企业战略作战的程序(1)
战略管理与决策
（1）安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认为，企业总体战略 是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的 重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类 型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、 顾客和社会做出的经济
（3）加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（Mintzberg）认为，不同场合
劣势（Weakness） 设备老化 产品线范围太长 营销能力较弱 成本高 企业形象一般 …… 威胁（Threat） 竞争压力增大 政府政策不利 用户的需求正在转移 新一代产品已经上市 …..
外部环境
①优势－机会(SO)战略:发挥企业内部优势并利用企业外部机会的战略
②弱点一机会(WO)战略:通过利用外部机会来弥补内部弱点。
原则 ①适度合理原则 ②统一领导和统一指挥原则 ③权变原则 阶段
战略计划 战略执行 战略评估与控制
战略发动
战略控制是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动 方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活 动。 战略控制过程的步骤： 战略控制过程可以分为四个步骤，即制定效益标准、衡量实际效益、 评价实际效益以及纠正措施和权变计划。
赋予战略不同的内涵，即5P：
·plan活动前制定的战略是一种计划； ·ploy作为威胁和战胜对手的手段；
·pattern战略是一种模式，体现一系列的行为；
·position战略是一种定位，确定有别于又优于对手的竞争地位； ·perspective战略是一种观念，体现战略家对客观世界固有的认识方
式。
战略是指贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动
6.战略管理过程 价值创造推 动战略过程
进行战略 形势分析 确立使命 和愿景
企业战略实施案例实训报告
一、实训背景随着我国市场经济体制的不断完善，企业面临着日益激烈的市场竞争。
企业战略的制定和实施是企业发展的关键。
为了提高学生对企业战略实施的认识和实践能力，本实训课程选取了某知名企业作为案例，通过对该企业战略实施的过程进行分析，使学生深入了解企业战略实施的关键环节和影响因素。
二、实训内容1. 企业背景介绍某知名企业成立于20世纪80年代，主要从事家电产品的研发、生产和销售。
经过多年的发展，该企业已成为我国家电行业的领军企业。
近年来，企业面临着来自国内外同行业的激烈竞争，为了保持竞争优势，企业制定了新的战略目标。
2. 企业战略制定在新的战略制定过程中，企业充分考虑了市场需求、竞争态势、自身优势等因素。
经过内部研讨和外部咨询，企业确定了以下战略目标：（1）提升产品品质，满足消费者需求；（2）拓展市场份额，提高市场占有率；（3）加强品牌建设，提升品牌形象；（4）优化组织结构，提高管理效率。
3. 企业战略实施（1）市场拓展：企业通过加大市场调研力度，了解消费者需求，调整产品结构，推出符合市场需求的新产品。
同时，企业加大广告宣传力度，提高品牌知名度。
（2）技术创新：企业加大研发投入，引进先进技术，提高产品品质。
通过技术创新，企业成功研发出具有自主知识产权的核心技术，提升了产品竞争力。
（3）品牌建设：企业通过举办各类活动，提升品牌形象。
同时，企业注重产品质量和服务，赢得了消费者的信任。
（4）组织结构优化：企业对组织结构进行调整，优化管理流程，提高管理效率。
此外，企业还加强员工培训，提高员工综合素质。
4. 企业战略实施效果评估经过一段时间的战略实施，企业取得了以下成果：（1）产品品质得到提升，消费者满意度不断提高；（2）市场份额逐年上升，市场占有率稳步提高；（3）品牌形象得到提升，品牌知名度不断提高；（4）管理效率得到提高，企业运营成本降低。
三、实训总结通过本次实训，学生对企业战略实施过程有了更深入的了解，掌握了以下关键知识点：1. 企业战略实施的关键环节，包括市场拓展、技术创新、品牌建设、组织结构优化等；2. 企业战略实施过程中，需要充分考虑市场需求、竞争态势、自身优势等因素；3. 企业战略实施效果评估，需要从多个维度进行综合评估。
流程管理搭建企业战略作战图
流程管理搭建企业战略作战图2012-01-30 11:45作者admin【本文导读】通过江苏天目湖旅游股份有限公司的案例来阐述如何用流程管理搭建企业战略作战图。
公司简介江苏天目湖旅游股份有限公司位于江苏溧阳天目湖旅游度假区中心位置，是一家从事旅游景区规划建设、经营管理和旅行社服务等业务的规模企业。
公司现拥有两个国家AAAA级风景区、一家全国百强国内旅行社并同时运作温泉和酒店业务。
项目背景企业发展在国内旅游业高速发展的大背景下，天目湖旅游股份近年来呈现出了蓬勃的生命力和广阔的发展前景，企业2003年完成了所有制结构的调整，从起初的单一景区发展到成为拥有景区、温泉、酒店相对多元化的业务组合，2007年天目湖旅游股份实现了整体收入过亿并不断向实现利润过亿的目标迈进。
成功因素国内经济的快速发展，国民收入水平的提高促进了国内旅游业需求的增长，天目湖旅游股份的业绩增长得益于行业的整体发展，同时也与其内部关键因素息息相关：首先，公司拥有比较明确的发展思路，公司着力打造“一站式”旅游休闲目的地，力求塑造复合的产品、多元的市场和系统的服务，从而满足了不同的市场需求和促进了整体量的带动;另外，公司2003年实现股份制改制，此举使企业高管更进一步发挥了积极性和主观能动性，推动了企业的发展;其次，公司一贯坚持的高品质服务理念和企业文化建设也构成了其发展的重要软实力。
主要问题天目湖旅游股份的优势在于其在快速发展、积极拓展业务和创收的同时也十分重视企业的“内功”修炼，不断强调夯实企业基础，为将来的发展和不断加剧的竞争打造自身的优势和竞争力。
但企业在高速发展中必然会遇到各种问题，经过我们调查分析，公司现存的问题大概有以下几点：1.公司治理结构方面：天目湖旅游股份实现股份制改制以来，公司股东基本都一直在担任公司内部各个关键领导岗位，企业近年来的成功和这些核心骨干的高瞻远瞩与亲力亲为关系密切，但是随着企业的发展，这些企业高管同时以公司股东的身份存在与深度介入公司的各项管理中，一来高管的精力和视野会受到局限，另外既充当“裁判员”又充当“运动员”的现状对公司的授权体系、考核和监督体系的执行都会带来隐患。
第1讲_企业战略管理的四大要素、三个层次体系与程序
企业战略管理的四大要素、三个层次体系与程序（理解）1.企业战略管理四大要素①产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么②成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。
如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？③竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势④协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得“1+1>2”或“5-3>2”的效果。
协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应2.三个层次体系【举例】:某企业集团公司战略管理层次。
3.战略管理程序战略管理过程一般包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价与战略调整等环节。
【要点提示】战略管理程序的三个核心领域是战略分析、战略制定和战略实施。
4.企业愿景、使命与战略目标战略管理的第一步是确定公司的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。
（1）愿景:愿景是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景。
是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图、体现企业永恒的追求。
企业的愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力，旨在为未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。
【相关链接3】公司的愿景能集聚、指引、激励、整合，甚至激发商务活动获取卓越的业绩。
战略家的职责就是明确和设计清晰的愿景”一（约翰•科恩）万科的愿景是:中国房地产行业的领跑者。
万科的愿景非常宏伟，也就是要成为中国地产业的第一名，无论是从销售收入还是市场占有率来讲。
企业战略管理过程概述
C.纵向一体化战略的实施条件
前向一体化的条件
后向一体化的条件
企业当前的销售成本过高， 当前的供应商不可靠，或供
分销商不可靠，不能满足企 货成本太高
业的需要
供应商数量偏少而需求方数
可利用的高质量的销售商 量偏多
1 识别和鉴定企业先行的战略 2 分析企业环境条件 3 确定战略目标 4 形成战略方案 5 评价和比较战略方案 6 确定战略方案
3.2 企业战略制定的的程序与方法
3.2.3 企业战略的制定方法
1）自上而下的方法
优点：领导层高度重视战略，把握 企业的经营方向，便于集中领导； 缺点：详尽指导不足；难以发挥积 极性和创造性。
（续）案例一：中国石化的一体化结构
石油企业，但是中国石化的产业链呈现头小尾大之势——其 原油资源比起庞大的炼油业务来说是太小了。目前，中国石 化的油气开采收入只占全部营业额的10%，公司所需的原油 70%以上依赖外购，其中进口原油占原油需求量的比例达到 60%，而且呈现出递增趋势。
国际一体化石油公司上游业务的平均基准线为50%。未来 石油行业就是一个波动较大的行业，原油价格经常大起大落， 石油价格ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ动风险对于中国石化的经营业绩有非常大的影响。 一旦发生突发性事件，导致石油进口渠道被切断，将严重影 响公司的经营安全。
中国石化的主营业务包括四部分：油气勘探及开采、炼油、 油品营销及分销和化工。油气开采勘探为上游业务，炼油和 化工生产为中游业务，成品油销售为下游业务。
一体化石油公司的最大优势在于，上中下游业务之间紧密 联系，保证原材料供给、缩短供应链、降低成本、减少赋税 等。另外，一体化石油公司还可以增强企业的抗风险能力，
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
中级经济师工商-第一章企业战略与经营决策知识点(1)
第一章企业战略与经营决策本章框架与基本知识点考情分析：本章为重点章节。
历年案例分析必考。
主要题型为单项选择题、多项选择题、案例分析题。
历年平均分约20分。
第一节企业战略概述本节考点一、企业战略的特征与战略管理的内涵二、企业战略的制定三、企业战略的实施四、企业战略的控制一、企业战略的特征与战略管理的内涵在中国古代“战略”一词最早的解释是指有关战斗的谋划。
“战略”一词后来被引申到政治、经济和管理领域，并成为管理学领域的重要研究内容。
（一）企业战略的特征与层次企业战略是指企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
（了解）1.企业战略的特征（了解）（1）全局性与复杂性依据企业总体发展需要制定；复杂的系统工程（2）稳定性与动态性长期执行；内外部环境变化时需要进行调整（3）收益性与风险性显性或隐性的收益；环境变化会带来风险2.企业战略的层次：一共分为三个层次（重点掌握三个层次及其各自的内涵）（1）企业总体战略（2）企业业务战略（3）企业职能战略（1）企业总体战略以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
决定和揭示企业的使命和目标。
战略表现：都是有关经营领域、业务范围的判断①保持原有的业务组合；②进入新的经营领域；③抑制某些业务的发展；④对业务组合进行较大规模变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源。
注意：请理解这些表现在实际中的应用（2）企业业务战略也称为竞争战略或事业部战略；是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划；是经营一级的战略，重点是要改进业务单位在行业或细分市场中提供产品的竞争地位。
注意：题目中经常出现“竞争优势”“竞争地位”“事业部”等关键字眼，获取在本行业的竞争地位。
（3）企业职能战略为实现总体战略而对企业内部各项关键的职能活动做出的统筹安排。
战略策划一二叁
三、实例分析(1)
IBM看到了个人计算机市场的蓬勃壮大，急于进入个人计算机市 场。但是IBM层层官僚体系是进入个人计算机市场巨大阻碍。经 过详细策划，1980年中，IBM准备打破常规，仅挑选了12名最优 秀的工程师，秘密送到佛罗里达州，在美国最南端的博卡科顿， 研制PC。这个名为“西洋棋”的项目开创了IBM领军个人计算机 市场的序幕。1981年8月12日，IBM正式推出IBM 5150，IBM称其 为Personal Computer（个人计算机），并开放了设计细节，允 许其他人制造兼容机，不久，“个人计算机”的缩写“PC”成 为所有个人计算机的代名词。IBM成为个人计算机的引领者。
目录
一、战略策划的定义 二、战略策划的基本内容 三、实例分析
四、战略策划的涵义
二、战略策划的基本内容 策划书的基本内容——5W3H： What—策划的目标是什么？ Who—为谁策划以及谁将参与策划？ Where—在何处策划？ When—何时进行策划以及策划的日程安排？ Why—策划的假设和原因是什么？ How—策划的方法是什么？ How—策划的步骤和表现形式是什么？ How—策划的预算情况是怎样？
激发创意，有效地运用手中的资源，选定可行方案，达成 预定目标或解决一个问题，就是策划。
谢 谢 大 家 !
L/O/G/O
三、实例分析(2)
乔布斯产生做一款手机的想法是在2002年，当时iPod刚刚问世。 他看到很多美国人出门需要同时携带手机和MP3，产生了将其合二 为一的想法。最初苹果的策划人员通过评估及历史的渊源，苹果 找到了摩托罗拉，于是产生了ROKR E1，世界上第一款支持iTunes 音乐的手机。但这款手机不能自行下载音乐，而且仅能存储100首 歌，几乎是彻底失败，苹果和摩托罗拉的姻缘很快结束了。 2005年2月，乔布斯在纽约曼哈顿的一家宾馆内，会见了一批 Cingular（现AT&T移动）高管，其中也包括其CEO Stan Sigman。 他告诉他们三个要点： 1. 苹果的技术可以创造一款绝对革命意义上的手机产品，“领先 其他任何手机的距离要用光年计算”。 2. 苹果考虑给移动运营商以独家销售的权利。 3. 与此同时，苹果也在考虑购买大量无线通讯时间， 自己做实际意义上的运营商。
简述企业战略的制定程序
简述企业战略的制定程序。
答：战略的制定是企业的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程。
制定战略的一般程序是：
（1）识别和鉴定企业现行的战略。
在企业的运营过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应地调整和转换。
然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。
因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。
（2）分析企业外部环境。
调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。
通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。
（3）测定和评估企业自身素质。
企业通过测定和评估企业的各项素质，摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。
（4）准备战略方案。
根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到经营目标的战略方案。
（5）评价和比较战略方案。
企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。
（6）确定战略方案。
在评价和比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。
有时，为了增强战略的适应性，企业往往还要选择一个或多个方案作为后备的战略方案。
战略计划及管理过程
战略计划及管理过程战略计划是协调企业内部各种活动的总体指导思想和基本手段。
而战略计划过程则是企业为生存和发展而制定长期总体战略所采取的一系列重大步骤。
在战略计划过程中，需要开展如下工作：（1）决定企业的任务，包括概括地阐述市场营销目标、经营观念和企业目标。
（2）树立企业形象，考虑企业的各种能力。
（3）评估企业的外部环境。
（4）分析企业可能的机会。
（5）找出与企业任务相一致的可行发展方向。
（6）决定长期目标和整体战略。
（7）制定与长期目标和整体战略相一致的年度目标和短期战略。
（8）根据企业的各种资源实施战略决策。
（9）检查和评估战略决策过程，并对未来结果作出预测。
在战略计划过程中，还存在下面一些管理活动：（1）确定企业任务。
（2）发展企业的经营观念。
（3）确定企业目标。
（4）制定战略计划。
（5）制定企业政策。
（6）建立企业组织机构。
（7）配备人员。
（8）建立管理程序。
（9）提供生产设施。
（10）筹措资金。
（11）制定各项标准。
（12）制定管理方案和经营计划。
（13）控制信息。
（14）调动职员的积极性。
1．企业任务明确企业任务是制定市场营销计划的先决条件，它决定了将参与哪个市场、成为何种企业和为哪些顾客务。
企业任务体现了未来的发展方向，同时，它限定了企业寻找可行性市场的范围。
企业的任务报告应告诉企业内的每个成员，让他们知道这是什么企业，并把任务分配到各部门。
一般来说，企业的任务应包括：（1）保证企业目标的统一性。
（2）提供激发企业各种能力的方法。
（3）制定资源分配标准。
（4）形成企业的良好风气。
（5）知人善任，重用那些有能力、有主见、能把握企业方向、实现企业目标的人。
（6）打破机构限制，把任务尽快分配到实际工作中去。
（7）将企业目标转化为具体指标，以便对成本、时间和工作效绩进行评估和控制。
2．企业竞争局势根据现有的或者可能得到的各种资源来估计企业的经营能力，并对其进行内部分析，便可确定企业的竞争局势。
业务流程标准化
业务流程标准化任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强。
但是，即便是好流程也需要改善。
标准化操作是提高管理和运营效率的有利武器，业务流程标准化操作是企业业务化繁为简的有效工具，它针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细致化、科学化、数量化的标准，并严格按照标准实施管理，极大地提高了工作效率，使企业的经营管理模式在扩张中不变样、不走味，让企业以最少的投入获得最大的产出。
1、业务流程标准化操作的成功案例麦当劳的标准化业务流程是它成功的关键.麦当劳为了保证食品的卫生,制定了规范的员工洗手方法:将手洗净并用水将肥皂洗涤干净后,撮取一小剂麦当劳特制的清洁消毒剂,放在手心,双手揉擦20秒钟,然后再用清水冲净.两手彻底清洗后.再用烘干机烘干双手,不能用毛巾擦干.麦当劳为了方便顾客外带食品且避免在路上倾倒或溢出来,会事先把准备卖给乘客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋,将塑料刀、叉、匙、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给乘客。
而且在饮料杯盖上，也预先划好十字口，以便顾客插入吸管。
《麦当劳手册》包含了麦当劳所有服务的每个过程和细节，例如“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”，或者“如果巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好7分钟后没人买就一定要扔掉。
”“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等等，甚至详细规定了卖奶昔的时候应该怎样拿杯子、开关机器、装奶昔直到卖出的所有程序步骤。
早期的麦当劳非常希望自己的一线员工具备很强的算术能力，因为当时的信息化结算程度很低，柜台的销售人员每天都需要面对大量的顾客，进行不同类型的产品组合，所以需要他们能够快速准确的计算出顾客所购买产品的价格。
而如今，麦当劳的员工不需要知道产品的价格，不需要具备算术能力，只要认识字，甚至只要认识图片，就能够很轻松的满足顾客需要，并且服务效率大幅度的提升。
由于麦当劳严密的业务流程和详尽的规章制度，使餐饮企业头痛的“统一”问题轻松解决了。
三大战略管理 流程 对标
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企业作战方案
企业作战方案在企业中，构建一套科学而有效的作战方案对于实现业务目标至关重要。
随着市场竞争的加剧，企业在不断调整和优化自己的战略，但如何将战略转化为具体行动计划并有效执行，是每个企业管理者需要思考和解决的问题。
企业作战方案的重要性一套科学而有效的企业作战方案可以帮助企业实现快速发展，并在竞争中获得优势。
它可以帮助企业更好地规划业务发展，架构团队资源，合理分配财务预算。
同时还可以有效避免各种风险，提高企业抗风险能力，并最终实现企业经济效益的最大化。
企业作战方案的构成一份完整的企业作战方案包括多个模块，它们是：1. 战略规划战略规划模块决定了企业的整体发展路线，包括企业愿景、战略目标、商业模式和战略重点。
这一模块能够为其他部门或业务线提供战略指导，为企业的整体协调提供基础。
2. 业务计划业务计划模块是根据企业战略规划所确定的方向，开展具体业务规划的模块。
包括具体业务规划，考虑企业内部状况、外部环境和未来趋势，制定具有可行性的商业计划。
3. 组织架构企业的组织结构必须与业务计划和战略规划相匹配。
在制定组织架构时，需要从以下几个方面考虑：业务部门的功能和职责、团队人员的数量和构成、管理和决策流程、信息流、知识积累和交流、层级关系和人员培训等。
4. 人才体系企业通过合理的人才体系，可以不断获取和培养人才资源，使企业的发展能够持续有力。
企业人才体系的建立，需要包括人员招聘、员工培训、薪酬福利和员工激励等方面。
5. 财务预算财务预算是企业作战方案中必不可少的一个部分。
它是基于战略规划、业务计划和组织架构，分配财政资源，制定企业经济指标标准，详细说明支出和收入预测的一个全面的计划。
企业作战方案的执行企业作战方案制定后，需要能够有效地执行，否则战略规划只是一纸空谈。
企业应该制定一套高效的执行计划，设置阶段性目标和绩效考核机制，同时对计划进行及时、准确的监测和评估。
在执行过程中要不断地根据结果修正和优化。
结论企业作战方案是企业战略实施的基础，不同的企业需要根据自己的特点和业务需求，制定出符合自己实际的、科学而有效的作战方案。
第20章企业经营战略管理过程
战略规划的构成：
空间体系 时间体系 规划重心
11:40
21—35
一、战略的实施
（一）战略规划的空间体系
规划的空间体系：战略规划的具体方案由各经营领域战略 规划、各职能战略规划组成，同时附以各项规划的预算计 划和关键岗位工作规划。
需要注意的几点：
企业中长期的发展，并与自身实力和环境引力相适应的、
满意的战略方案。
条件：企业实力和环境引力 目的：增加适应环境的能力，保证战略目标的实现 核心问题：战略、实力、环境三者之间的动态协调和平衡
11:40
7—35
二、企业战略决策的任务及其战略方案的内容
（二）战略决策方案的内容
从三个相互关联的经营层次上作出选择：
11:40
5—35
一、战略制定过程的特点
战略制定过程的决策特点：
（四）动态性和间歇性：根据时间推移对战略进行修正 （五）决策思维的理性化和决策结果的风险性：运用演绎、
推理、抽象、综合、幻想、联想……
11:40
6—35
二、企业战略决策的任务及其战略方案的内容
（一）企业战略决策的任务
任务：谋划和选择一个能体现企业使命和战略目标，保障
第二十章 企业经营战略管理过程
本章小节
第一节 经营战略制定过程的管理
第二节 战略实施过程的管理
第三节 战略控制过程的管理
11:40
2—35
第一节 经营战略制定过程的管理
11:40
3—35
一、战略制定过程的特点
战略管理：企业家对经营战略方案的谋划和实施过程的管 理。 战略制定过程：就是战略可行方案的拟定和选择的过程。 战略制定过程的六阶段：
战略管理(6)(1)
F 明确各项活动的意义（WHAT we do ）
F 指明公司的长期发展方向（
WHERE we are headed）
制定公司愿景或使命时需要思考的一些问题
F 我们现在从事哪些领域的经营活动? F 我们希望进入哪些领域? F 我们的顾客将来会有那些需求? F 利益相关者对我们有哪些期盼? F 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴? F 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? F 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击? F 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?
A strategic vision & business mission Strategic & financial performance objectives Comprehensive strategy for achieving the objectives
战略管理(6)(1)
BSC的目标体系
战略管理(6)(1)
描述企业使命的例子
F Otis Elevator F Key Market: To provide any customer F Contribution: a means of moving people and things up,
down and sideways over short distances
customer satisfaction. F McCormick & Company
F The primary mission is to expand our worldwide leadership position in the spice, seasoning, and flavoring market.
企业战略控制程序
企业战略控制程序
企业战略控制程序是指通过制定和执行合适的策略控制措施，对企业的战略运营进行监控和管理的程序。
其主要目的是确保企业的战略目标得以实施，并实现预期的经营绩效。
企业战略控制程序主要包括以下几个方面：
1. 目标设定：确定和明确企业的战略目标和目标绩效指标。
这些目标应该是具体、可衡量、可达到和与企业整体战略一致的。
2. 策略制定：制定相应的战略计划和方案，以实现企业的战略目标。
这包括确定适当的市场定位、资源配置、组织架构、创新和发展方向等。
3. 预算和资源分配：制定合理的预算，对资源进行合理分配。
确保战略计划能够得到充分的支持和执行。
4. 绩效评估：通过制定合适的绩效指标，对企业的战略执行进行评估和监控。
对战略目标的实现情况进行定期跟踪和分析，及时发现问题并采取相应措施。
5. 信息反馈和报告：建立有效的信息反馈机制，及时收集和汇总与战略执行相关的信息，向相关人员提供准确、全面的战略执行情况报告和分析。
6. 调整和改进：根据战略执行情况和状况变化，及时进行战略调整和改进。
根据实际情况对战略计划进行修正，以确保战略
目标的实现和企业的持续发展。
通过以上的企业战略控制程序，企业可以及时发现问题、解决问题，保证战略的顺利执行和企业的长期竞争优势。
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三、环境分析
战略管理步骤之一：环境分析
这里所说的环境包括企业的 外部环境和内部环境两个部 分。环境分析的主要任务是 认清外部环境的发展、变化 趋势，并以此为背景来识别 企业的内部结构与外部环境
不相适应的部分，即找出 问题。
外部环境分析——
一般环境分析 产业竞争环境分析 产业演变分析
内部环境分析——
Emergent）战略
图1.1 浮现战略和深思熟虑的战 略
有意战 略
深思熟略 的战略
实现的 战略
未实现的 战略
浮现战略
图1.2a 有意战略的战略管理过 程
使命和目 标
外部环境 分析
战略选择
内部环境 分析
有意战略
以实施为目的 的组织活动
图1.2b：浮现战略的战略管理 过程
外部环境 分析
使命和目标
对战略愿景的共识
当企业内大多数员 工能够对愿景形成 共识时：
企业容易形成共同 的行为准则；
有助于减少日常决 策中的冲突；
有助于日常工作的 持续改进。
描述愿景和使命的例子
AVIS RENT-A-CAR Our business is renting cars. Our mission is total
Distinction: with higher reliability than any similar
enterprise in the world.
例：企业的使命
Otis 核心市场: 向任何客户提供 贡献: 在短程上使人和物上下移动的 特点: 比世界上其它企业更可靠的手段。
描述企业使命的例子
competitiveness & stronger long-term market position.
例：两类目标的表述
Financial Objectives
Increase earnings growth from 10 to 15% per year Boost return on equity investment from 15 to 20% Achieve & maintain a AA bond rating.
Responses to Changing Conditions Fresh
Offensive to Gain Market Edge
How Key Functions Are Managed
The Pattern of Actions That Define Strategy
Product Line, Quality, or Service
A strategic vision & business mission Strategic & financial performance objectives Comprehensive strategy for achieving the objectives
BSC的目标体系
综合记分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流 行：这种方法建议设定四个方面 的目标：
经营领域分析 企业活动结构分析 资源与能力分析
环境分析的关键词——SWOT
劣势
机会
Weaknesses Opportunities
优势
Strengths
威胁
Threats
SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人 们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环
境分析还会产生其他许多有用的结果。
P：政治
具有的优势和劣势。行动。
过去
现在
未来
四、设定目标
战略管理步骤之二：设定目标
愿景与使命 战略意图 长期发展目标 阶段性发展目标 近期目标和部门的工作目标
企业的目标是一个有层次的体系
企业的愿景与使命
公司的愿景(Vision)和使命可以说是 对公司未来的一种战略性思考，一 般而言，公司应该对自己五到十年
Distinction: delivered in a consistent, low-key decor and
friendly atmosphere.
例：战略意图
小松
打败凯特皮勒（世界上最大的工程机械
设备制造商）
描述企业使命的例子
Wal-Mart Key Market: To offer all of the fine customers in our
隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出 来，也被称为浮现（Emergent）战略。
明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战 略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离 时，行动中隐含的才是真正的战略内容。
为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制 定明确的战略。
战略是一个浮现的过程
不可预测环境中的战略制定 由低层管理者完成的战略制定 有意（Intended）战略和浮现（
描述企业使命的例子
Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people and things up,
down and sideways over short distances
供应 商
潜在进入 者
产业内 竞争
S：社会
买方
E：经济
替代品
T：技术
环境分析的内容以及与战略的关系
环境变化中隐含的 环境变化的趋势，
外 部
支配性力量，产业 企业将面对的机遇 的重大议题，竞争 与威胁以及成功关 对手的行为特征。 键因素(KFS)。
组织沿革中蕴涵的 企业的战略意图、 内 惯性力量，未解决 战略目标以及为实 部 的重大问题，组织 现目标所需采取的
在战略策划中，要回答的问题包括：
如何满足顾客的需求 如何实现成长 如何回应环境变化的挑战 如何进行资源配置以把握机遇 如何设定公司内的活动 如何完成财务目标和战略目标
战略决策就是对一组决策变量（结构性因 素）作出选择！
企业战略所涉及的内容(决策 变量)
Diversification Actions to Improve Short Term Profits
Strategic Objectives
Up firm’s market share from 18 to 22% Overtake rivals on quality or customer service Attain lower overall costs than rivals Become leader in new product introduction Achieve technological superiority .
territories
Contribution: all of their household needs Distinction: in a manner in which they continue to think
of us fondly.
SETTING OBJECTIVES
Purpose of setting objectives is to
customer satisfaction. McCormick & Company
The primary mission is to expand our worldwide leadership position in the spice, seasoning, and flavoring market.
战略计划的内容
A Strategic Plan maps out
Where firm is headed Short and long range performance target Actions of management to achieve outcomes
A strategic plan consists of
——财务方面 ——顾客方面 ——内部过程方面 ——学习与创新方面
综合记分卡
财务视角：我们给投
资者带来什么 目标 评估标准
内部过程视角：必须在 哪些环节做到优秀
目标 评估标准
客户视角：顾客
如何评价我们 目标 评估标准
战略定位
学习与创新视角：能否 持续改进创造价值
目标 评估标准
五、战略生成、策划
战略管理步骤之三——战略策划
McDonald’s Key Market: To offer the fast food customer Contribution: food prepared in the same high-quality
manner world-wide, tasty and reasonably priced.
Convert mission into performance targets Create yardsticks to track performance Establish performance goals requiring stretch Push firm to be inventive, intentional, focused
Setting challenging but achievable objectives
guards against
Complacency Drift Internal confusion Status quo performance.
设定发展目标
企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差