如何做好一线主管讲解
如何当好一线主管 (第一讲)
讲师： Tony
在正式学习如何当好一线主管之前， 我 们首先要做一些课程的约定：
BINGO图
喜欢打 篮球 工作超过 十年 喜欢喝 绿茶 谈过三次恋 爱 有近视 会弹钢琴 搭公交车上班 喜欢看电影 童年尿过床 会使用电脑 喜欢听音乐 会弹吉他 会驾汽车 喜欢赶时髦 经常上网
会讲外语
喜欢踢足球
喜欢卡拉ok
不小心踩过 大便
不喝咖啡
是单身贵族
喜欢赌博
抽烟10年
到过外国旅游
喜欢吃辣
急于行动 疏于计划
目标模糊 计划不周
只顾做事 不重绩效
行为过程 控制不力
缺乏训练 自然淘汰
效能低下 急事急办
不善协作 沟通障碍
归罪于外 推卸责任
请您必备的10种能力
• 忠心正直的执事能力 • 尽心负责的担当能力 • 积极主动的创新能力 • 效率主动的处事能力 • 乐观进取的激情能力 • 独挡一面的办事能力 • 幽默成熟的凝聚能力 • 统御全局的人格魅力
• 沟通协调的组织能力
• 高瞻远瞩的远见能力
场景：炸88炮
正面实例 迪克·温斯特 • 以身作则（跟我上与给我上） • 谨守职责（发现地图） • 合理分工（分工炸炮） • 自我管理 （和葛奈瑞的沟通） • 服从命令（炸炮后没有休息） 反面实例 史毕尔中尉 以身作则 无计划性 无分工 无判力
想 要 大 声 对 你 说 ！
• 管理者的任务准则与我们容易犯的错？ • 作为管理者你今天态度决定你今天的一切？ • 作为管理者最重要的要有对一切感恩的心？ • 作为管理者你必须具备的10大能力！
管理者的任务准则
1、 有想法没具体规划等于空想; 2、有计划没实际行动等于空洞; 3、有行动没时间限定等于空等; 4、有布置没跟进监督等于空白; 5、有任务没分工负责等于空荡; 6、有价值没贯彻执行等于空心; 7、有能力没积极态度等于空虚; 8、有体制没恪遵原则等于空谈！
如何当好一线主管
如何当好一线主管1. 建立良好的沟通渠道良好的沟通是团队合作的基础。
作为一线主管，你需要善于倾听下属的意见和建议，建立和下属之间的互信关系。
同时，你也需要向上级领导和其他部门保持良好的沟通，确保信息的畅通和团队运作的协调一致。
2. 确定明确的工作目标作为一线主管，你需要明确团队的工作目标和任务，以及每个成员的责任和工作要求。
然后，根据这些目标制定有效的工作计划和分配任务，确保团队的工作有条不紊地进行。
3. 培养团队士气作为一线主管，你需要善于激励团队成员，提高他们的工作积极性和执行力。
你可以通过适时的表扬和奖励，鼓励员工不断进取；也可以通过激励性的培训和晋升机会，激发他们的团队合作意识和责任感。
4. 解决问题和协调冲突一线主管需要在团队中处理各种问题和协调冲突。
在工作中，不可避免地会出现各种问题和矛盾。
此时，你需要冷静地分析问题，有效地协调和解决矛盾，确保团队的稳定和有序运作。
5. 不断提高自身素质作为一线主管，你需要不断提升自身的管理能力和专业素质。
可以通过学习管理知识、参加培训课程、向领导和同事请教学习，不断完善自己的管理理念和技能，以更好地发挥一线主管的作用。
以上是一些建议，希望可以帮助你成为一名优秀的一线主管。
在实际工作中，不断学习和积累经验，结合自身的实际情况，才能更好地发挥一线主管的作用，带领团队在工作中取得更好的成绩。
作为一线主管，你需要具备卓越的领导能力和团队管理技能。
你的工作并不仅仅是负责具体的业务运作和任务分配，更重要的是要带领团队成员共同实现团队目标，激发团队潜能，确保团队的高效运作和持续发展。
以下将从领导力、团队管理和个人素质等方面展开讨论，希望对你成为一名优秀的一线主管有所帮助。
领导力作为一线主管，你的领导力至关重要。
领导力不仅仅是管理和指导团队成员，更重要的是要激励和影响他们，帮助他们实现个人和团队的成长和进步。
良好的领导力可以提高团队的凝聚力和执行力，带领团队成员克服困难，战胜挑战，共同实现团队的目标。
如何当好一线主管
管理的层次和技能
“问题猴子”的管理 1、“问题猴子”的涵义。
“问题猴子”就是由串岗现象引发的常见问题，指导 员在工作当中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题， 而主管没有对所请示的问题加以区分，一概代为解决， 从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈， 主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。
3、只顾做事、不重绩效：衡量工作成功与否的标准并非是工作的
努力程度，而在于工作取得的绩效到底有多少，工作没有取得应有的绩效， 企业也就无从得以进步和发展。不少主管对于这一点往往认识不清，过分 依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的。
4、行为过程、控制不力：对员工的行为动作和细节作业等工作过
课程约定
空杯心态 五岁心智 知行合一
团队规则： 准时 微笑 全程参与 赞美 敞开心胸 充分交流
主管的八大误区
1、急于行动、疏于计划：主管和一般员工最大的区别在于：
主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。
2、目标模糊、计划不周：很多主管对于工作的目标往往不是
十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划 的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应的大打 折扣。
主管的角色定位
企业的目标和赢利模式
1、盈利模式的改变： 旧的盈利模式--促进销售，扩大份额 新的盈利模式--满意服务，忠诚客户 2、经营导向和组织结构的变化：生产导向和金字塔结构 服务导向和倒金字塔结构 3、管理者的变化：管理者的工作重点由过去的“计划、执行、控 制”，转向了“培育、激励、授权”：前者是传统的管理，可称之为 管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。两者的区别在于： 传统管理--管理科学：刚性的、严格的、有客观规律、针对事的 结果、可以学习模仿。 现代管理--领导艺术：柔性的、弹性的、要因人而异、针对人的 心理、要领悟意会。
如何当好一线主管
如何当好一线主管第1讲如何当好一线主管导论【本讲重点】认识一线主管课程约定主管的八大误区管理者的困境管理者的管理技能结构认识一线主管本课程的主题是如何当好一线主管。
那么，什么是一线主管呢？1.一线主管的定义主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。
主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。
所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。
一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。
2.一线主管的业务特点一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。
他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。
3.做好一线主管需要注意的五个方面主管的角色定位主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。
管理循环和管理职能在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。
时间和效能管理如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。
员工激励技巧讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。
除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。
有效沟通技巧沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。
课程约定在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定：1.空杯心态很多主管可能已有多年的管理经验，在学习本课程的过程中会出现轻视理论的漠视心理。
但学习是为了不断提升和成长，只有把杯子里的水全部倒空，才能够装进新的东西。
如何当好一线主管
第1讲如何当好一线主管导论【本讲重点】认识一线主管课程约定主管的八大误区管理者的困境管理者的管理技能结构认识一线主管本课程的主题是如何当好一线主管。
那么，什么是一线主管呢？1.一线主管的定义主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。
主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。
所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。
一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。
2.一线主管的业务特点一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。
他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。
3.做好一线主管需要注意的五个方面主管的角色定位主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。
管理循环和管理职能在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。
时间和效能管理如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。
员工激励技巧讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。
除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。
有效沟通技巧沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通课程约定在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定：1.空杯心态很多主管可能已有多年的管理经验，在学习本课程的过程中会出现轻视理论的漠视心理。
但学习是为了不断提升和成长，只有把杯子里的水全部倒空，才能够装进新的东西。
如何当好一线主管
做好一线主管要注意的四个方面
• （6）经常检查自己的计划. 在实施过程中，应该经常进行反馈，跟踪计划的完成情况。 要不断检查自己的行动，看完成目标的现实性如何。如果 环境发生突变，应该及时调整自己的计划 • 当然，我们不仅要重视计划的拟定，还要重视计划的完善 和执行。 • 有计划的组织. 针对员工的能力高低，合理的分配工作任 务： 对于高意愿、高技能的员工采取合理授权； 对于高意愿，低技能的新人采取先命令后教导，使其逐步 成熟；
做好一线主管要注意的四个方面
• 四.有效的沟通技巧
• 沟通是管理中的一个重要环节，70%的日常管理问题来自 于沟通障碍。 • 得到他人或下属的支持和信赖，获得良好的工作氛围和健 康的人际关系，使自己成为受欢迎的管理者； • 充分激励下属的积极性。 • 沟通的一个重要方面就是倾听员工心声，了解员工的看法 和感受，这本身就是体现对员工的尊重，能充分表明主管 对员工的建议、态度和看法的重视 • 沟通是双向的行为，要使沟通有效，上下级都应当积极的 投入交流。
做好一线主管要注意的四个方面
一.充分认知自身的角色定位
• • • • • 一线主管作战在一线，处于承上启下的关键位置，扮演 着三种角色：下属、同事和上司。 作为下属，要尽力而为，领导部署完成上级所交给的任 务； 作为同事，要相互配合，互相学习，取长补短； 作为上司，要集合员工团队的力量去达成企业的绩效。 所以，一个优秀门店的主管，应明晰自己在企业中所处 的位置、扮演的角色和具体的职责是什么
做好一线主管要注意的四个方面
• 一般的激励方法有物质激励和精神激励 • 在制定和实施激励时，要注意因人而异，因为不同员工的 需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同；. 但也要注意奖惩适度，要符合公平性，不可脱离团队目标 • 所以，了解不同员工的工作需求、状态和内在欲望，采取 相应的方法，调动员工的积极性，达到理想工作状态，是 每位主管必须要掌握的技巧。 • 当然，激励的同时也不可忽略有效的沟通，激励必须通过 适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应
怎样做好一线主管
与同事的协作和共享
与同事建立良好的合作关系
在一线工作中，需要与同事通力合作，共同完成任务。因此，要与同事建立良好的合作关 系，互相尊重、信任和支持。
合理分配任务和资源
作为一线主管，需要合理分配任务和资源，确保每个同事都能发挥自己的优势，共同完成 任务。
及时沟通解决矛盾和问题
在工作中，难免会出现矛盾和问题。作为一线主管，要及时与同事沟通，积极寻找解决方 案，避免问题扩大。
管理和领导能力的提升
提升计划和执行能力
制定明确的工作计划和目标，合理分配任务和资源，确 保团队按时完成任务。
培养团队凝聚力
鼓励团队成员互相支持和协作，建立积极向上的团队氛 围，提高团队凝聚力和执行力。
有效沟通
与团队成员保持良好沟通，及时了解团队成员的工作情 况和问题，给予指导和帮助，确保工作顺利进行。
面试技巧
通过有效面试，挑选具备合适技能和素质的员 工。
引导员工适应
3
帮助新员工尽快适应工作环境，快速融入团队 。
建立清晰的目标和计划
设定明确目标
01
为团队制定明确、具体的工作目标，并确保每个成员了解并认
同这些目标。
制定详细计划
02
根据目标，制定具体的工作计划，包括时间表、任务分配等。
保持透明沟通
03
保持积极心态和良好的情绪管理
保持乐观积极的心态
以积极的心态面对工作中的挑战和困难，传递正能量，带动团队 成员积极工作。
控制情绪
遇到工作中的矛盾和冲突时，能够冷静分析问题和原因，控制情 绪，做出合理的决策。
情感管理和压力缓解
掌握情感管理和压力缓解的技巧和方法，保持身心健康，为团队成 员树立榜样。
不断总结和反思工作中的问题和经验
如何当好一线主管1
能力素质，而在于团队绩效。
主管旳本身角色
1.学习者 一种合格旳主管要“活到老、学到老”，终身学习，终身研修。
2.模范者 身为主管，需要言传身教，到处、时刻做员工旳楷模，才可能 令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬 业负责，一起为企业发明绩效。
之为期望定律。
❖ 员工旳绩效体现实际上与管理者旳期待成正比，根据期望定 律，管理者希望员工创出多少绩效，就要给员工多少期望和 鼓励，不断去提升对其工作水准旳要求，员工就会越来越好 地满足管理者旳期待，创出更大旳绩效。
第4篇 员工鼓励技巧
鼓励理论和原理
❖ 1.马斯洛需求层次理论 ❖ 马斯洛需求层次理论旳内容是： ❖ ◆需求由生理、安全、社交、自尊和自我价值实现五个由低向高旳层次
第一篇 怎样当好一线主管导论
认识一线主管
什么是一线主管呢？ 1.一线主管旳定义 主管泛指企业旳管理层，其主要职能是将企业旳经营目旳转换成企业旳经营成果。
2.一线主管旳业务特点 一线主管旳工作业务截然不同于本企业旳其别人员，要在一种开放系统里工作，同 步在工作中扮演着主要角色，其行动是根据不同情况旳动态来决定旳。他旳管理问题 非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层旳领导，还要面对下层旳员工， 所以经常会在实际管理工作中处于两难旳境地。
要求和期待，其体现就会越来越好。员工管理中也是如此。
❖ 罗森塔期望定律 ❖ 著名心理学家罗森
塔在美国诸多小学 都做了这么一种试 验：
4篇 员工鼓励技巧色定位（二）
2.期望定律
这种依托潜意识作用旳心理学效应已经经过反复验证被拟定下来，不但 在教育学中得到广泛利用，且收效明显，一样也被引入到管理学中，称
如何做好一线主管
目标SMART练习
• 2005年在员工培训方面要加大力度 • 希望你们部门提高团队协作能力 • 客户满意度必须提高到95%以上 • 2005年部门费用成本不得超过10万元 • 你必须在半年内减肥20公斤
25
每月工作计划
部门
期间
重点工作 工作目标
—
填表人
具 体行动
责任人
日期 完成时间
所需资源
26
8
决策者角色 • 将上级下达任务转化为部门目标;并有
效解决目标实施中的问题 • 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 • 要善于发现将来的问题;并将问题转化
为机会;作为制定规划的依据
9
二 2主管自身应具有的基本素质和能力
10
让我认识您BINGO图
11
主管的八大误区
• 急于行动 疏于计划
• 目标模糊 计划不详
• 只顾做事 不重绩效
• 行为过程 控制不力
• 缺乏训练 自然淘汰
• 效能低下 急事急办
• 不善协作 沟通障碍
• 归罪于外 推卸责任
12
主管的三大能力：
1 专业能力:解决问题;实现最终 结果的保障
2 决策能力:企业持续发展的保障 3 沟通能力:部门 班组之间协作的保
证
13
主管应具有的基本素质：
• 高度的敬业精神和极强的责任心 • 良好的道德水平及心态
•
目目标标导导向向;;结结果果导导向向
35
紧 要
Ⅲ 15%
Ⅳ
1%
Ⅰ 20%—25%
Ⅱ 65%—80%
重要
36
艾森豪威尔原则：
紧急
C 减少委派
A 本人立即干
D 废纸篓
如何做好一线主管发言稿
如何做好一线主管发言稿尊敬的各位领导、同事们，大家好！很荣幸能有机会代表全体一线员工发表这次发言。
作为一线主管，我深知自己的责任重大，我将认真履行自己的工作职责，为企业的发展贡献自己的力量。
在此，我将和大家分享一下如何做好一线主管的发言稿。
首先，做好一线主管的发言稿需要具备自信和清晰的表达能力。
作为一线主管，我们要时刻保持自信，要有充分的信心和能力代表企业发言，要能够清晰地表达自己的观点和意见。
在发言过程中，我们要尽量避免紧张和害羞，要积极主动地发表自己的看法，要用清晰简明的语言陈述重点观点，做到言之有物，让听众能够明白我们的意图。
其次，做好一线主管的发言稿需要做好充分的准备工作。
在发言之前，我们应该对相关的话题和内容做足够的调研和了解，有充分的准备工作，这样才能有充分的信心和能力发表自己的看法和意见。
在准备发言稿的过程中，我们要认真梳理自己的思路，明确发言的重点和要点，做到有条理地陈述，有理有据，让听众能够听得懂，听得明白。
再次，做好一线主管的发言稿需要做到言之有物，做到有理有据。
在发表发言时，我们要举实例说明，以事实说话，让听众能够信服我们的观点和意见，让听众能够对我们的发言信服。
在发表发言时，我们要用事实证明，用数据说明，让观点更有力量。
只有有力的观点和有据的表述，我们的发言才更有说服力，才更能打动和感染听众。
最后，做好一线主管的发言稿需要有扎实的专业知识和广泛的视野。
在发表发言时，我们要对自己所发表的内容和观点有扎实的专业知识和广泛的视野，要不断学习和积累知识，不断提高自己的综合素质和能力，在发表发言时能够有深度、有高度，有能力处理好发言中的各种问题和挑战。
总之，做好一线主管的发言稿需要具备自信和清晰的表达能力，需要做好充分的准备工作，要有条理地陈述，有理有据地论证，要有扎实的专业知识和广泛的视野，才能做到有力的观点，有说服力的表述，才能更好地发挥一线主管的作用。
希望我们都能做好一线主管的发言稿，为企业的发展贡献自己的力量。
如何当好一线主管
四、 主管的常见病症
1、年轻主管并发症
1、病症： 2、治疗建议：
急于求成
心态放松，正确面对必然的挫折和痛苦
过于和缓
敢于管理，严格管理，掌握技巧：公生明，廉生威
2、老主管综合症
1、病症：
2、治疗建议：
经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，得过且过 不断警示自己：
工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位
包括员工激励、员工培育、团队建设等。人员管理也称为领 导艺术，体现主管的“领导力”！
2020/1/1
第二讲 主管的角色定位 主管的角色定位 主管的作用和存在价值 主管的层次和技能 主管的常见病症 管理的两难现象
2020/1/1
第二讲 主管的角色定位
一、 主管的角色定位
1、管理的定义
领导：做对的事情 主管：把事情做对 员工：愉快地做事
2、主管的自身角色
学习者 建设者 模范者 培训者
2020/1/1
第二讲 主管的角色定位
三、 管理的层次和技能 1、管理的层次
高层领导 决策者
中层经理 计划组织者
一线主管
监督执行者
干什么？为什么？ 如何做？何时做？ 谁来做？做得好不好？
属的猴子总是您的！ 不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子
2020/1/1
第二讲 主管的角色定位
三、 管理的层次和技能 课堂案例讨论
1、在工作中，您帮员工代劳了哪些“问题猴子”？ 2、以后面临这些“问题猴子”时，您应该怎样处理？ 3、请根据以下情景回答问题：
员工甲说：领导，您看这件事情……该如何处理？ 经理乙说：那你说该怎么办呢？ 员工甲说：我不懂才问您呀！您怎么反过来问我呢？ 问题：经理乙的处理方式存在什么问题？应该如何去做？
如何做好一线生产主管
清扫的实施要点
·工作场所（看得见和看不见的地方） 彻底清扫，问题点的发现和解决
·机器设备彻底清理，清扫即点检(TPM) ·水、电、气的彻底检查，即时发现即时处理 ·问题点：需很多工时、他人协助、投资等原因所限、
难对付的问题点 ·点检：对设备进行检查和维护、清扫、上油、拧螺丝
目的：
●稳定品质 ●减少工业伤害
建立一套无用物品废弃的程序（由谁提出，谁
批准）
整顿的实施要点
把必要的东西留下来，依规定的位置整齐 摆放，加以标记。
三定原则：定物、定位 合适的位置。位置固定，据使用 的频率和便利来决定物品放置的场所。EX、仓库的重新 分配、按类别→按出货频率；按类别→按重量），定量 （合适的数量。不影响工作的前提下，越少越好→JIT， 合适的时间、合适的数量）
第二单元
现场改善之一 5S专题
5S的定义和特色
1、5S定义
整理（SEIRI）：区分有用与无用物品，将无用的去除； 整顿（SEITON）：将有用的物品放好、标示 清扫（SEISO）：清除工作场所的脏物，彻底清除工
作场所的垃圾、灰尘和污迹 清洁（SEIKETSU）：维持以上3S的成果，持续推行 3S并使之规范化、制度化，保持工作场所干净整洁 素养（SHITSUKE）：养成从事5S工作之习惯，使之
生产现场管理目标设定
Q：不良率，作业不良率， FQC不良率，外观不良率……
C：制损率，辅耗材消耗，标准工时， 其它预算……
D：生产效率，工厂效率，停工次数（本部原 因/外部原因）。交货准确率……
M：目标达成率，员工投诉件数， 员工离职率（每月……)
S：惊吓事件发生率，安全事故发生率……
工作委派与督导
做法：
如何当好一名一线主管
如何当好一名一线主管如何当好一名一线主管作为一名一线主管，担负着管理部门或团队的责任，承担着决策、协调和督导的重要角色，需要具备一系列的专业素质和管理能力。
下面将从领导力、沟通能力、决策能力和团队管理能力四个方面，来探讨如何当好一名一线主管。
首先，作为一名一线主管，领导力是非常重要的。
领导力是指领导者在工作中发挥的影响和指导力量，包括激励下属、制定目标和规划、能力审查和员工发展等方面。
一位好的主管应该具备积极的工作态度和激励员工的能力。
他应该给予员工必要的支持和鼓励，帮助他们克服困难，提高工作效率。
同时，主管还要对下属的工作进行检查和评估，及时发现问题并进行解决。
领导者还应该有良好的沟通技巧和团队合作能力，能够与团队成员保持良好的工作关系，并能够有效地与上级领导进行沟通和协调。
其次，沟通能力是一名一线主管必备的能力之一。
沟通是信息传递和交流的过程，在工作中起到非常重要的作用。
一位好的主管应该具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰地表达自己的意见和要求。
此外，主管还应该具备良好的倾听能力，能够积极倾听下属的意见和建议，并能够正确对待批评和意见。
通过有效的沟通，主管能够与员工建立良好的关系，增加他们的工作满意度和团队凝聚力。
再次，决策能力是一名一线主管必备的重要能力。
在工作中，主管需要做出各种各样的决策，这些决策将直接影响到团队的工作效率和绩效。
一位好的主管应该具备良好的分析和判断能力，能够准确地评估各种情况，并根据具体情况做出合理的决策。
同时，主管还应该具备快速反应和适应变化的能力，能够在面对突发情况时迅速做出正确的决策，并及时调整工作计划和目标。
最后，团队管理能力是一名一线主管必备的关键能力。
团队管理是指主管领导和管理团队成员，以实现团队目标的过程。
一位好的主管应该能够明确团队目标和工作要求，合理分配工作任务，激发团队成员的积极性和创造性。
此外，主管还应该能够有效地管理和调动团队成员的能力，帮助他们克服困难，提高工作效率。
时代光华如何当好一线主管
★课程提纲——通过本课程,您能学到什么第一讲如何当好一线主管导论1.认识一线主管2.主管(de)八大误区3.管理者(de)困境4.管理者(de)管理技能结构第二讲主管(de)角色定位(上)1.主管(de)角色定位2.管理(de)层次和技能(一)第三讲主管(de)角色定位(下)1.管理(de)层次和技能(二)2.主管(de)常见病症3.管理(de)两难现象第四讲管理(de)职能和管理循环1.管理(de)职能和循环概述2.计划3.执行4.控制5.案例研讨第五讲时间效率管理1.时间效率管理存在(de)问题2.时间管理(de)发展历程3.时间效率管理(de)方法4.时间管理法则第六讲员工激励技巧1.罗森塔期望定律2.激励理论(de)原理3.期望领导法4.有效(de)激励技巧第七讲有效沟通技巧1.沟通(de)模式分析2.克服沟通障碍3.同理心沟通技巧4.工作沟通技巧第1讲如何当好一线主管导论本讲重点认识一线主管课程约定主管(de)八大误区管理者(de)困境管理者(de)管理技能结构认识一线主管本课程(de)主题是如何当好一线主管.那么,什么是一线主管呢1.一线主管(de)定义主管泛指企业(de)管理层,其主要职能是将企业(de)经营目标转换成企业(de)经营成果.主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级(de)主管.所谓一线主管,就是指在企业管理中直接面对员工(de)那一层(de)主管.一般情况下,除去高层和中层主管之外,根据企业规模大小(de)不同,各企业都会有许多一线主管,例如分组长、班组长、柜组长等.2.一线主管(de)业务特点一线主管(de)工作业务截然不同于本企业(de)其他人员,要在一个开放系统里工作,同时在工作中扮演着重要角色,其行动是根据不同情况(de)动态来决定(de).他(de)管理问题非常现实,也非常复杂,因为他不但要直接面对上层(de)领导,还要面对下层(de)员工,所以经常会在实际管理工作中处于两难(de)境地.3.做好一线主管需要注意(de)五个方面主管(de)角色定位主管应明晰自己在企业中所处(de)位置和扮演(de)角色,具体(de)职责是什么,应该努力避免哪些行为.管理循环和管理职能在日常管理工作中,应该遵循哪些步骤去完成工作任务,在这些步骤当中,主管经常会犯(de)错误有哪些,在哪些地方会容易出现管理上(de)障碍.时间和效能管理如何合理利用时间,努力为企业创造更多(de)价值解开不少主管整天忙忙碌碌,却始终没有太多成就感(de)困惑.员工激励技巧讨论如何对员工进行有效(de)激励,从而调动员工(de)工作积极性.除了加薪、晋升职务之外,是否还有其他激励员工(de)手段.有效沟通技巧沟通(de)障碍无所不在,如何克服沟通障碍,如何与上级、下级进行沟通,如何去用同理心(de)方式与他人做深入(de)沟通.课程约定在正式学习如何当好一线主管之前,我们首先要做一些课程(de)约定：1.空杯心态很多主管可能已有多年(de)管理经验,在学习本课程(de)过程中会出现轻视理论(de)漠视心理.但学习是为了不断提升和成长,只有把杯子里(de)水全部倒空,才能够装进新(de)东西.所以在学习本课程(de)过程中,始终保持这种空杯心态非常重要.2.五岁心智在课程当中会有很多(de)案例,这就需要您在保持生理年龄(de)同时,不断地降低心理年龄,降低到五岁(de)心智为最佳,这样更有利于您以一种放松(de)心情和积极思考(de)状态,而不是在心里对所学内容采取抵抗(de)态度,从而阻碍您(de)学习和成长.3.知行合一学习最重要(de)不是知道、了解了什么,而是要做到知行合一,要将所掌握(de)各种理论落实到实际(de)管理行动中去,这才是学习(de)目(de)所在.只有明确了这一点,才能通过学习不断地进步,推动个人、企业(de)不断成长,进而走向成功.图1-1 团队规则示意图自检请您判断下面(de)图案并回答问题.在下面(de)Bingo图中有25格,每一格中都写有一些特征、爱好,或者特殊(de)经历,请让您(de)部门、团队或者您所处(de)某个团体中(de)人做以下活动（最好是多于25人聚在一起时）：让每个人分别将具有某种特征、爱好或是经历(de)人找出,让他在相应(de)格内签字,一个格内只能签一个人(de)名字,您也可以写自己(de)名字,整个图里面一个人(de)名字只能出现一次.将规则向大家宣读一次后开始（也可以根据情况允许参加者对规则提问,总数不能超过三次,然后开始）,将寻找和填写(de)整个活动限定在五分钟内.评分标准：类似五子棋,5个成一行,连成一条线就计1分,横线、竖线、斜线均可.活动结束后,看看是否有人能够得到5分以上（可承诺高分者有相应奖励）.如果没有人或者很少有人得到较高分数,请您组织大家思考一下不能得高分(de)原因何在,然后联系自己在实际管理工作中,是否存在与大家提出(de)原因相似(de)不足之处.让我认识您（BINGO图）喜欢打谈过三搭公交会使用会驾主管(de)八大误区中国(de)主管在进行实际工作时,经常会走进以下(de)八大误区,给工作(de)进展、绩效(de)提高带来很大(de)困难：1.急于行动、疏于计划一个不善于做计划,但能够认真执行领导所交代任务(de)员工还可以算是合格(de)员工；但是不会做计划,对团队下一步工作任务心中无数(de)主管绝对不是一个合格(de)主管.而主管和一般员工(de)最大区别正在于：主管需要对团队(de)工作、领导所布置(de)任务进行分析和计划.2.目标模糊、计划不周很多主管对于工作(de)目标往往不是十分明确,或是理解上存在偏差,这种目标(de)模糊必然会导致计划(de)不周,工作实际操作(de)可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣.3.只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否(de)标准并非是工作(de)努力程度,而在于工作取得(de)绩效究竟有多少,工作没有取得应有(de)绩效,企业也就无从得以进步和发展.不少主管对这一点往往认识不清,过分依赖勤劳(de)工作态度,而没有以获取更多(de)绩效为目(de),合理充分地利用各种资源,采用各种灵活(de)工作方式.4.行为过程、控制不力一些主管在管理工作中,对员工(de)行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力(de)控制,如制定标准动作、标准工时,进行现场走动管理和看板管理等,控制了过程控制了作业标准和行为细节,就控制了品质,控制了结果和绩效.品质是控制出来(de)而非检验出来(de).5.缺乏训练、自然淘汰不少主管误认为员工(de)工作技能是慢慢适应,自然而然就会无师自通(de),缺乏必要(de)职前岗位训练和在职训练,所谓辅导也是一通说教.如果员工不能自学成材,主管就采用自然淘汰法进行“洗人”,重新招聘一批人.缺乏人力资源管理技巧是大多数主管(de)通病.6.效能低下、急事急办有些主管过于追求工作(de)速度和时效,急于求成,急事急办,却没有辅以科学合理(de)方法,没有把主要精力和时间放在重要和有价值(de)工作任务上,分不清工作(de)轻重缓急,迷失在杂务和琐碎工作(de)汪洋大海之中,只见树木不见森林,结果造成了工作(de)效能低下.7.不善协作、沟通障碍不少主管个人工作能力很强,但却不善于与他人分工协作,尤其是与部门之间(de)配合和协作,往往困难更大.不少主管常常以自我为中心,以小团体(de)利益为中心.即使在不得不和别人或别(de)部门进行交流时,也往往存在着各种沟通(de)障碍,不能积极主动地展开交流,结果被一些只需要简单(de)沟通、协作就可以解决(de)问题捆住了手脚,影响了整体(de)企业绩效.8.归罪于外、推卸责任工作进展过程中出现问题时,很多人都倾向于将责任推诿于他人,却很少检讨自己.所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任(de)时候,便很容易出现争吵,导致内耗.而作为一个卓越或合格(de)主管应该归因于内,遇到问题首先反省自身,而不是先找别人(de)责任.管理者(de)困境1.主管(de)重要性主宰、影响企业发展最重要(de)群体是主管,而阻碍和拖垮企业最重要(de)群体同样也是主管.如果说企业决策层是一幢房子(de)大梁,那么主管就是隐没在房体里面,看不见(de)立柱.如果立柱不能承重,即使是大厦也会坍塌.因此在某种意义上来说,比决策层更为重要(de),就是各个层级(de)主管.2.主管(de)两难境地主管总是处在一种两难(de)困境之中：决策层会批评主管太同情员工,不能充分地执行命令,从而出色地完成任务；属下(de)员工则会埋怨主管没有人情味,只顾抓工作创绩效,而不体恤下属.因此,如何把自己置于恰当(de)位置,协调处理好自身、员工和组织之间复杂(de)企业管理关系,并实现企业目标,正是我们要重点研究(de)课题.管理者(de)管理技能结构国际上通常将主管(de)管理技能分为三大单元：1.自我管理就是管理者(de)自我修炼和学习提升,通常包括主管自身(de)角色定位、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、压力管理等,以及时间和效能(de)管理.自我管理体现(de)是主管(de)“影响力”.2.工作管理所谓工作管理就是及时、准确、保质保量地完成工作任务.目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理(de)范畴之内.工作管理是刚性(de)、严格(de)、一丝不苟以绩效为准(de),也称为管理科学,体现(de)是主管(de)“执行力”.3.人员管理工作任务是通过人力资源,也就是员工来完成(de),所以团队建设、人力资源(de)运用和管理也就成为主管(de)一项重要任务.21世纪企业(de)竞争,不仅仅是表面(de)业务指标(de)竞争,更多(de)是员工队伍(de)竞争.能否训练出一支优秀、有战斗力(de)员工队伍,是衡量一名管理者是否优秀(de)标准.因此主管必须要了解相关(de)领导艺术.人员管理包含员工激励、员工培育和团队建设等,人员管理其实是人力资源管理,是柔性(de)、弹性(de)、因人而异、以人为本(de),也称为领导艺术,体现(de)是主管(de)“领导力”.管理者在工作管理中是严格(de)、痛苦(de),在人员管理中是幸福(de)、快乐(de),所以说管理者(de)管理过程其实是“痛并快乐着”,你认为呢图1-3 管理者(de)管理技能结构示意图本讲小结本讲首先讲述了对一线主管(de)正确认识,以及做好一线主管所应注意(de)五个方面.并对学习本课程做出了三点相关(de)课程约定,即保持空杯心态、五岁心智和知行合一.随后分析了中国(de)主管在进行实际管理工作时,经常会走进去(de)八大误区,以及分别会给工作(de)进展、绩效(de)提高带来哪些困难.在强调了主管工作对于企业生存、发展(de)重要性后,又指出了主管工作经常会处在一种两难(de)困境中,由此指明了本课所要讨论(de)重点所在.最后介绍了国际上对管理者技能所划分(de)三大单元,明确了作为主管所应当努力培养(de)能力.心得体会____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲主管(de)角色定位（一）本讲重点主管(de)角色定位管理(de)层次和技能（一）主管(de)角色定位管理(de)定义对于管理(de)定义,管理学界(de)各个流派众说纷纭,没有定论.有这样一个朴实(de)说法：管理就是通过其他人(de)努力,去完成自己(de)工作目标.这个定义虽然朴实,也远非科学,但它反映出了管理(de)一些重要内涵,这是很多管理者都没有清楚认识到(de).管理是要通过别人(de)努力,“别人”通常就是下属这种人力资源；除此以外,还需要物、技术、环境、组织架构等各种资源,才能完成工作任务,例如生产管理人、机、料、法、环五大要素（人员、机器、原料、工艺、环境）.作为企业(de)一个主管,工作任务、目标就应当是企业目标(de)一部分.所以,概括来讲,管理就是运用各种资源去达成企业目标(de)一个过程.而“运用”(de)含义则是获取、调度、利用和开发.获取是指获取一定(de)资源.调度是将人与资源相结合,达到最佳(de)配合.利用则是将各种资源进行互补,从而达到最高效率.开发就是开发员工(de)人力资源,从而提升员工(de)工作技能,完成企业(de)工作绩效.思考1．企业(de)目标是什么呢2．企业是怎么来赢利(de)呢企业(de)目标和赢利模式企业是商业机构,它与政治组织和非赢利组织不同,它(de)目标就是要赢利,追求价值最大化,获得尽可能多(de)社会效益和经济效益.1.赢利模式(de)改变20世纪企业与21世纪企业赢利(de)模式有了很大(de)不同.旧(de)盈利模式——促进销售,扩大份额20世纪管理学家普遍认为企业(de)赢利模式就是促进销售,扩大份额,认为生产、销售出(de)产品越多,就一定可以获得丰厚(de)利润.然而事实并非如此,很多时候产品(de)产量、营业额都在提升,可利润率却在下降.他们认为出现这种情况可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降之类(de)系统性原因.新(de)盈利模式——满意服务,忠诚客户21世纪(de)管理学家会对上述(de)情况得出截然不同(de)结论,那就是企业老客户(de)不断流失.企业(de)目标是赢利,但不应当直接去追求利润,而应当追求满意忠诚(de)客户群,忠诚(de)客户群(de)规模大了,利润自然会滚滚而来.因而21世纪企业(de)赢利模式,应该是提供满意服务,不断地去创造满意忠诚(de)客户群.2.经营导向和组织结构(de)变化生产导向和金字塔结构20世纪(de)企业大部分是以生产、产品为经营导向(de),以自我为中心,形成一个正金字塔结构：企业(de)最高领导在最上层发号施令；次一级(de)中层主管、低层级(de)一线主管,对领导(de)任务加以执行,并在执行过程中对员工加以控制.服务导向和倒金字塔结构21世纪(de)企业则是以客户为中心,以服务为经营导向,呈现为一种倒金字塔(de)结构：客户处在最高层；由一线员工在次一级给客户提供卓越(de)服务；再由二线员工给一线员工提供服务；而最下面是管理层,提供总(de)服务支持.21世纪全世界最优秀(de)企业,无一不是以客户、服务为导向(de),他们都号称自己是服务型企业,即全心全意、想方设法为客户提供周到、热情、满意、称心(de)客户服务.满足客户(de)个性化需求,以服务为导向是企业成功(de)不二法门.3.管理者(de)变化管理者工作(de)重点由过去(de)“计划、执行、控制”,转向了“培育、激励、授权”：前者是传统(de)管理,可称之为管理科学；后者是现代(de)管理,称之为领导艺术.二者(de)区别在于：图2-1 管理科学与领导艺术(de)区别管理理论(de)发展管理理论(de)发展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论.1.科学管理理论科学管理(de)信条是：工人就是机器,改善工作流程,就可以提高工作效率.这一阶段主要是在19世纪末20世纪初,以泰勒、老福特为代表,他们通过研究工作过程发现总结内在规律、改善工作流程(de)方式,分别研究、发明了铲煤、煤灰(de)专用铲锹和流水线,后者直到今天还在使用.这种不断改善工作流程(de)科学管理法在企业管理中仍然有着比较重要(de)作用.例如现在仍然存在BPR（业务流程重组）(de)专业提法.2.人际关系理论人际关系学派则认为：工人是人,有需求且需要激励；高效率(de)工作来自于好(de)人际关系.人(de)需求是多层次,总是由低向高逐步发展.员工(de)内在需求其实就是其工作动机和动力所在,满足需求可调动其积极性.3.系统理论系统理论认为：企业整体是一个系统,具有人、组织、结构、技术和环境等因素.每个企业都有各自(de)竞争优势,同时也有各自(de)薄弱环节,若想确定正确(de)战略,提高企业(de)竞争力,根据“水桶理论”,不但要组织和个人做自己最擅长(de)事,努力提高、凸显优势,更要不断地弥补、改进不足之处.4.权变理论权变理论认为：惟一不变(de)就是变市场、客户、员工,整个环境都在不断地变化,惟一不变(de)就是变,要根据当前实际情况,顺势应变,否则就会遭到淘汰.韩国三星总裁李健熙说：“除了老婆和孩子,一切都要变.”运动和变化是世界(de)一种常态,所以要适应变化、不断创新.没有最好(de),只有最合适(de)管理对企业而言,没有最好(de)管理,只有最合适(de)管理,正所谓管理无定式,简单照搬先进经验是行不通(de),必须进行很好(de)消化吸收,因地制宜,化为己用.世上最好(de)鞋子是最合脚而非最贵(de)鞋子,最好(de)老婆是适合你爱你而非最漂亮(de)女人,所以最适合(de)才是最好(de).主管(de)作用和存在价值1.主管(de)作用在一个正常运作(de)企业中,不同层级人(de)作用应当是这样(de)：领导做对(de)事情主管把事情做对员工愉快(de)做事即领导做决策,主管去执行,员工具体去操作.领导掌握着企业大量资源,决策要“有所为有所不为”,选择市场机会、带领企业发展.好像领导手握一把梯子,这是企业资源,市场投资机会是四面墙,领导要决定把梯子靠在哪一面墙上.然后,主管带领员工顺着梯子爬上正确(de)墙头,当然员工是愉快(de)而非被威逼地爬上去,这是员工主动还是被动(de)区别.由此可见,如果要想将领导正确(de)决策在员工那里得到具体有效(de)执行,一线主管(de)中间作用是至关重要(de).他(de)一项必要(de)工作任务,就是要不断地激励和调动员工(de)积极性,使他们始终处于愉快(de)状态,并带领员工将领导做出(de)战略选择和决策付诸实践.2.主管(de)存在价值在企业当中,主管存在(de)价值应该是集合员工团队(de)力量去达成企业(de)绩效,也就是说主管(de)价值不在于专业能力素质,而在于团队绩效.全世界优秀企业衡量主管(de)标准是绩效而不是经验或者能力、学历.一切以绩效管理为纲,纲举目张,这是21世纪主管(de)管理核心.主管(de)自身角色主管(de)自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上：1.学习者一个合格(de)主管要“活到老、学到老”,终生学习,终生研修.要关掉电视、扔掉晚报,拿起书本,拒做“沙龙土豆”.制定读书计划,每天读书研修一小时,三年就可以成为本行业(de)专家.2.模范者身为主管,需要言传身教,处处、时刻做员工(de)榜样,才可能令员工在潜移默化之中,信服地在其带领下,忠实于企业,敬业负责,一起为企业创造绩效.“己所不欲,勿施于人”,身教永远重于言传,示范、楷模(de)力量是巨大(de).3.建设者企业日常管理(de)问题,大多是一些源自系统、制度、规则、流程(de)常见疑难,这就需要主管不断地完善工作(de)流程、规则,并对可能发生(de)事情提前预应,对自己(de)部门、员工预先作好各种相关培训,使他们能够各安其职,自动(de)、正确地运转,不要做事必躬亲(de)“报时者”,而要做所谓(de)“钟表制造者”.所以,身为主管应该“多修路、少管人”,管人只会造成对抗,“修好马路”即完善工作(de)系统和流程,让员工这些车辆迅速奔驰,而我们只需做交通警,维护正常(de)交通秩序就可以了.4.培训者主管应当做部属(de)指导者、辅导员、教练和导师,也就是要对员工不断地进行职业化(de)专业培训,培养企业需要(de)人才.培训(de)过程同时也是对自身经营管理能力(de)培养提高过程.管理(de)层次和技能管理(de)层次传统管理(de)层次分为：高层、中层和一线.各个层级(de)管理者各司其职,努力做好份内(de)事.尤其不要替下一层级代劳,出现窜岗现象.一种非常有趣(de)现象就是窜岗,有共同向下窜岗(de)趋势：总经理常常在做经理(de)事,经理在做主管(de)事,主管在做员工(de)事,而员工则三个一群、五个一簇地围在一起讨论公司下一步(de)战略规划—这原本是总经理(de)事,因为员工太无聊、空闲所致.奇怪,员工太过空闲,而主管却太过忙碌,总经理更加忙得不亦忙乎,这是为什么呢图2-2 管理(de)层次示意图第3讲主管(de)角色定位（二）本讲重点1.管理(de)层次和技能(二)2.主管(de)常见病症3.管理(de)两难现象管理(de)层次和技能(二)“问题猴子”(de)管理1.“问题猴子”(de)涵义“问题猴子”就是由窜岗现象引发(de)常见问题,指员工在工作中动辄请示主管,让主管替他代为解决问题,而主管没有对所请示问题加以区分,一概代为解决,从而恶性循环,形成了员工给管理者布置任务(de)怪圈,主管不堪重负,而员工反而得到了过多(de)空闲.2.对“问题猴子”(de)管理对于“问题猴子”(de)管理,应当做到：判别“问题猴子”属于谁通常在评判“问题猴子”属于谁时,实际上就是涉及到了授权层级(de)分类,可以根据风险、责任和下属(de)能力这三方面情况作为评估(de)标准：①当风险、责任较大,下属能力远远不够时,要将这作为一次对下属进行教育训练(de)大好机会,让下属有一次锻炼学习(de)机会.②当风险、责任较小而下属能力足够,或即使不够但发挥潜力就可以完成时,要将“问题猴子”还给下属,适当地进行过程控制和进度监督,尽量不直接参与问题(de)解决.怎样处置“问题猴子”①当风险、责任较大,下属能力远远不够时,主管可以和下属一起共同思考,分析拟订计划,制定相关(de)时间进度表；然后带领下属一步步地做,下属可以完成(de)部分要让其自己完成,不能独立完成(de)部分可以演示给他,工作完成后要让他做工作总结.这样下次再遇到类似问题时,下属就可以独立完成,或是只需要主管在适当时施以援手即可.②当风险、责任较小而下属能力足够,或即使不够但发挥潜力就可以完成时,有一个与下属沟通(de)基本技巧叫做“甜蜜开始”,就是首先给予下属适当(de)认同和肯定,鼓励他独立完成.当下属进一步请求主管做出明确指示时,则要发出明确(de)工作指令,让下属独立完成,当然也要在必要时提供相关(de)帮助.案例一天,王主管正坐在办公室,下属员工来请示说：“隔壁那个车间在漏水,空调水滴到我们车间仓库这边了,给我们带来了不少麻烦,可因为涉及到别(de)部门,是不是请您过去跟他们打个招呼”王主管马上说：“好呀我去看看”但刚走出门时心里想：“不对怎么又变成我去干了怪不得我这么忙”于是马上把该员工叫了回来。
一线主管管理职能培训讲义PPT课件【精编】
很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是 理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划 的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性
都会相应地大打折扣。
一线主管管理职能培训讲义PPT课件【 精编】
一线主管管理职能培训讲义PPT课件【 精编】
主管的八大误区
3.只顾做事、不重绩效
一线主管管理职能培训讲义PPT课件【 精编】
主管的常见病症
年轻主管
1.症状
急于求成
具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨 干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务， 却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管 理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单 粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际 关系处理不当。
企业绩效。
8.归罪于外、推卸责任
工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责 任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、 职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出 现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管 应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先 找别人的责任。
一线主管管理职能培训讲义PPT课件【 精编】
① 当风险、责任较大，下属能力远远不够时， 要将这作为一次对下属进行教育训练的大好 机会，让下属有一次锻炼学习的机会。
② 当风险、责任较小而下属能力足够，或即 使不够但发挥潜力就可以完成时，要将“问 题猴子”还给下属，适当地进行过程控制和 进度监督，尽量不直接参与问题的解决。
一线主管管理职能培训讲义PPT课件【 精编】
管理模式
通常管理模式可以分为内容型、行为 型、结果型、人文型四种。
3.结果型
也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具 体的过程，只注重工作实效和结果，以绩效为导向。
如何当好一线主管
第1讲如何当好一线主管导论【本讲重点】认识一线主管课程约定主管的八大误区管理者的困境管理者的管理技能结构认识一线主管本课程的主题是如何当好一线主管。
那么，什么是一线主管呢？1.一线主管的定义主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。
主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。
所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。
一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。
2.一线主管的业务特点一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。
他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。
3.做好一线主管需要注意的五个方面主管的角色定位主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。
管理循环和管理职能在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。
时间和效能管理如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。
员工激励技巧讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。
除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。
有效沟通技巧沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。
课程约定在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定：1.空杯心态很多主管可能已有多年的管理经验，在学习本课程的过程中会出现轻视理论的漠视心理。
但学习是为了不断提升和成长，只有把杯子里的水全部倒空，才能够装进新的东西。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
监督执行者
何时做
22
管理者做什么：
领导做对的事情 主管把事情做对 员工愉快的做事
23
目标的SMART要素
• Specific (明确具体的) • Measurable (可测量的) • Action-oriented (行动导向的) • Realistic (务实可行的) • Time-related (有时间限期的)
9
二.2主管自身应具有的基本素质和能力。
10
让我认识您(BINGO图)
喜欢打 篮球
工作超过 十年
喜欢喝 绿茶
谈过三次恋 搭公交车上班 会使用电脑 爱
有近视
喜欢看电影 喜欢听音乐
会弹钢琴 童年尿过床
会弹吉他
会驾汽车 喜欢赶时髦 经常上网
会讲外语
喜欢踢足球 喜欢卡拉ok
不小心踩过 大便
是单身贵族
喜欢赌博 抽烟10年 到过外国旅游 不喝咖啡
如何做一名出色的主管
一、开场白
一.1 我们为什么重视培训？
• 提倡学习：未来唯一的竞争优
势就是比你的竞争对手有着更 快的学习能力。
2
一.2 成年人学习的特点： 目的性：能根据需要和自身的不足
有明确目的的学习。 实用性：学习的内容能对自身的工
作、生活起到“立竿见影”的功效。
3
二、课程大纲
32
时间效益管理
以快为胜
竞赛以快取胜， 军事先下手为强， 商界快鱼吃慢鱼， 跆拳道心快、眼快、手快。 中华武学秘诀：
百法有百解， 唯快无解！
33
人们重视生命， 乐于理财，
却疏于时间管理！
34
时间管理的四个发展历程：
• 第一代：备忘录 • 第二代：工作计划
• 第三代：排列优先顺序以追求效率
• 第四代 ：以重要性为导向，价值导向，
ACTION — 改善与行动
19
管理的五项职能
控制
计划
组织
指挥
人事
20
1、计划— 制定实现目标的路线图
战略规划 政策 程序 战术计划
为什么？ 做什么？ 如何做 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程表
21
管理层次与技能：
为什么
高层领导
决策者
中层主管 计划组织者
干什么 如何做
一线主管
29
指挥—激励、领导、沟通
激励：
行为模式：
需要 → 动机 → 行为 → 目标
内容型
过程型
30
主管对自身的管理
• 自我认知。 • 对时间的管理。
31
管理者的角色转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工 作,反之花较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认 同感。
2、执行——组织、人事、指挥
• 组织——合理分配工作任务 • 人事——人力资源规划 • 指挥——激励、领导、沟通
27
组织——合理分配工作任务
• 任务——分工——职务
任务
• 职务内容--
权力
责任
利益
28
人事——人力资源规划
现有人力
• 人力计划-- 未来人力
解决方案
人力资源管理： 选才、育才、用才、留才
• 利用：资源互补、最高效率
16
管ห้องสมุดไป่ตู้的职能和管理循环
控制
计划
执行
17
管理人的职责 管理的职能
分析——计划——执行——控制
管理的循环
计划——执行——检讨——改进 （即P－D－C－A循环）
18
管理的循环
PLAN — 目标计划与方法计划
DO
— 培训步骤及执行
CHECK — 过程检核与结果检核
• 上班开始先做1号，完成之后再做2
号，再做3号，直至下班结束。
38
时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一）
1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性
而在于团队的绩效，即下属的表现。 没有绩效产生，主管一文不值 主管最重要的事情是创造团队绩效。
6
主管扮演的三大角色
信息沟通角色
• 及时将上级指令传达到下级,变为 部属的行动.
• 迅速将部门及部属情况反馈到上 级,以供上级决策用.
• 横向部门之间及时交流信息、进 展情况以便更好协作.
7
人际关系角色 • 在上级面前是被领导者,完成上级指
令,在下级面前是领导者,下达指令 并对结果负责. • 在同级面前,协作者的角色. • 在用户面前是公司形象的代表.
8
决策者角色 • 将上级下达任务转化为部门目标,并有
效解决目标实施中的问题. • 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. • 要善于发现将来的问题,并将问题转化
为机会,作为制定规划的依据.
何为“主管”及主管的角色定位？ 主管自身应具有的基本素质和能力。 主管的日常工作和主要责任。
4
二.1何为“主管”及主管的角色定位？
“主管”的定义： 主宰企业、影响企业的最重要的群
体 —— 主管 阻碍企业、拖垮企业的最重要的群
体 —— 主管
5
主管存在的价值（意义）：
集合员工团队的力量达成绩效。 主管的价值不在于专业、能力、素质，
喜欢吃辣
主管的八大误区
• 急于行动、疏于计划
• 目标模糊、计划不详
• 只顾做事、不重绩效
• 行为过程、控制不力
• 缺乏训练、自然淘汰
• 效能低下、急事急办
• 不善协作、沟通障碍
• 归罪于外、推卸责任
12
主管的三大能力：
1、专业能力:解决问题,实现最终 结果的保障
2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:部门、班组之间协作的保
24
目标SMART练习
• 2005年在员工培训方面要加大力度 • 希望你们部门提高团队协作能力 • 客户满意度必须提高到95%以上 • 2005年部门费用成本不得超过10万元 • 你必须在半年内减肥20公斤
25
每月工作计划
部门
期间
重点工作 工作目标
—
填表人
具 体行动
责任人
日期 完成时间
所需资源
26
证。
13
主管应具有的基本素质：
• 高度的敬业精神和极强的责任心。 • 良好的道德水平及心态。
14
二.3主管的日常工作和主要责任：
• 对自己的管理。 • 对部门的管理
15
主管的基本职责。
• （主管的基本职责就是管理：运用各
种资源去达成 企业目标的过程。
“运用”的含义：
• 获取：资源
• 调度：人与资源组合
•
目目标标导导向向，，结结果果导导向向。。
35
紧 要
Ⅲ 15%
Ⅳ
1%
Ⅰ 20%—25%
Ⅱ 65%—80%
重要
36
艾森豪威尔原则：
紧急
C 减少委派
A 本人立即干
D 废纸篓
B 战略规划 安排时间
重要
37
艾维李的10分钟效率法
• 列出明天（下周、下月）要做的六
件重要的事情。
• 把这六件事情按重要程序排序。