第2章 组织的环境：战略、结构和文化
战略管理课后练习题答案
战略管理作业第一章什么是战略管理1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。
战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。
2、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平，因此，环境和企业战略是相互作用的。
(1) 研究外部环境尤其是行业环境；(2) 选择超额利润潜力巨大的行业；(3) 制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略(4) 培养或购买战略的所需资产与技能；(5) 利用公司优势实施战略。
3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。
这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。
(1) 找出公司资源，识别其相对于竞争对手的优势与劣势；(2) 研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手；(3) 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势；(4) 选择有吸引力的行业；(5) 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。
第二章外部环境：机遇与挑战4、总体环境的7个方面是什么？解释他们之间的不同。
总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。
具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术、全球化和自然因素。
这七个方面所包含的具体环境要素如下：①人口因素：主要人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分配；②经济因素：主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值；③政策/法律因素：主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训法、教育哲学和政策；④社会文化因素：主要有劳动力中的女性、劳动力的多样性、有关工作生活质量的特征、对环境的关注、工作和职业偏好的转变、产品和服务特点偏好的转变；⑤技术因素，主要有产品创新、知识应用、私人和政府支持的研发支出焦点、新的沟通技术；⑥全球化因素，主要有重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度属性；⑦自然环境因素，主要有能源消费、开发能源的实践、可再生能源利用、最小化企业的生态烙印、可用的水资源、环境友好型产品生产。
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
第2章 信息系统与组织管理
2.3 信息系统与组织战略
二、波特五力模型
战略决定了组织的发展方向，要识别信息系统能够提供哪些方面的竞争优势，必须 进行竞争战略分析。迈克尔•波特教授的“五力模型”指出，一个行业的竞争环境由5种外 部竞争压力决定。
2.3 信息系统与组织战略
二、波特五力模型
购买者的议价能力 如果购买者很容易选择竞争者的产品和服务，或者企业和竞争者的产品差异很小， 所有价格均能及时地在透明市场竞争，则买方能力较强，反之则较弱。 供应商的议价能力
2.2 信息系统对组织的影响
三、业务流程再造
（二）业务流程再造
彻底 企业再造工程不是对企业进行小修小补，而是要破旧立新，进行脱胎换骨的彻 底改造。 显著 流程再造的目标不是取得绩效上的微小增进，而是要获得业绩上的突飞猛进。
业务流程再造的内容： 技术的再造 组织结构的再造
企业文化的再造
行业内的竞争
竞争者们连续以更新、更高效率生产，引入新产品、新服务，开发品牌吸引顾客， 减少顾客转移成本。
2.3 信息系统与组织战略
三、基于信息系统的组织战略
成本领先战略 如果企业选择成本领先战略，信息技术是非常有效的工具。信息技术支持下的供应 链管理系统有助于企业快速获取顾客信息，掌握顾客的购买行为，便于更好地预测产品库 存和货架摆放位置，也方便顾客通过在线销售系统以低价格购买企业的产品。。
2.2 信息系统对组织的影响
四、组织变革的阻力
信息系统通过影响组织的关键资源——信息的存取，来影响一个组织中谁做什
么、何时、何地和如何做。许多新的信息系统应用会导致人员分工和办事规程的变 化，而那些业已形成的工作模式很难改变，为了适应新的工作任务职员需要进行再 培训和额外的付出而得不到任何补偿。 技术的作用会被组织的任务、结构和人员的不适应和抵制等弱化。在这个模型 中，变革的唯一方式是同时改变技术、任务、结构和人员。
管理学(马工程)——第一章-第二章
巴纳德：社会系统学派
《经理人员的职能》1938年 • 组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系
统。 • 正式组织具备的三个条件：明确的目标；协作的意
愿；良好的沟通 • 经理人员的职能： 建立并维持一个信息系统；使组
织中每个人都能做出贡献；阐明组织的目标。 • 非正式组织是因为工作上的联系而形成的有一定看
理想行政组织体系的特点
1. 存在明确的分工 2. 形成指挥链或等级体系 3. 正式选拔，根据职务要求来任用 4. 正式任命 5. “专职的”管理人员 6. 行政人员不是企业的所有者 7. 严格的规则、纪律、程序 8. 以理性准则处理关系
系统管理理论
• 运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管 理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点：
二、管理的内涵
2. 组织
职务设计
• 分析需要设置哪些岗位
机构设计 结构设计
• 将不同岗位加以组合形成不同的部门 • 规定不同部门在活动过程中的相互关系
人岗匹配 发布工作指令
• 将适当的人员安置在组织结构的适当岗位 • 指挥人员，并提供必要的物质和信息条件
组织结构的调整和变革 • 适时调整组织结构
二、管理的内涵
1. 工作定额。时间研究和动作研究，科学地确定工作 定额
2. 标准化。操作方法、工具、设备、环境的标准化 3. 能力与工作相适应。挑选和培训“第一流的工人” 4. 差别计件工资制 5. 计划职能与执行职能相分离
泰罗(科学管理之父)，着重研究如何提高单个工人的劳 动生产率，代表作为《科学管理原理》(1911年)。追随 者有吉尔布雷斯夫妇(动作研究和工作简化)、甘特(甘特 图)等
（12）人员稳定
（6）个人利益服从整体利益 （13）首创精神
5.《管理学基础(第六版)试题库答案
一、速测题（填空题）第1章管理概述1.1.1管理是共同劳动的产物。
1.1.2管理既是科学又是艺术，是科学与艺术的结合。
科学，是强调其客观规律性；艺术，则是强调其灵活性与创造性。
1.1.3管理系统一般由以下要素构成：⑴管理目标；⑵管理主体；⑶管理对象；⑷管理媒介；⑸管理环境。
1.1.4高层管理者以决策为主要职能。
1.1.5中层管理者是高层管理者决策的执行者。
1.1.6基层管理者负责现场指挥与现场监督。
1.1.7所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。
1.1.8管理机制主要包括运行机制、动力机制、约束机制等三个子机制。
1.1.9按存在于社会组织的内外范围划分，管理环境可分为内部环境和外部环境。
1.1.10组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。
1.1.11中基层管理者的十大管理实务：⑴确定目标；⑵制定计划；⑶建立机构；⑷配备人员；⑸指挥；⑹激励；⑺沟通；⑻协调；⑼监控；⑽评估。
1.1.12管理核心技能的“1+3”模式是指以管理者的概念技能为统领（“1”），包括人际技能、行政技能、技术技能等三大领域技能（“3”）的管理者核心技能体系。
1.1.13泰罗的科学管理理论以现场管理为重点，以提高劳动生产率为中心。
1.1.14 法约尔的一般管理理论以组织管理为重点，着重研究企业的整个活动。
1.1.15梅奥认为企业中的人首先是“社会人”1.2.16卡斯特等人的系统管理学说，是以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。
1.2.17卢桑斯的权变管理的基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。
1.2.18 非理性主义倾向强调管理中的“软”因素，倡导一种以人为核心、带有感情色彩、注重灵活创新的非理性的管理模式。
1.2.19 “学习型组织”理论提出五项修炼：追求自我超越、改善心智模式、建立共同愿景目标、开展团队学习、锻炼系统思考能力。
《企业内部控制应用指引》解读及运用
《企业内部控制应用指引》解读及运用《企业内部控制应用指引》解读及运用序言2022年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》（以下简称配套指引）。
该配套指引连同2022年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系，自2022年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2022年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。
同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。
配套指引由21项应用指引（此次发布18项，涉及银行、证券和保险等业务的3项指引暂未发布）、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。
关于应用指引的分类应用指引可以划分为三类，即内部环境类指引、控制活动类指引、控制手段类指引，基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务和事项。
对比：基本规范五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。
内部控制基本规范五要素与应用指引对比表内部控制应用指引第1号——组织架构内部控制应用指引第2号——发展战略内部环内部环内部控制应用指引第3号——人力境境资源内部控制应用指引第4号——社会责任内部控制应用指引第5号——企业文化内部控制应用指引第6号——资金活动风险评估内部控制应用指引第7号——采购业务内部控制应用指引第8号——资产管理控制活控制活内部控制应用指引第9号——销售动动业务内部控制应用指引第10号——研究与开发内部控制应用指引第11号——工程项目内部控制应用指引第12号——担保业务内部控制应用指引第13号——业务外包内部控制应用指引第14号——财务报告内部控制应用指引第15号——全内部监面预算督内部控制应用指引第16号——合控制手同管理段内部控制应用指引第17号——内部信息传递信息与沟通内部控制应用指引第18号——信息系统第一章内部环境类应用指引内部环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。
组织行为学(第2章)
内向
2020/11/30
组织行为学(第2章)
统计分析结果：
n D型领导者占： 54.2% n C型领导者占： 20.8% n A型领导者占： 17.7% n 混合型领导者占：7.3% n B、E型一个也没有
2020/11/30
组织行为学(第2章)
三、霍兰德的职业人格类型
（人—匹配理论）
n 现实型（R）：喜欢需要技术、力量和协调性的身体活动。 害羞、真诚、执着、稳定、服从、实干
组织行为学(第2章)
五、有关个性的基本理论
（一）气质论 1、气质内涵
▪ 心理过程速度 ▪ 心理过程的稳定性 ▪ 心理过程的强度 ▪ 心理活动的指向性
2020/11/30
组织行为学(第2章)
2、四种气质类型
气质类型
多血质 （活泼型）
胆汁质 （兴奋型）
粘液质 （安静型）
抑郁质 （抑制型）
内外向性
外 外 内 内
组织行为学(第2章)
（二）卡特尔个性理论
A孤独（外向）
B迟钝（聪慧）
C情绪激动（情绪稳定） E顺从（支配）
F严肃（乐天）
G敷衍了事（负责）
H胆怯（冒险）
I理智（敏感）
L信赖（怀疑）
M现实（幻想）
N直率（世故）
O自信（忧虑）
Q1保守（激进）
Q2随群（自立）
Q3不拘小节（自律严谨） Q4心平气和（紧张）
2020/11/30
组织行为学(第2章)
4、冒险倾向
n 人们愿意冒险的程度。高冒险倾向的 个体比低冒险倾向的个体可以更快的 速度做出决策，决策前信息量也少。 如股票经纪人与审计工作者，两者完 全不同。
2020/11/30
第2章外部环境分析
二、环境的特性及认识方法
怎样辨识不同特性的环境？
第2章外部环境分析
变化程度
稳态
动态
简 单元 1
单元 2
历史分 稳定的和可预测的环境，要素少；
动态和不可预测的环境，要素少；
析预测 单 要素有某些相似并基本上维持不变；
复 对要素的复杂知识的要求低。
杂
程
要素有某些相似但处于连续的变化
1.PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行 业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆 盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？
2.对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓 住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以 你应该判断重点在那里？
第2章外部环境分析
产业经济特点框架
因素/特点
战略重要性
市场规模
小的市场不能吸引大和新的竞争者；大的市场经常引起公司的
关注，以要求上属企业在具有吸引力的产业建立竞争地位。
市场增长率
快速增长培育新的进入者；增长速度下降引起竞争增强并使弱
小的竞争者退出。
生产能力过剩与短缺过剩推动价格和利润边际的下降；短缺拉动它们上升。
两个主要特性：
复杂程度：需要发生相互作用的单位的数目多 少及组织所需要的知识的复杂程度—— 简单 或复杂 （case:美次贷危机引发金融海啸）
变化程度：环境因素基本不变或可以分辨和预 见 或出乎意外的因素（不确定性） — 静态或动态
第2章外部环境分析
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战 略能够获得成功的前提。
行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的 产业链上下游各环节的利润结构分布。
组织变革与战略管理
组织变革与战略管理第一章：什么是组织变革组织变革是一种策略性的、有意识的改变组织结构、组织文化、业务流程、管理制度等组织元素的过程。
随着时间的推移，组织内部和外部的环境都有了变化，使得组织面临着许多挑战和机会。
组织变革是为了更好地适应环境变化、迅速回应市场需求或者提高组织绩效而进行的改变。
在过去的几十年中，不断出现新的技术、新的市场和新的竞争对手，这些都促使组织必须不断地进行变革。
第二章：为什么需要进行组织变革组织需要进行变革的原因有很多，但是大多数情况下都是因为以下原因：1. 竞争状态发生变化：随着市场竞争的不断加剧，组织必须不断改变以适应新的市场需求。
如果组织不能及时作出调整，那么就有可能会被竞争对手所淘汰。
2. 经济环境发生变化：经济环境的不断变化使得组织必须进行变革以保持自身竞争力。
例如，如果市场不景气，组织往往需要缩减成本以保证生存。
3. 技术进步：技术的不断发展使得组织必须不断更新自身的设备和工艺以适应市场需求。
如果组织不能及时作出调整，就可能会落后于竞争对手。
第三章：组织变革的步骤组织变革的步骤一般包括以下四个方面的内容：1. 确定变革目标：组织需要确定自身的变革目标，包括变革范围、变革目标、变革目标的实现方式、变革所需的资源等。
2. 制定变革计划：组织需要制定变革计划，其中包括变革的时间表、实施变革的步骤和方法、组织变革所需的资源等。
3. 实施变革：组织需要实施变革计划，这包括改变组织结构、制定新的业务流程、改变管理制度等。
4. 监控和评估变革：组织需要不断对变革进行监控和评估，以确保变革的顺利进行和达到预期目标。
第四章：战略管理的概念战略管理是指组织为实现自身长期目标而采取的有计划和有组织的管理活动。
战略管理包括确定组织的目标和方向、制定战略计划、实施战略计划、评估战略实施效果等内容。
组织面对不同的外部环境和内部资源，需要制定不同的战略计划以实现其发展目标。
第五章：组织变革与战略管理的关系组织变革和战略管理是紧密相关的两个管理活动。
管理学第二章组织环境
在位优势
难易
政府许可 （政府管制）
老厂家对新进入者而言所具有的综合优
势。如拥有专利、熟练工人和管理人员、
健全的进货渠道和分销渠道、关键资源 垄断（甚至控制原材料的控制）
环境的竞争性分析
替代品的威胁分析（1）
替代品的含义：产品的使用 价值或功能相同，能够满足 消费者的需要相同，在使用 过程中可以相互替代的产品
1、管理方面
1、管理方面
（1）企业有六类产品，但因集权型管 理，效力发挥不佳 （2）中级主管效绩欠佳者过多 2、市场及产品方面 （1）产品A已经过时，市场占有率急 剧下降 （2）某客户占产品B销售量的50%
（1）宜采用分权型管理 （2）加强管理，拟订培训计划 2、市场及产品方面 （1）研究开发新产品 （2）开拓新市场，降低对单一客户的 依赖
管理学第二章组织环境
在这一章里，首先讨论影响管理者 从而影响组织运作的主要力量——一般 环境和特殊环境、内部环境以及管理者 调整组织以应对环境力量变化的方法。
管理学第二章组织环境
组织文化与环境对管理者构成 压力，制约着他们的选择。
然而，管理者也并非无能为力。 在一个相当大的范围内，管理者 能够对组织绩效施加重大影响， 这正是一个优秀的管理者与拙劣 管理者的区别。
组织环境的构成
组织的一般环境（4）
技术力量
内容：技术水平、技术 要求；技术进步；技术
开发投资与重点。
研究技术环境目的：科学技术是第一生产力， 技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的 重要因素。企业能否不断超越自我，或在竞争 中脱颖而出，都依赖于对技术发展研究的重视
第三节 特殊环境
1、特殊环境要素：直接影响组织 业绩的外部因素
管理学第二章组织环境
《管理学基础》教学教案—03管理环境与组织战略
《管理学基础》教学教案—03管理环境与组织战略教学目标：1.了解管理环境的概念及其特点；2.了解组织战略的概念及其作用；3.掌握管理环境对组织战略的影响。
教学内容：一、管理环境的概念及其特点1.管理环境的定义：管理环境是指影响组织发展和运行的内外部各种因素的总和。
2.管理环境的特点：(1)多元性：管理环境是由多种因素构成的复杂系统；(2)动态性：管理环境是不断变化的，需要不断适应和调整；(3)不确定性：管理环境充满不确定性和风险，需要及时应对；(4)相互作用性：管理环境中各种因素相互作用、相互影响。
二、组织战略的概念及其作用1.组织战略的定义：组织战略是组织为实现其长期目标而选择的行动方案和资源配置。
2.组织战略的作用：(1)指导组织发展：组织战略为组织发展提供明确的方向和目标；(2)调整组织结构：组织战略影响组织结构和资源配置；(3)提高绩效表现：有效的组织战略能够提高组织的绩效和竞争力。
三、管理环境对组织战略的影响1.内部环境对组织战略的影响：(1)组织文化：不同的组织文化会对组织战略的选择和实施产生影响；(2)组织结构：组织结构的灵活性和效率会影响组织战略的执行。
2.外部环境对组织战略的影响：(1)经济环境：宏观经济状况、市场需求、资源价格等会对组织战略产生影响；(2)技术环境：科技发展、创新能力等对组织战略的选择和实施具有重要影响；(3)法律环境：法律法规的变化对组织战略的合规性和风险管理有影响。
教学方法：1.讲授法：通过讲解理论内容，让学生了解管理环境和组织战略的基本概念和作用。
2.讨论互动：组织学生进行小组讨论，分享对管理环境和组织战略的理解和案例分析。
3.案例分析：引导学生分析实际案例，探讨管理环境对组织战略的影响及应对策略。
教学过程：1.开场导入：通过引入一个具体的案例，引导学生思考管理环境和组织战略的关系。
2.理论讲解：讲解管理环境和组织战略的概念及特点，介绍管理环境对组织战略的影响。
国开作业《组织战术战略》学习记录(第1-10章)参考678
国开作业《组织战术战略》学习记录（第1-10章）参考678第1章：组织战略的概述组织战略是指组织为了实现其长期目标而制定的整体行动计划。
它包括确定组织使命、愿景和价值观，分析外部环境和内部资源，制定战略目标和策略，并进行战略实施和评估。
第2章：组织战略的制定过程组织战略的制定过程包括外部环境分析、内部资源分析、战略目标制定、战略选择和战略实施五个步骤。
在外部环境分析中，需要了解市场趋势、竞争对手和法律法规等因素。
在内部资源分析中，需要评估组织的人力、技术和财务资源。
制定战略目标时，要确保与组织的使命和愿景相一致。
战略选择时，需要综合考虑各种因素并进行决策。
战略实施包括组织资源配置、战略沟通和监控等活动。
第3章：组织战略分析方法组织战略分析方法包括SWOT分析、PESTEL分析和五力模型分析。
SWOT分析通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来确定战略方向。
PESTEL分析通过考察政治、经济、社会、技术、环境和法律因素来评估外部环境。
五力模型分析通过研究竞争对手、供应商、顾客和替代品的影响力来评估竞争力。
第4章：组织战略目标的确定组织战略目标的确定需要考虑组织的使命和愿景，结合外部环境和内部资源进行分析。
目标应具有可衡量性和可实现性，并与组织的长期目标相一致。
目标的确定应该明确和具体，以便于后续的战略实施和评估。
第5章：组织战略选择的决策方法组织战略选择的决策方法包括决策树分析、多属性决策和场景分析。
决策树分析通过构建决策树来评估各种决策方案的优劣。
多属性决策通过对不同属性的权重进行评估和比较来选择最佳方案。
场景分析通过考虑不同场景的可能性和影响来评估战略选择的风险和收益。
第6章：组织战略实施的关键问题组织战略实施的关键问题包括资源配置、组织结构设计、战略沟通和人员培训等。
资源配置要合理分配人力、技术和财务资源，以支持战略目标的实现。
组织结构设计要与战略目标相匹配，并具有适应性和灵活性。
战略沟通要确保战略的有效传达和理解。
组织行为学 第二章 理解组织环境
具体环境
对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的 要素。 要素。
顾客
组织产品或服务的购买者， 组织产品或服务的购买者，主要包括所有处于直接使用目的而购买以及再 加工或再销售目的而购买本组织产品或服务的个体和组织。 加工或再销售目的而购买本组织产品或服务的个体和组织。
供应商
组织活动所需各类资源和服务的供应者。例如，为企业提供原材料、设备、 组织活动所需各类资源和服务的供应者。例如，为企业提供原材料、设备、 工具、能源及土地和房地产的各类供应商，为企业提供资本金和信贷资金 工具、能源及土地和房地产的各类供应商， 的股东、银行、保险公司、福利基金会， 的股东、银行、保险公司、福利基金会，以及提供人力资源的个体和中介 机构等。 机构等。
政 会 治
社
化
政治
一般环境
在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境， 在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境， 主要包括政治法律、经济、社会文化、技术、自然五个方面。 主要包括政治法律、经济、社会文化、技术、自然五个方面。
自然 技术 社会文化 经济 政治法律
政治和法律环境 指一个国家的社会制度，执政党的性质， 指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的 方针、政策以及国家制定的有关法令、法规等。 方针、政策以及国家制定的有关法令、法规等。
法律环境要素 1)法律体系 法律体系 2)立法的完备与稳定 状 立法的完备与稳定 况 3)对外资的法律态度 对外资的法律态度 4)商贸政策与法规 商贸政策与法规 5)待遇标准 待遇标准 6)工业产权保护 工业产权保护 7)税收协定 税收协定 8)国际商务争端 国际商务争端
根据国际透明组织2008年最新的廉洁排名，中国名列72 根据国际透明组织2008年最新的廉洁排名，中国名列72 2008年最新的廉洁排名
国际市场营销第二章 文化环境
人们将比萨饼送到家门口。
在冰岛，许多家庭不装电话，多米诺公司与一家路边汽车电 影院组建联锁店，从而开创将比萨饼销售给消费者的新渠道。那 些渴望买到最大众化口味的驯鹿香肠饼的消费者采用最普通的方
式—打汽车转向信号灯，影院老板就会提上 电话以供消费者电
话订购比萨饼。
第一节 文化概论 第二节 文化的变化
的官方标志，并印在了国旗上。所以，当墨西哥当局发现来自美 国的不速之客—“麦当劳”连锁快餐店的蕃茄酱滴在他们所尊敬的 鹰上时，颇为愤怒。为纪念墨西哥的国旗日，墨西哥城的两个 “麦当劳”分店在托盘的垫子上印有该国标志的凹凸画。眼力敏 锐的政府官员冲进店里，没收了那些垫子。一位墨西哥“麦当劳” 的资深经理解释说：“我们从不想冒犯墨西哥人，只是为了帮助
信奉伊斯兰教的消费者比较偏爱星、月图案，但在包装设计中却
忌用星月作为图形，包装造型不宜以类似如来佛等其它宗教形象 作为模式，否则会使人觉得大不敬而影响销售。
（六）价值观念
价值观念是人们对生活中各种事物的评价标准和崇尚风气。 价值观念影响消费是非观、善恶观和主次观，从而影响人们的 消费行为
美国人在谈判成功后会无意识地用拇指和食指弯成一个圈表示“OK”的
意思，而在法国南部这个动作表示这笔买卖毫无价值可言，在日本这个 动作表示向对方索取贿赂，在巴西这个动作是粗野的表现。
在交谈时，阿拉伯人和拉丁美洲人喜欢和交谈者靠得很近，不习惯这种 方式的人如果和对方保持较大的距离，会被对方看作是不礼貌的行为。
多采用当地语言表达，并满足当地人欣赏趣味的名字 注意是否会引起歧义联想
（四）教育
1、评估各国教育水平的常用指标： 文盲率、高等学校入学比例、教育经费/GDP 这个指标对科技含量较高的产品的营销具有较大的参考意义
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
组织环境分析概述(ppt 49页)
1. 企业成长阶段
企业处于不同的发展阶段，就应该采用不 同的发展战略。因此在进行内部环境分析 时，首先要分析企业的成长阶段，以确定 与企业成长阶段相适应的发展战略。许多 学者对企业的成长做了不同的阶段划分， 并在各自研究成果的基础上提出了不同的 成长模型，归纳起来有几十种，其中著名 的有斯坦梅茨的四阶段模型、葛雷纳的企 业成长模型、丘吉尔和刘易斯的五阶段模 型、爱迪斯的十阶段模型和弗莱姆兹的七 阶段理论，这里着重介绍葛雷纳的企业成 长模型。
（2）组织成长的五个阶段 1）创业阶段
在创业的初期，企业有个非常明显的 特点，就是更多地依靠创业者的个人创造 性和英雄主义。
2）集体化阶段 集体化，是指企业透过很多专业化的
经理人去管理若干部门，建立一个管理团 队去指导员工工作，引导员工执行决策层 的决定，企业通过领导而成长。企业发展 到一定程度，又会出现一次振荡，即自立 危机。
3. 环境影响组织，组织也会对环境影响做出反应
从系统论的观点来看，任何组织都不是独 立存在的。组织是一个与外界环境保持密 切联系的开放的系统。一方面，任何一个 组织都被环境所影响，受到环境因素的制 约。另一方面，组织对环境影响也会作出 反应。组织对环境的反应一般分为三类：
1）适应环境。 2）影响环境。 3）更换环境。
组织环境的不确定性主要可从两个维度 来度量：环境的变化程度和环境的复杂 程度。
1）环境的变化程度。指的是不可预见 的变化，如果变化能够精确地预期，即 使是快速的变化，它也不是管理者必须 应付的那种不确定性。
2）环境的复杂性程度。是指组织环境 中的要素数量及组织所拥有的与这些要 素相关的知识广度。
第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式 的、简单、灵活而集权的，高层管理风格崇尚个 人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结 果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创 业者拥有所有权。
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项目A
项目B
2-11
组织结构的形式
• 矩阵型组织——企业的结构方式是创造一个双重的 层级，即职能部门与项目部门具有同等的重要性。
董事会 总裁 项目副总裁 营销副总裁 2单位资源 制造副总裁 1.5单位资源 财务副总裁 1单位资源 研发副总裁 3单位资源
2-18
组织文化
文化是指不成文的行为准则或规范，这些行为规范和准则 由组织各部门的成员共同遵守，并被传授给所有的企业新 员工。
影响企业文化产生的重要因素
– – – – – – – 技术 环境 地理位置 奖励系统 规则和程序 重要组织成员 关键事件
2-19
组织文化对项目管理的意义
项目导读：雷诺赛车团队
• 部门相互影响
• 员工对目标的投入
• 项目计划编制 • 绩效评价
2-20
小结
• 了解有效的项目管理是怎样发挥作用，以达到战 略目标的。
• 认识企业战略模型的三个步骤：制定、实施和评
价。
• 认识到识别关键项目干系人并在项目开发环境中
管理这些干系人的重要性。 • 识别三种基本的组织结构形式 及其对项目管理的 意义。
战 略
技术活操作的动机 为获得更高市场接受率而对产品进行重新开 发 为提高效率和有效性而建立新的商业流程 战略方向的变化或产品组合的重新配置 创造新的战略联盟
项 目
新工厂的建设或设施的现代化 重构项目 新产品线 与供应链成员协商（包括供应商与分销商） 逆向的工程项目
匹配或改进竞争者的产品或服务
改进跨部门沟通和供应链关系的有效性 促进跨部门的互动，提高新产品或服务的引 进效率，改进部门间的协调
项目型为主的组织
以项目型为主的组织关系到这样一种信念，即相信企业最 终可以通过创建完全的项目型组织而获得最大的收益。 实例：洛克希德集团项目中的“臭鼬工厂”模型 • 尽力扩大项目经理权力 • 将市场机会放在职能保持的前面 • 对外部客户的关注成为了运作的驱动力
2-16
项目管理办公室
项目管理办公室是指组织内或部门内对项目管理 进行评审或改进的中心机构
a. b. c. d. 项目生命周期 产品生命周期 项目管理生命周期 程序管理生命周期
2-28
完
2-29
2-5
项目干系人关系
上级组织 其他职能经 理 外部环境
客户
项目 经理
高层管理者
项目团队
会计
2-6
管理干系人
1. 评价环境
2. 识别主要参与者的目标 3. 评价自己的能力 4. 定义问题 5. 建立解决方案 6. 测试并改进解决方案
2-7
项目干系人管理周期
识别干系人 实施干系人 管理战略 收集干系人的信息
项目管理办公室的好处： – 将项目经理负责的活动转移一部分给负责提供 辅助服务的人员来完成。 – 通过进行管理专业知识的培训，使项目团队在 需要的时候能获得所需的专业知识。 – 充当知识库 – 成为了改进项目管理过程的重要中心
2-17
项目管理办公室的形式
• 监控中心 – 在这种形式中，项目管理办公室被用 作典型的跟踪和监督工具。 • 控制中心 – 这种形式将项目管理当做一种商业技 术来保护和支持。 • 资源库 – 资源库项目管理办公室的目的是保持并 在需要时提供受过训练的、熟练的项目专业人员。
项目A
项目B
1单位资源
2单位资源
2单位资源
2.5单位资源
2-12
职能型结构的优势与不足
对项目管理的优势 对项目管理的不足
1. 项目在组织的基本职能结构中开 1. 职能孤立使得跨部门的合作比较 困难 发，不需要打断企业的日常活动， 也不需要调整企业的结构 2. 缺乏对顾客的关注 2. 促进知识深度与智力资产的开发 3. 为员工考虑到常规的职业发展道 路。项目团队成员仅需完成要求 的工作，同时与他们的职能部门 保持最大的联系
预测干系人的 行为
项目管理 团队
识别干系人的任务
识别干系人的 战略
确定干系人的优势 与不足
2-8
组织结构
组织结构包括3个关键组成部分：
1. 组织结构指定了正式的汇报关系，包括层级中的级别数量 以及经理与主管的控制范围。 2. 组织结构确定了构成部门的个人以及构成组织的部门。 3. 组织结构包括设计系统来确定部门之间的有效沟通、协调 和整合。
2-21
小结
• 理解公司如何将其结构转变为项目型组织，从而
有助于开展有效的项目管理实践。
• 识别三种形式的项目管理办公室的特点。
• 理解企业文化的关键概念以及文化是如何形成的。
• 认识到支持性组织文化对项目管理实施的正面影
响和负面影响。
2-22
案例分析
• 劳斯莱斯公司
劳斯莱斯公司的主要项目管理干系人有哪些？如何针对 干系人关注的问题来设计干系人管理战略？ 考虑开发喷气发动机固有的财务风险，从正反两方面分 析劳斯莱斯与其他喷气式发动机制造商建立类似与空中客 车联盟的战略伙伴关系。建立这种联盟关系有哪些利弊？
1. 适合动态环境
2. 同时强调项目管理和部门效率 的重要性 3. 促进各部门间的协作 4. 通过项目和部门职责间的竞争 实现稀缺资源的最大利用
对项目管理的不足
1. 双重层次意味着有两个老板
2. 需要大量的时间来协调项目和 部门之间对关键资源的共享 3. 会使同时担任项目和部门职责 的人员有挫败感
2-15
3. 由于结构问题、沟通缓慢、项目 直接所有权的缺乏以及职能部门 间优先权的竞争，导致项目常常 要花更长时间来完成
4. 由于各职能部门的利益与履行义 务的不同，导致项目局部优化
2-13
项目型结构的优势与不足
对项目管理的优势
1. 将权力仅授予项目经理 2. 促进组织内与职能部门间的沟 通
对项目管理的不足
a. b. c. d. 远离团队或参与一个可能难以得到晋升的项目 与有相似技能的人一起工作 因为某项目具有较高的优先级所以长时间地工作 因为她太忙了而不能参加她个人的认证考试
2-27
项目管理职业认证考试样题
5. 职能经理正计划与公司新任项目经理一起完成更换 计费系统的项目。在讨论这个项目的时候，职能经 理更关心系统创建后的运行成本，系统更新率是多 少年。什么最能反映职能经理关心的问题： b
2-9
组织结构的形式
• 职能型组织——企业的结构方式将从事相似活动 的人组成部门。
董事会 总裁 营销副总裁 市场研究 外包 销售 签订合同 测试 制造副总裁 物流 会计服务 新产品开发 财务副总裁 研发副总裁
配送
售后服务 仓储 广告 制造 员工福利 质量
2-10
投资
研究实验室
组织结构的形式
• 项目型组织——企业的结构方式是将员工分组为 负责临时任务的项目团队。
1. 建立与维持项目团队的成本较 大 2. 项目团队成员可能只是对项目 忠诚而不是对整个组织忠诚 3. 维持知识资产的攻击比较困难
3. 促进有效、快速的பைடு நூலகம்策
4. 有利于培养项目管理骨干人员 5. 鼓励对市场机遇的快速响应 4. 项目团队成员为其在项目完成 后的去向担心
2-14
矩阵结构的优势与不足
对项目管理的优势
2-23
项目管理职业认证考试样题
1. 职能经理的主要职责是什么： a
a. b. c. d. 控制资源 当项目经理不在的时候管理该项目 定义业务流程 管理项目经理
2-24
项目管理职业认证考试样题
2. 高级管理人员在项目中的典型职责是什么： c
a. b. c. d. 支持项目 付款 支持项目、解决资源问题和其他冲突 解决资源问题和其他冲突
2-25
项目管理职业认证考试样题
3. 管理和监督项目经理、文件和政策的组织是什么：a
a. b. c. d. 项目管理办公室 强矩阵 职能部门 纯项目
2-26
项目管理职业认证考试样题
4. 一名业务分析员有一条对其十年的职业生涯十分重 要的职业发展道路，她被安排到一个具有强矩阵组 织结构的项目中。以下哪一项可能会对项目产生消 极影响： a
企业IT投入
同步工程项目
2-3
战略要素之间的关系
任务
目标
战略
目的
方案
2-4
干系人管理
项目干系人指的是那些与项目有利害关系的个人或群体， 他们能够给项目的发展带来潜在的正面或负面影响。 项目干系人包括： 内部干系人
• • • • 高层管理者 会计 其他职能部门经理 项目团队成员
外部干系人
• • • • 客户 竞争对手 供应商 环境、政治、消费者及其他干预群体
第2章
组织的环境: 战略、结构和文化
2-1
项目与组织战略
战略管理是一门科学，它研究制定、实施与评价跨 职能部门的决策，使得企业更好地达成组织目标。 它包含以下部分:
– – – – 制定愿景说明和任务说明 制定、实施与评价 制定跨部门的决策 达成目标
2-2
项目反映战略
项目被称之为企业战略的“奠基石”。这意味着组织的 整体战略愿景是项目开发的驱动力量。