标准化是非常重要的。
它可以帮助企业建立统一的工作标准，提高生产效率，降低成本，确保产品质量。
因此，企业在实施精益生产时，应该重视标准化工作，不断完善和优化标准化的工作流程，以实现持续改进和提高竞争力。
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精益生产标准化
为了有效地进行生产必须有效地组合物质、机器和人。
丰田生产方式TPS(ToyotaProductionSystem)将这种组合的过程称为作业组合这一组合汇总的结果就是标准化作业(StandardizeWork)。
1实施标准化作业的基本条件
1.1过程具备较低的变差，确保在连续循环中的重复性。
同一台设备产生的可变的循环时间或者返工将妨碍标准化的持续和有效实施。
因此设备必须是可靠的而且不应该产生太多的质量缺陷。
1.2产品变差管理。
由干在同一条生产线上经过不同的时间加工出来的产品的存在因此这种变差必须被了解、分析和减少(尽可能消除)。
我们必须为每种产品定义标准化，包括实施标准化的团队。
1.3人机分离。
操作者必须和设备分离(如:每2秒对设备必须的干预将阻碍操作者做其它)否则将会妨碍开发基于顾客需求的不同标准化作业。
1.4低频次操作。
这将引起操作者循环时间的变差:操作者必须避免长时间做不属于循环内但在特殊情况下又必需做的那些操作(如:用叉车移走包装箱、在最终检验处的长时间返工等)。
1.5快速有效地处理改进建议的过程。
有必要根据操作者的建议快速修订标准化作业对于那些经常提出改进建议的操作者应该纳入改进团队和他们一起实施改进。
2标准化作业的三个要素
标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序
标准在制品存量三个要素：
1)节拍时间。
是指各生产单元内(或生产线上)生产一个单位的产品所需要的时间。
节拍时间=每日的时间*/每日的必需数量
(*每天的时间有差异时用时间表进行计算)
决定了节拍时间后就会因制作人的不同而产生个人
差异。
并且由于不考虑剩余所以任何一个人都知晓是否有浪费，这又与改善相关。
这就给了工厂一个改善的思路：比节拍时间多出了一点时，就该考虑进行改善以遵守节拍时间。
2)标准作业顺序。
是用来指示多技能操作者在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再传给另一台机床的顺序这种顺序在作业人员所操作的各种机床上连续地遵循着。
因为所用的操作者都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业所以在同一生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。
3)标准在制品存量。
是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量它应包括仍在机器上加工的半成品。
如果没有这些数量的在制品那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。
但是应设法尽量减少在制品存量使之维持
在最低水平。
根据标准化作业的要求(通常节拍时间、标准作业顺序、标准在制品存量都用”标准作业组合”表示)所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单元制品所需要的全部加业并以此为基础对作业人员进行训练和对工序进行改善。
3作业时间
作业时间(生产一件产品的时间总和)是为获得一件完整的合格产品而在每个工位实施基本任务的时间总和。
作业时间通过对每个操作者使用一份循环时间测试表进行适时测试获得，必须进行至少20个连续的循环时间的测试。
测试不包含用于非正常的搬运和返工的时间。
自检的时间将被包含在测试的时间中。
对每个操作者，我们将展示最少循环时间，不包含等待时间，还有最大循环
时间和平均循环时间。
循环时间需要和节拍时间(TaktTime)进行比较。
这个时间使得我们能够计算PPOH目标(每小时每个人生产的产品数量)。
参见下例计算：
某条生产线由五人操作不同的工序，经过测算每个操作者的最短循环时间、最长循环时间及平均循环时间见表1。
则：PPOH目标为：3600/214=16.8
实际生产中这个目标将通过一系列的改进活动，如减少波动改进平衡标准化实施等措施来减少之间的差距。
4标准化作业的格式
实施标准化基于下列表格提供的信息。
A)标准化作业图(见图1)
这份文件描述了每个操作者的每个基本动作以及他们移动的位置。
其功能有:
——帮助我们容易地观察每个操作者的移动和识别无用的移动;
——确定了每个岗位的在制品数量;
——可作为标准化作业的培训资料。
图1标准化图
B)作业组合表(见表2)
这份文件把每个操作者在标准化作业图中识别的用于制造产品的所有基本动作都组合在一起并标识了每一
个动作的循环时间。
它能帮助我们区分等待时间、走路时间和时间，并用于评价循环时间和节拍时间之间的差距。
每个动作的循环时间通过在线测量至少20组数据获得。
表2标准化组合表
5标准化作业的执行
5.1进入批量生产的生产线
对于进入批量状态的生产线必须在进行改进活动的同时进行标准化作业的创建。
同时这份标准必须和操作者一起制订而生产线组长和生产主管也来自相关的生产线。
5.2新的生产线
对于新的生产线通常第一份标准化由制造工程师提供通过使用IE方法进行作业测定。
但一旦当生产稳定将通过观察生产线和使用秒表来进行更新，或者组织相关人
员进行改进活动获得改进。
6标准化的改进
在精益生产体系中，标准化作业的特征之一是由组长在精益生产专家、日SE(健康、安全和环境)专家及工艺工程师的支持下决定标准作业。
一般来说组长自己裁定的东西一经成为标准就会指导操作者去遵守。
标准化作业需要不断改善反复修订，它要求有下列步骤:
第一，操作者的时间节拍的测量和变差原因的定义每个节拍的变差的原因必须被描述清楚，解决这些问题并应该分析它的原因采取一些解决问题的方法。
在一些案例中只是用秒表监测是不充分的，更好的做法是应用录像，这样可以更充分的回顾变差的来源并能给他们日常的观察提供依据。
第二，识别最好的操作模式。
录像能作为有用的用以观察车间以往不同班次所应用的不同的作业方法。
最后，所有的班次应该接受应用一种共同的标准作业的模式。
第三，标准化作业图的更新。
合并表格在标准化作业改进后进行更新。
第四，关注自检和组长的职责使得标准化作业有系统地和有效地实施。
同时小组也应回顾过去几个月的质量问题并识别出那些由于没有应用标准化作业产生的质量问题并制定相应的改进措施。
第五，组长组织日常标准化作业的检查。
第六，生产线标准化作业的改进将有助于改进生产效率(pph)和产品质量(ppm)。
7标准化作业的日常应用
每天生产线组长必须检查标准化作业并跟踪每个工位(循环时间、顺序、控制情况)。
他必须监控小组中的每个人和每个过程。
根据这种情况.最好的方法是小组组长每天用几分钟的时间检查标准化作业来监控每个站。
一旦一个或几个工位的标准化作业没有得到遵守他将和操作工一起寻找根本原因。
三种情况可能会发生:
其一如果标准化作业是可以应用的并且是比较理想的但是没有应用他必须培训操作者并使其执行这个标准。
其二如果操作者使用了一个更好的标准组长与操作者建议生产主管更改现在的标准化作业标准并进行快速验证。
因此定义一个准确的标准化作业更新验证过程非常重要(和产品和/或制造工程师，和/或质量和/或HSE)。
其三如果没有应用标准作业组长会发出一个问题给制造工程师，通过生产主管建议和操作者共同编制一个适
用的标准化作业。
如果认可了，这些建议将会被操作者或提议者更方便地实施。
表3标准化作业检查表
组长每周使用下表(表3)对标准化作业观察的结果进行记录。
生产主管每周检查组长的日常的观察报告，这是改进过程关键的、成功的因素。