并购重组案例研究(二) 海尔集团资本运营案例研究
上市公司并购融资问题研究——以海尔集团并购通用家电为例
上市公司并购融资问题研究—以海尔集团并购通用家电为例目录1 导论 (3)1.1研究背景 (3)1.2研究意义 (3)1.3国内外研究综述 (4)1.3.1国内研究综述 (4)1.3.2国外研究综述 (4)1.4内容框架和研究方法 (5)1.4.1内容框架 (5)1.4.2研究方法 (5)1.5创新与不足 (5)1.5.1创新之处 (5)1.5.2不足之处 (5)2 理论概述 (6)2.1并购概念 (6)2.1.1并购含义 (6)2.1.2兼并、收购和合并三者相同之处 (6)2.2并购融资概念 (6)2.3并购融资方式 (6)2.4并购融资理论 (7)2.4.1 ＭＭ理论 (7)2.4.2优序融资理论 (7)2.4.3委托代理理论 (7)3 海尔集团并购通用家电案例分析 (8)3.1案例总体概况 (8)3.1.1案例介绍 (8)3.1.2海尔集团简介 (9)3.1.3通用电气简介 (9)3.2海尔集团并购融资过程 (10)3.3海尔集团并购动因 (11)3.3.1稳固行业地位，发挥品牌效应 (11)3.3.2提升技术创新，加强产品竞争力 (11)3.3.3优化资源配置，提升盈利能力 (11)3.3.4开拓国际市场，发展面向全球化 (12)3.4典例启示 (12)4 现状及问题分析 (13)4.1我国上市公司并购融资现状 (13)4.2我国上市公司并购融资存在的问题 (15)4.2.1融资方式缺乏 (15)4.2并购融资方式与并购理论相悖 (15)4.2.3我国投资银行等金融机构发展水平较低 (15)5 对策及建议 (16)5.1坚持科学的并购融资方式并合理运用 (16)5.1.1合理运用适合自己的并购融资方式，保持独特性 (16)5.1.2遵循优序融资等科学并购融资理论 (16)5.1.3开拓融资新渠道，探索创新融资方式 (16)5.2不断发展并完善我国并购融资市场 (16)5.2.1发展债券市场，支持债券融资 (16)5.2.2满足资本市场多样化需求，创造优良并购融资环境 (17)5.2.3创新市场退出机制 (17)5.3完善我国并购市场相关法律制度 (17)5.3.1完善我国相关税法制度 (17)5.3.2完善发行证券法规制度 (17)5.4加强对并购融资中介机构的管理 (18)5.4.1加强对并购融资金融机构地规范管理 (18)5.4.3大力发展其他金融中介机构，促进中介机构多样化 (18)5.5改善并购融资中的其他非市场化因素 (18)5.5.1减少政府干预，发挥市场经济的优势 (18)5.5.2完善上市公司治理结构 (18)参考文献 (19)致谢 .................................................................................... 错误!未定义书签。
基于价值链的企业营运资金管理研究以海尔集团为例
1、财务状况良好
1、财务状况良好
海尔集团的财务报表显示，其总资产周转率、应收账款周转率和存货周转率 等财务指标均处于行业领先水平。这表明海尔集团在资金管理和运营效率上具有 较高的水平。
2、经营效益显著
2、经营效益显著
海尔集团在经营效益方面表现优异，其净利润率和净资产收益率等指标均处 于行业领先地位。这表明海尔集团在实现企业价值最大化方面具有较高的水平。
基于价值链的企业营运资金 管理研究以海尔集团为例
目录
01 一、海尔集团简介
02
二、海尔集团的营运 资金管理策略
03
三、海尔集团的营运 资金管理绩效
04 四、结论与建议
05 参考内容
内容摘要
在全球化和数字化不断推进的背景下，企业的生存和发展不再仅仅取决于产 品的质量和价格，而更依赖于企业的运营效率和管理能力。其中，企业的营运资 金管理成为了决定企业生死存亡的重要因素。本次演示将以海尔集团为例，探讨 基于价值链的企业营运资金管理。
参考内容
内容摘要
在当今全球化的市场中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。营运 资金管理作为企业管理的重要组成部分，也受到了广泛。本次演示以海尔集团为 例，从供应链视角探讨营运资金管理的有效性和优化策略，以期为企业提供借鉴 和参考。
一、供应链管理与营运资金管理 概述
一、供应链管理与营运资金管理概述
供应链管理是指将供应商、制造商、分销商和消费者紧密在一起，通过对物 流、信息流和资金流进行协调和管理，实现供应链的优化和效率提升。营运资金 管理则是指对企业生产经营活动中资金的筹措、运用和监管等方面的管理。有效 的营运资金管理
一、供应链管理与营运资金管理概述
可以保证企业正常的生产经营活动，同时还可以降低企业的财务风险和成本。
海尔集团的发展与资本运营-海尔集团资本运营案例
海尔集团的发展与资本运营|海尔集团资本运营案例海尔集团的发展与资本运营一、海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。
在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。
１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。
到１９９１年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。
海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。
目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。
二、资本运营的两种方式诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。
海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
海尔集团并购案例分析1.doc
海尔集团并购案例分析1海尔集团并购案例分析海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。
目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
１９９６年出口创汇达５７００万美元。
集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。
从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。
至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。
在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。
顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。
企业并购前后财务风险分析探讨-以海尔公司为例
企业并购前后财务风险分析探讨——以海尔公司为例摘要纵观全球并购市场的蓬勃发展,并购已成为当今资本市场的最热话题,中国企业在并购中饰演着越来越积极的角色，随处可见中国企业活跃的身影，通过企业合并和收购来实现公司发展，这是行业快速发展和扩大获取技术和知识资源的途径，因此并购越来越受到中国企业的重视。
中国许多企业都采取了这样的经营措施来加速了企业的发展。
而在高利益的驱使下同时也伴随着高风险，由于财务风险而导致的企业并购失败更或是让企业深陷危机的案例也不在少数。
因此，如何有效地把控企业并购所潜在的财务风险也是我们财务管理所需要解决的难题。
本文将通过海尔家用电器的并购来详细分析企业合并和收购过程中的财务风险。
在此基础上，总结并提出建议来防范其财务风险，希望能帮助到未来企业并购的发展。
关键词：企业并购；财务风险；海尔公司Financial risk analysis before and after merger andacquisition——Take Haier as an exampleAbstracLooking at the vigorous development of the global M & a market, M & A has become the hottest topic in the capital market, Chinese enterprises play a more and more active role in M & A, and there are active figures of Chinese enterprises everywhere. It is a way for the industry to develop rapidly and expand access to technology and knowledge resources through business merger and acquisition, so M & A is more and more valued by Chinese enterprises. Many Chinese enterprises have taken such management measures to accelerate the development of enterprises. However, driven by high profits, there are also high risks. There are not a few cases of M & a failure or crisis caused by financial risks. Therefore, how to effectively control the potential financial risks of M & A is also a problem we need to solve in financial management. This paper will analyze the financial risks in the process of enterprise merger and acquisition through the merger and acquisition of Haier household appliances. On this basis, it summarizes and puts forward suggestions to prevent its financial risks, hoping to help the development of M & A in the future.Key words:Merger and acquisition; Financial risk; Haier一、绪论（一）研究背景并购是企业为了实现快速有效的扩张而采取的有效措施之一，从19世纪至今，西方国家经历了数次并购的浪潮。
海尔集团营运资金管理模式分析
降低 了生产 环节 的库存 成本 ， 减少 了资金 沉淀 ， 高了企 提 业 的营运资 金周转 速度 。海尔 集 团生产 渠道营 运资金 管理
下 ，供应商能够对海尔的库存 进行精准的预测 ，并对海
尔 的 库存 需 求 作 出及 时 的反 应 ，这 样 就使 海 尔 在保 证 正 常销 售 的情 况 下库 存 达 到最 小 化 ，甚 至 实现 零 库存 的 目
供 应商 信 用 评级 制 度 。采 用定 量 与定 性 的方 法对 供 应商
的信用情况进行定期评估 ，建立供应 商信用档案 ，及 时 淘汰信誉等级低的供应商 ，并加强与信誉等级高 的供应
商 的长 期 互 惠合 作 ，这 样 就避 免 了 因供 应 商 违约 而 造成
的企业 营运 资金 周转 困难 。
二 、生产渠道 的 营运资 金管理
、
采 购 活动 是 企业 营 运 资金 周 转 的起 点 。采 购 渠道 的
营运资金主要包括材料存货 、应付账款 、应付票据和预
付 账 款 等 ，加 强采 购 渠道 的营 运 资金 管 理是 保 障 企业 整 体 营 运 资金 正 常 运转 的第 一步 。影 响 企 业采 购 渠 道 营运 资金 周 转 的主 要 商业 合 作 伙伴 是 供应 商 ，因此 ，采购 渠 道营运 资金 管理 的关键 是加 强与供 应商关 系 的管理 。 海 尔集 团 推行 全 球 化采 购 策 略 ，其供 应 商遍 布全 球 各 地 。 为 了加 强对 供 应商 的管 理 ，海 尔集 团利 用 网络 技 术 和信 息技 术 建立 了统一 的供 应 商关 系 管理 平 台 ，与 供 应 商 之 间实 现 信息 的 即时共 享 。通 过 供应 商 关 系 管理 平 台 ，海 尔 集 团所 有 的供应 商 都 可 以在 网上接 受 订 单 ，并
海尔集团资本运营案例研究
第二次变形 2001年，青岛海尔利用增发募集资金和部分自 有资金共计20亿，向海尔投资溢价收购青岛海尔空 调器有限公司74.45%的股份产生的股权投资差额， 20亿元一次性转让给海尔投资，海尔投资拥有了资 本运作的“第一桶金”。从此，海尔集团以海尔投 资的名义进行了一系列的资本扩张，如控股长江证 券、设立海尔纽约人寿等，海尔投资旗下的公司总 资产已超过650亿元。
2019/3/22 17
三、海尔资本运营成功的启示
善于寻找和发现被低估的资产，并大胆实施并购， 这是海尔激活“休克鱼”的内核
正确选择兼并目标，使之符合自己的多样化战 略，尽量避免“拉郎配”；激活“休克鱼”，是海 尔在企业兼并目标选择上的一个创新。按照激活 “休克鱼”理论，选择那些硬件不错，但软件不强 的企业，即那些技术、设备、人才素质欠佳，只是 因管理不善市场竞争中败阵的企业。
2019/3/22
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杠杆兼并
杠杆兼并是指企业在银行贷款或金融市场借贷的支持下进 行的兼并收购活动。海尔集团于1997年以2928万元作为向顺德 海尔电器股份限公司借款，在产品生产出来以后，分3年3次等 额用海尔股份所分得的利润进行偿还的方式，控制了广东爱德 电器公司下属洗衣机厂的60%的股权。该洗衣机厂在海尔集团 兼并时已停产半年，海尔集团通过自己的高效管理，在顺德海 尔成立10多天后，便使洗衣机总装线全部恢复运转，1个月后， 洗衣机就开始正式产出产品，以海尔命名的新一代电脑控制自 动洗衣机从这里走向市场。这样，海尔集团一分钱也没花，通 过向被兼并方企业借入资本，实现控股，既扩大了洗衣机的生 产规模，又扩大了市场占有率。
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三、海尔资本运营成功的启示
适应扩张战略的要求，进行组织结构的再造和创 新，充分发挥被兼并企业的自身功能，达到1+1>2 的效果 为了适应兼并战略的要求，张瑞敏提出了 “联合舰队”的组织管理模式，即海尔集团的模 式不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负 担越重；而应是一支联合舰队，每一舰都有自己 很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之 和。海尔把“联合舰队”的模式成功的运用于兼 并企业，这是海尔实施兼并战略的又一创新。 2019/3/22
海尔集团并购通用家电的案例分析
2017年14期总第851期图22016年中国购物网站交易规模市场份额图2中看到的都是B2C 也就是所谓的企业对消费者，近年来这样的市场份额已经很难有大变动，即使唯品会在最近几年市场份额一直在扩大，但是依靠特卖已经难以突破天猫和京东在B2C 市场的地位。
只有通过C2B 即消费者对企业，各大网络APP 的格局才有可能大变。
个性化应该实现大众化，服装网络市场不应该局限在一板一眼的批发然后销售，也不应该局限在消费奢侈品的消费者中，应该跟上现在客户群对于个性化的需求的潮流，在大学生这个“标新立异”的群体中，站住脚。
当然我们所说的个性化不只是说款式、图案的多样化，代表了按照客户的要求设计出符合客户心意的服装，而且还为一些体型特殊的人群订制尺码不大众化的服装。
2.潜在的困难和机遇首先是原料供应方面的问题，如果一个设计师在今年设计了明年应该会流行的款式、样式画出了图纸，在挑选原材料（主要是布料）的时候，原料供应商会要求达到一定的量才给发货，然后原料在加工过程中厂商也会要求达到一定的量才会给予生产。
这一量化的生产就失去了个性化、差异化的意义。
其次是渠道，现在的大部分APP 或者购物网站都会收取高昂的费用，基本上消费者每在这样的APP 或购物网站上面花费一块钱，就只有一半是会到商家手里。
短时期内要想创造一个可以和淘宝、京东三足鼎立的APP 是很难的。
最后我们说一下机遇，3D 智能打印就是服装个性化的机遇，未来能达到最理想的状态就是客户通过网络下单，商家通过3D 打印工场进行加工，然后在最短的时间利用线上的方式送到客户面前。
但是如果这个项目的初期是大学城的话，就会省去很多运输成本。
四、结论当人们的衣食住行等基本要求渐渐的被满足之后，消费者的心理越来越丰富和多样化，当代大学生作为新时代的象征，特别是90后的大学生，大多家庭条件在小康水平左右，他们更加向往差异化、个性化的服装，而网络几乎是新一代大学生的代名词。
服装网络市场的个性化、差异化发展趋势是年轻人丰富的消费行为的必然结果，也是不得不顺应的潮流。
海尔及亚泰集团并购-资本运作实战案例
一、亚泰集团资本运营
从“长春龙达建筑实业公司”发展到“亚泰集团”
1992年，有人给宋尚龙指了一条捷径：与其自己去 运作上市，还不如买个“壳”，借壳上市。可是哪里有 现成的壳呢？宋尚龙开始动用各种关系，四处打探。老 天不负有心人，机会来了。他听说吉林省第一家股份制 企业辽源茶叶股份公司本身具有上市资格，但其总资产 少，自身实力不够，正在寻找合作伙伴。
一、亚泰集团资本运营
第二次是1997年承债兼并总资产9.7亿元、负债11.4亿元 的国家大二型企业双阳水泥厂，将其规范为吉林亚泰水 泥有限公司，通过注入机制、资金、管理很快使其走出 困境。以原厂1993年建成的“中国第一线”为基础，公 司先后投资8亿元兴建日产2000吨和日产2500吨两条新 型干法窖外水泥熟料生产线，技术装备达到国际先进水 平，成为东北地区水泥行业的领跑者。亚泰集团不仅拓 展了产业链，产生了新的利润点，而且盘活了国有存量 资产，被誉为中国资本市场“小鱼吃大鱼”的经典重组 案例。原国家经贸委领导陈清泰评价：为帮助没有资本 金的国有大型企业走出困境找到了一条出路。
二、海尔集团资本运 营
１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备 冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６ ９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用 于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市 也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面 对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员 工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上 市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成 一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提 高。
海尔集团并购案例分析
海尔集团并购案例分析海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。
目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
１９９６年出口创汇达５７００万美元。
集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。
从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。
至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。
在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。
顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。
论海尔集团的并购
论海尔集团的并购海尔集团的并购随着经济全球化的深入发展和市场竞争的激烈，企业通过并购来实现自身的快速扩张已成为一种常见的策略手段。
海尔集团作为中国家电行业的龙头企业之一，一直以来都积极参与并购，通过不断整合资源和拓展市场，实现了自身的快速成长。
本文将就海尔集团的并购策略和实践进行深入分析，以期探讨其在并购方面的成功经验。
首先，海尔集团通过并购策略实现了自身的快速扩张。
自上世纪90年代开始，海尔集团就开始了一系列的并购行动。
例如，1994年，海尔集团收购了位于美国的白金公司，进入了高端市场，并成功推出了“海尔品牌”。
此举不仅提高了海尔的品牌知名度，也为公司进一步扩大市场份额奠定了基础。
此后，海尔集团又相继收购了多个国内外企业，进一步扩大了自身规模，形成了产业链的垂直整合和布局的全球化经营模式。
其次，海尔集团通过并购实现了资源的整合和优化配置。
海尔集团在并购过程中，不仅通过收购其他企业获得了新的生产和销售渠道，还获取了其他企业的技术、人才、品牌和市场资源等。
通过合理整合和配置这些资源，海尔集团能够更好地满足市场需求，提高自身竞争力。
例如，2005年，海尔集团收购了日本伊藤忠产业的家电业务，获得了伊藤忠品牌和销售网络，进一步巩固了海尔在日本市场的地位。
此外，海尔集团通过并购实现了创新能力的提升。
并购可以带来不同企业之间的经验和技术交流，推动企业内部的创新思维和行为模式的转变。
海尔集团在并购过程中，注重吸收和借鉴被收购企业的先进管理理念和创新经验，不断完善自身管理体系和创新机制。
例如，海尔集团在收购了新西兰菲舍尔家电公司后，将其先进的品牌和产品思维引入中国市场，推动了中国家电行业的创新和发展。
然而，海尔集团的并购也面临一些挑战和风险。
首先，海尔集团的并购要求与被收购企业的文化和管理体系的融合。
由于不同企业之间在文化、管理理念和业务模式等方面存在差异，要实现并购的无缝衔接需要付出巨大努力。
其次，海尔集团的并购也需要投入大量的资金和人力资源。
海尔集团资本运营
学海无涯苦作舟！摘要以兼并、收购、参股、控股、重组、无形资产资本运作等为内容的企业资本运营，近年来在我国如火如荼，因为它是我国目前经济体制下盘活国有资产存量、调整产业结构、实现经济增长方式根本性转变的现实有效途径，因而将对我国经济生活产生深刻影响，并且成为我国今后相当长一段时期内人们关注的热点、焦点问题。
本文以海尔集团资本运营为例，探讨其成功的原因，首先阐述了海尔集团的快速发展和市场地位；接着是海尔集团从建立之初到现在的资本运营状况，然后是海尔实施的资本运营和其主要的资本运营模式，最后写海尔成功的资本运营模式带给我们的启示。
【关键词】：海尔集团，资本运营，运营模式，思考与启示AbstractTo mergers, acquisitions, equity participation, holding, restructuring, capital operation and other intangible assets for the content of the venture capital operation is in full swing in recent years in China. In the way of practical and effective, it revitalizes the state-owned assets, adjusts the industrial structure and realizes fundamental change of the economic growth under China's current economic system and it will also have a profound impact on our economic life, and become, for a long period of time, the focus of attention of domestic citizens. In this paper, Haier Group Capital Management, for example, explore the reasons for its success.First elaborated the Haier Group's rapid development and market position; then the Haier Group from the beginning of the establishment to the present operational status of the capital, then the implementation of the capital Haier major capital operations and their operating mode, the last write operation mode of the capital Haier Inspiration.【Key words】: Haier group ，Capital operation ，Operating mode，Think and enlight学海无涯苦作舟！目录1 选题的目的及意义 (1)2 文献综述 (1)3 海尔集团的简介 (2)3.1 海尔奇迹 (2)3.2 市场地位 (3)4 海尔集团资本运营状况 (3)4.1 资本运营的定义 (4)4.2 资本运营的三阶段 (4)4.2.1 资本运营的第一个阶段（1988-1990年） (4)4.2.2 资本运营的第二个阶段（1991-1994年） (5)4.2.3 资本运营的第三阶段（1995年至今） (5)5 海尔实施资本运营 (6)5.1 海尔获中行全球授信额度 (6)5.2 海尔一只脚踏进国际资本市场 (6)5.3 资本运营里程上的新模式 (7)5.4 跨国资本运营，挤占国际市场 (7)6 海尔集团的主要资本运营的模式 (7)6.1 股权融资模式 (8)6.2 “吃休克鱼”的兼并收购策略 (8)6.2.1 整体兼并 (8)6.2.2 控股兼并 (8)6.2.3 杠杆兼并 (9)6.2.4 特许权运营 (9)6.2.5 无形资产运营 (9)6.3 曲线MBO (10)6.4 产融资本结合模式 (10)7 海尔资本运营结果的成功启示 (10)7.1 正确运用资本市场 (11)7.2 成功的企业文化和管理模式 (11)7.3 寻找和发现低估的资产并实施并购 (11)7.4 进行组织机构的再造和创新 (11)学海无涯苦作舟！7.5 合理的利用政策法规 (12)8 结束语 (12)参考文献 (13)谢辞 (14)学海无涯苦作舟！海尔集团资本运营探析1 选题的目的及意义资本运营是在我国社会主义市场经济体制建立过程中提出的一个新的经济范畴。
并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析
并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析一、海尔集团背景介绍海尔集团是在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的家电企业，该集团是集科研、生产及金融各领域于一体的综合性企业。
在公司总裁张瑞敏的带领下，提出了“名牌战略”的指导思想，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股以及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业成为中国家电企业中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
海尔集团从1991年起就实施资产扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家企业，资产已从10年前的几千万元扩张至39亿元，成为中国第一家特大型家电企业。
二、海尔集团并购青岛红星案例分析1.并购的基本过程1993年7月海尔集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。
青岛红星电器公司是当时我国三大洗衣机生产企业之一，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内的知名品牌，但从1995年上半年开始，其经营出现多年未有的大滑坡现象，总资产为4亿元，而总负债达5亿多元，资产负债率高达143．65%，资不抵债1．33亿元。
1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。
在企业并购中，海尔集团提出了“吃休克鱼”的方式。
所谓“休克鱼”就是指一些企业硬件条件很好，管理机制却很落后，由于自身管理经营出现问题导致在市场中节节落后，一旦有新的有效的管理制度注入企业，就会成为一条“活鱼”。
在当时我国现行的体制下，“活鱼”不让吃，吃“死鱼”会闹肚子，只有“吃休克鱼”才是最有效的办法。
海尔擅长管理，采用“吃休克鱼”的办法进行并购，大大提高了企业并购效用，青岛红星集团当时就是这类“休克鱼”，企业的管理不善，员工缺乏凝聚力，致使企业利润连年下滑，直到亏损。
另外，海尔将不变模块与可变模块结合，充分调动员工的积极性。
所谓不变模块是指海尔精神和海尔管理体系，所谓可变模块是指海尔在不同地区并购企业具体的管理手段变通。
海尔集团并购通用家电的案例分析
海尔集团并购通用家电的案例分析摘要：海尔集团并购通用电气家电业务的交易在2016年6月7日正式完成，最终交易金额约为55.8亿美元，这是迄今为止大陆家电业最大的一笔海外并购案。
此次并购有助于海尔集团打开美国市场，实现全球的家电市场格局，推进海尔品牌走向转型之路，对于提高海尔品牌的知名度以及加快实现全球化的进程具有积极意义。
关键词：海尔集团；通用家电；并购一、案例介绍2016年6月7日，海尔集团（“海尔”）控股41%的青岛海尔股份有限公司（SH600690，“青岛海尔”）和通用电气（纽交所：GE）联合宣布，双方已就并购交易签署所需交易交割文件，这标志着通用家电正式成为海尔大家庭一员。
这场并购的完成，不但意味着海尔将成为家电行业全球布局最完整的公司，也意味着海尔全球的资管工作将推至历史新高度。
海尔集团2016年收入达到1190.66亿元，增长32.59%；2016年通用家电贡献公司收入258.34亿元，贡献归属于上市公司股东净利润约4.35亿元；贡献扣除非经常性损益的归属于上市公司股东净利润约8.86亿元。
根据欧睿国际全球大型家用电器调查数据显示，2016年海尔大型家用电器品牌份额为10.3%，实现八连冠。
1.通用电气公司简介通用电气公司，即美国通用电气公司（General Electric Company，简称GE，创立于1892年，又称奇异公司，NYSE：GE），是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
2016年10月，通用电气公司排2016年全球100大最有价值品牌第十名。
美国通用电气公司2017年6月1日宣布，在天津空港经济区启用其首个美国以外、服务于多个业务部门的智能制造技术中心。
在2017年6月7日发布的2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第十三。
2017年6月，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，通用电气公司排名第19位。
2.海尔集团简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，2017年1月10日，世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）正式签署发布的2016年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2016年品牌零售量占全球市场的10.3%，居全球第一，这是自2009年以来海尔第8次蝉联全球第一。